生产企业班组长培训课件.ppt

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1、,第一讲：班组长岗位认识,主要内容:,1班组长的定义2.班组长的角色认知3班组长的重要性4.班组长的职责5班组长的作用,认识自己很重要,一)班组长的定义,班组长是指在生产现场,直接管辖520个左右的生产线操作工,并对其生产结果负责的人。管理控制的幅度,因公司及行业区别而有不同,而其称呼也有所不同,有组长、班长、领班、拉长(Team Leader)等称谓。,讨论：班组长在企业管理中 的角色是什么？,二)班组长的角色,班组长的角色认知,对企业来说班组长是基层的管理员，直接管理员工，是（品质)、C（成本）、D（交货期）指标达成的最直接责任者。,班组长的角色认知,对主管人员来说 班组长是主管人员命令、

2、决定的贯彻和执行者，同时对自己的工作起着辅助和补充的作用。班组长是精神传播的窗口，也是主管与员工沟通的桥梁！,班组长的角色认知,对员工来说班组长是直接领导，是员工的良师，也是益友。,班组长的角色认知,对班组长来说是同事，也是工作上的协作配合者，同时也是在晋升方面的竞争对象,几种对班组长角色的认知：,生产技术型(对待设备的方法对待人),盲目执行型(态度强硬官僚作风),哥们儿义气型(感情用事缺乏原则),大撒把型(得过且过缺乏责任),劳动模范型(勤恳务实缺乏领导),班组长管理角色认知,了解自己的权力义务,了解上司的期望,了解下级对自己的期望,1.办事公道,2.关心部下,3.目标明确,4.命令准确,5

3、.胸怀宽广,如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。拿破仑,三)班组长的重要性,3、班组长的重要作用,班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。无论什么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现；班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。,1、班组长所处的位置：现场的中心,相

4、关部门,现场管理者,成果，结果,认可，价值,员工,制造技术 设备技术 品质保证 计划员 调度 工务（水电气）总务（宿舍、食堂）人事行政 安全办 TPM室,2、现场的问题及需要进行的指导,T.W.I.,我们需要优秀的班长,1)让班组长的明确自己的岗位职责2)避免造成各人职责的混乱3)消除两不管区域4)始终明确该由谁负责某项任务或解决某个问题5)消除权力斗争6)促进有效的团队合作,为什么界定岗位职责,四)班组长的职责,提高产品质量提高生产效率降低生产成本防止工伤及事故的发生提高团队凝聚力和团队整体素养,班组长的职责,1)以安全的方式进行生产,穿带必要的个人劳防护用品PPE2)在每个班次的开始与结束

5、时检查工作场地3 保持工作场地的有序安排4)遵循标准化工作5)学习新的生产技能6)贯彻制造质量原则7)根据规定开展全员生产性维修8)争取不断改善工作场地的状况9)参加班前班组会议10)朝着班组共同目标努力工作11)接纳、培训班组新成员12)快速响应暗灯信号,并负责解决问题13)跟踪班组目标,更新班组记事栏,岗位职责具体表现,是企业利润和价值的创造者是企业精神和指令的执行者是生产流程的衔接纽带是班组的支柱和核心是中层管理人员的左右手,五)班组长的作用,课后作业：1，每个小组选出一个队长。2，每个小组为自己小组取一个团队的名字，并为本队作一个口号 主题围绕班组长管理。,交作业时间：下节课程上课前交

6、作业,Thank you!,钟炎浩2010.5.10广州高士,第二讲：班组长的日常工作与管理,内容简介,1班组长的现场管理2班组长的日别管理3.班组长的周别管理4班组长的月别管理5.班组长一天工作顺序6.班组长生产过程管理7.班组长生产结束确认8.班组长生产晚会(班后会）9.班组长生产报告与数据整理,1、现场管理十大内容,标准化（4M1E）,1、有关人员的标准组织架构及组织图 说明“指挥链”说明谁对谁负责工作说明书人员编制基准本班组人工作是什么？固定的（每天、每周、每月），不固定的（工作说明书）,每一个工作的现行作法是不是最省时、省力？（作业标准书）每一个工作须花费时间是多少？（作业标准书）目

