如何提打造高效的招聘团队第一节.docx

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1、如何提打造高效的招聘团队第一节 招聘兄弟会如何提打造高效的招聘团队 第一节:猎头及企业招聘团队在整个招聘过程中所扮演的角色 出于成本考虑, 越来越多的公司组建了“内部猎头部门”来取代传统招聘部门。这样做好处显而易见:节省成本,特别是短期可见成本。毕竟,大多数公司在年终考核KPI的时候,“花了多少钱?办了多少事?”或者“省了多少钱”一向都是令大家骄傲的,拿得出手的成绩。 但凡事都有两面性,在企业决定把内部招聘团队完全打造成成一支内部猎头团队的时候,企业在收获短期经济效益的时候又有哪些潜在风险?打造了一支“内部猎头部门”就能提高招聘效率了吗?下面表一则展示了“内部猎头部门”的优劣势: 表一:内部招

2、聘团队完全取代猎头顾问 优势 劣势 招聘人员Headcount 严格按照实际招聘量 节省人力成本 组建团队灵活,不符合要求的招聘人员自然淘汰 降低猎头服务方面的招聘成本 完全结果导向 快速锁定目标候选人市场 快速了解目标候选人心理预期,并提供切实可靠的解决方案 衡量招聘Headcount的标准完全按职位量来衡量 招聘的难易程度&招聘过程容易被忽略 团队成员不固定,导致培训/磨合等过程拖长 很难建立或有效传递雇主品牌 招聘人员工作量加大,需要参照猎头的工作制定详细的搜寻计划 招聘人员压力过大 招聘人员不再关注招聘过程 可能涉及到商业机密的泄露,或者引发法律 一旦操作不当,目标候选人市场很容易产生

3、排斥心理 * 尤其在人才行业高度集中/人才市场较窄的行业 * 招聘兄弟会有丰富招聘经验的同行一定认可“招聘人员是企业的门面”这一句话!招聘人员在整个招聘过程中如果不能带来“积极“和“正面”影响,恐怕很难吸引候选人继续后面的招聘步骤。 尤其是一些Junior Level的候选人或非常Senior Level的候选人受招聘人员专业度的影响更大。 l Junior Level候选人:一种情况是他们正处在马斯诺人性需求的1或12之间的层次 - 需要一个知名的企业给他们一份安稳和体面的工作,而知名企业的薪资福利及品牌效应一般都不相上下。这种情况下判断公司“好”或“不好”最快的方法就是看招聘人员呈现出来的

4、状态。另一种极端是90后呈现出来的高度“个性化” - 他们直接跨进马斯洛理论的第4或5的某些层面。他们家庭条件优越,从小养成的高度自信、跳跃性及富创造性的思维模式、以及自我为中心的性格特点等使得他们更注重招聘过程中的“个人感受”。 l Middle Level 候选人:处于第2或3层面的Middle Level 候选人,需要严格的分析跳槽风险系数,如:薪水、职位、工作认可度、工作地点、工作与生活的平衡等等 。 l Senior Level候选人:他们大多已经积累了人生的第一桶金,或者至少在其专业领域已经得到社会认可。在他们积累人生宝贵财富的过程当中,大多已经历过高低起伏,深知付出与回报的计算模

5、式等等。因此他们换工作大多数处在地4或5层次的需求 - - 既不是单纯因为薪资,公司的光环也不一定会给他们带来额外价值。 即使他们有超常的逻辑分析能力,他们往往更乐于把工作挑战视为实现自我价值的机会。而是否要跳槽与“招聘过程的愉悦程度”成正比。 招聘兄弟会很显然,上述提到的“招聘过程的愉悦程度”则与招聘人员所体现出来的专业程度密切相关。 猎头顾问的优势是对行业内人才情况的了解,如:人才市场的总体趋势、实时更新的人才动态、快速分析及锁定候选人的能力。而企业招聘人员的优势则为:企业文化的理解及体现、对整个招聘流程的控制、对职位的理解及把握、对候选人职业发展通道的分析及规划。前者是进攻性开拓型的招聘方式,后者则是防守性稳固型的招聘方式。如果我们用市场营销来阐述,猎头顾问是Push的方式销售招聘岗位,而企业招聘人员则应该是Pull的方式吸引候选人对岗位产生浓厚兴趣。因此,企业想要做好招聘,同时需要猎头的Push及内部招聘人员的Pull相结合。 第二节待续

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