7、前的工作量有多少？总需工时是多少?本班组的出勤工时是多少？本班组过去的稼动率是多少%？本班组目前的稼动率是多少%?人员编制应如何调整？其他厂规、员工守则等。,2、有关设备的标准工艺设备管理标准设备和选用与采购评估设备的安装与测试设备档案清册的建立与维持设备维修、保养作业规范设备的报废手续,工艺设备保养标准设备机械、电机结构图设备保养维修项目常见设备故障的紧急处理对策其他工、模、夹、治、量具的管理、保养、操作标准,3、有关材料的“标准”材料组成明细表材料、半成品、成品品质/质量标准领、退、辅料作业标准产品转、调拨作业标准成品入库作业标准,4、有关方法的标准生产计划与管制作业标准作业指导书或作业标

8、准书制程/工序标准产品标准工时表工具布置标准（定置管理）工作研究作业标准（工作分析研究）不合格品管制作业标准纠正与预防措施作业标准品质/质量管制手法使用标准提案改善作业标准,5、有关环境的标准厂区、设备布置图 5S作业标准现场管理作业标准,2、日别管理内容,3、周别管理内容,4、月别管理内容,5.班组长一天工作顺序表（例）,1）早会,早会是基层管理的重要一环,内容：A、教导50%新产品、新方法的说明 标准化工作 品质异常及个人品质、效率的掌握,B、理念25%工作教养 工作伦理 工作习惯,C、目标 生产安排 工作目标 政令传达、市场反应,A、生产能力的确认:,实际产能,标准产能,=,？,B、近期

9、品质状况如何？,C、是否有新型号（或试生产）？,2）计划的确认,注意点：,A、尽量按照标准安排生产，发挥最佳效率。,B、尽量减少型号转换。(或缩短切换时间）,C、有困难时及时向上司报告或与计划部门协商。,3）生产安排,4）生产准备,作业标准确认,注意最新一次修改履历,参照最新版一览表,必须使用最新的版本,挂在相应的工位吗？,是否容易看得到？,员工有无不明白的地方？,A、整理,要点：a、要与不要指的是有无必要保留在现场b、“暂时”不用的也应移走 c、实施红牌战略。,区分要与不要的东西，将不要的废弃或移走。,5S状况如何？,B、整顿,将必要的东西，放到指定的地方，,保持一定的数量，并做好标识。,a

10、、谁都能方便地找到、取用。,b、实施看板战略，谁都能,c、结合动作经济原则。,要点：,马上知道够不够用量。,C、清扫,彻底清扫灰尘、油渍、铁锈、污物等，使,工作场所、设备、用具等达到洁净的程度。,a、不要留死角,b、对设备而言是初期点检，是呵护,c、寻找污染源并尽可能消除,d、规定清扫的担当、工具、方法,D、清洁,要点：a、目视化 一目了然，让问题无处藏身 b、维持要靠标准化 c、要有检查制度,保持整理、整顿、清扫阶段所达到,的成果，并将实施方法标准化。,E、素养,通过以上四阶段的实施、维持，培养员,工的遵守意识，养成良好的工作习惯。,a、遵守的习惯要靠不断,的实际行动来养成,要点：,b、工作

11、礼仪的培养,设备、治工具,计测仪器,在校正期限内吗？,精度如何？测试加以确认,点检设备、治工具、计测仪器,数量是否在合理范围内？,材料（零部件）是否按物料清单出库？,按要求摆放在指定的地方吗？,提示：生产线区域内只能按5S核对表,的要求存放一定数量的材料,其余的材料放置在待投入区,材料（零部件）确认,有无变更指示书,有无特别指示书,有无特采指示书,提示：特采品投入时必须在制品,LOT卡上注明：XX材料特采,变更事项确认,6、班组长生产过程管理,a、抽检材料、部品，记录重要材料的LOT 投入时间。注意保留零件票。b、抽检制品，并如实填写工程品质数据。c、确认不良品，层别分析并寻找对策。,确认是班

12、组长最基本也是最重要的工作,1）工程品质的确认,2）对人、机、料、法、环持续确认,3）生产进度管理,品质异常的基准是 参考：从未出现过的不良；久未出现过的不良；超过平常不良的3倍；客户指出的特定不良,4）品质异常处理,能否解决？,分析对策,实施,异常报告,停线记录,相关部门,YES,对策,NO,5）生产异常处理,以上步骤可滚动进行，但严禁同时进行！,6）型号转换时的注意事项,7、班组长生产结束确认,A、制品委托检查,B、水、电、气关闭,C、设备关闭,D、材料退库,E、不良品处理,F、5S状态,还是5S！,大家辛苦了！,8、班组长生产晚会(班后会）,9、班组长生产报告与数据整理,班长每天须填写三

13、大报表：A、生产日报详细记入出勤人数、时间、制品 型号、产量。计算衡量生产效率的指标：生产性,生产性=,实际产量,出勤人数*出勤时间,*标准时间,*100%,B、工程品质日报,参看示例,C、材料损耗日报,参看示例,真实、准确最重要！,推移图管理,计划达成情况,品质异常状况,上级指示事项,班次间的材料、制品交接,生产异常状况,交接班日记填写,工作中的疑问点,上司的指导、启发,工作心得,员工的表现、思想动态,员工的建议、改善提议,工作日记,课后作业：1，写出现场管理十大内容。2，什么是5S？具体的内容是什么？3，写出本岗位（组长）每天的工作（按工作顺序表）4，写出本岗位生产异常处理流程,交作业时间

14、：下节课程上课前交作业,Thank you!,钟炎浩2010.5.10广州高士,第三讲：班组长管理基本技能,班组长管理具备的基本技能:,1管理的理念 A）管理在企业中的作用 B）效率与效果2正确的管理方法 A）管理过程 B）标准化和“例外”管理 C）面对问题的“T”型思维 D）作一名领导型的管理者3.良好的人际关系 A）如何激励下属 B）有效沟通的技巧4指导/培养员工 A）指导新员工 B）培养人才,班组长应具备的管理基本技能1,理念 1.管理在企业中的作用 2.效率和效果的关系,管理在企业中的作用,产品服务,输入,输出,正确地做事和做正确的事效率和效果,追求高效率的前提是？,效率和效果,班组长

15、应具备的管理技能2,方法 管理过程 标准化和“例外”管理 面对问题的“T”型思维 作一名领导型的管理者,P-Plan(计划)D-Do(执行)C-Check(检查)A-Action(措施),管理过程,让忙碌的你“轻松”起来！,标准化和例外管理,1、下属能做的事都交给下属去做,3、自己应把握“例外”的工作,2、把自己的工作标准化后交给下属,面对问题的“T”型思维,现状把握 信息交流 报告汇总 情况说明 问题解决,Man Machine Material Method Environment What Who Where When Why How,T型思维,广度,深度,4M1E5W1H,作一名领导型

16、的管理者,管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制,领导职能：指引、影响、带领,技术系统,社会心理系统,作一名领导型的管理者,领导者的影响力构成：权力性：传统、职位、资历非权力性：品格、才能、知识、感情,你的影响力来自于？,作一名领导型的管理者,专业能力目标管理能力处理问题的能力(5W2H)组织能力沟通协调能力倾听理解能力,影响力来源于:,激励能力指导员工的能力培养员工的能力情绪控制能力自我约束能力,影响力来源于:,班组长应具备的管理技能3,人际关系 如何激励下属 有效沟通的技巧,激励：激发鼓励，调动人的积极性、创造性。,未满足的需要,紧张,动机,行为,满足需要,如何激励下属,满足其需要,生理需

17、要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现,对管理者的启示？,如何激励下属,满足其需要,设置目标的技巧,让激励持续下去,他（她）觉得公平吗？,如何激励下属,过程激励,有效沟通的技巧,假如我们这样沟通：我不是说我没说过它，我说的是我没有说我说过它，我希望你能明白我的意思。,你明白了什么?,有效沟通的技巧,沟通的障碍来自：过滤 先入为主情绪 语言,障碍在哪里?,黄金定律：你想怎样被对待，就怎样对待别人。,白金定律：以别人喜欢的方式去对待他们。,有效沟通的技巧,沟通定律,沟通的途径,PARTY,电话,会议,面谈,通知,E-MAIL,沟通的方法：单向沟通和双向沟通,有效沟通的技巧,渠道和方法,有效沟通

18、的技巧,技巧,1.使用目光接触,2.展现赞许性的点头和恰当的面部表情,3.避免分心的举动或手势,4.提问,5.复述,6.避免打断,7.不要多说,有效沟通的技巧,倾听的技巧,指导/培养员工,1.指导新员工,2.培养人才,班组长应具备的管理技能4,新员工感受陌生的世界,新员工的一般特点,新老员工之间是一个磨合过程,挑剔 工作效率配合 欠默契性格 不了解习惯 不熟悉规则 不了解,因此,年轻没有经验并不是问题，因经验只代表过去，而不代表未来；低学历也不是问题，因为学历代表的是系统学习和潜力，并不代表悟性；没有背景也不是问题，因为背景代表的是资源，并不代表运作资源的能力；入行时间短也不是问题，因为行业时

19、间越长代表其惯性思维越强，创新能力越弱。,指导的步骤,A、说给他听 就是说明工作内容、标准、意义，让他产生 兴趣，有动手的冲动，信心倍增。如：“你一定 会.”、“这工作因为，所以很重要，也许 开始让人觉得难，不过你很快就会 学会的。”、“这项工作的关键是”等，使充满自信，激发更大的兴趣。,B、做给他看 慢慢地示范一遍，让新员工们仔细 观摩，并及时地指出重点和需要注意的 问题，以期给新员工们留下深刻印象.,指导的步骤,C、让他尝试去做 就是让新员工照着你的样子学做一遍或几遍，你现场进行指导，指出正确的做法和不正确的做法，切忌打击新员工，诸如：“你怎么这样笨呀！”、“这么简单的事都不会做。”等。,

20、指导的步骤,D、对他赞赏 就是努力寻找新员工做得好的东西，对他进行适当夸奖，这会使他增大学习兴趣。诸如可以说：“不错，进步很快。”、“做得很标准”等鼓励、欣赏性的话。,指导的步骤,表扬的六大原则,及时：期望的行为或工作完成，立即赞扬。诚心：你的赞扬是真心赞赏别人的努力。具体：不要空泛地赞扬，应具体。个人化：面对面的赞扬对他人最有意义。正面：不要先赞扬后批评。主动：先赞扬，让员工做对事，否则你就可 能只好去应付他们所犯的错误。,E、观察与检查 观察其表现，如工作上、生活上，帮助他；检查是对其所做的工作进行跟进、指导，避免其犯错或及时进行弥补，促进其提高、成长。,指导的步骤,指导时的注意事项（一）

21、,面对新员工，一定想想自己刚刚走上岗位时的笨绌情形，不可对新员工进行责骂与嘲笑：时常要提醒自己，无论新员工做错了什么事，你都不要批评他们，而只是提醒他们，耐心与大度非常重要。切忌对新员工发火，否则你的不满情绪会使他们对未来丧失信心：“我开始就把事情干砸了，以后好不了！”。,别当着众人提醒新员工的某些做法不妥，否则会使新员工感到很难堪：“我自己很不好意思，他还让我当众出丑，真是无脸见人。”记住：给他人台阶下，也就是给自己台阶下。切忌妄下结论，凭表面现象做出判断，否则会使新员工不知所措，心灰意冷。要切实了解清楚事情的来龙去脉。,来自 中国最大的资料库下载,指导时的注意事项（二）,指导时的注意事项（

22、三）,说话不绕圈子，吞吞吐吐和旁敲侧击只会使新员工产生怀疑心理和“你故意找我别扭”的印象。善用鼓励。新员工犯了错误，很容易失去自信，使他心灰意冷，要及时安慰和鼓励他。,培养人才,1、在职人员训练与学习。2、关键岗位人才培训。3、人员晋升培训。,Thank you!,钟炎浩2010.5.10广州高士,第五讲：冲突与冲突管理,主要内容:,1冲突的定义2.冲突的种类及基本特征3导致冲突的主要原因4.冲突管理十大手法5冲突处理技巧6.交流与协调四大技巧,一.冲突的基本概念冲突即为两种目标的互不相容和互相排斥。所谓群体冲突是指在组织中个体与个体、个体与群体、群体与群体之间由于认识上的差异或在目标、利益上

23、的矛盾而产生的对立过程。现代冲突调节理论认为:一是冲突是客观存在的;二是冲突并非都是坏事;三是管理者要正确处理冲突,防止和制止破坏性冲突,调节和利用建设性冲突,并将冲突保持在适当的水平上。,二.冲突的种类及基本特征(一)根据冲突的范围界限可分为3种类型 1.群体中个体之间的冲突。2.群体之间的冲突。3.个体与群体之间的冲突。,(二)根据冲突的实质可分为两种类型1.建设性冲突,也称积极冲突。其特点是:双方目标一致,共同关心目标的实现;双方彼此愿意了解和听取对方的观点和意见,交换意见以讨论为主,不伤感情 双方以争论的问题为中心来互相交流意见,对事不对人。2.破坏性冲突,又称消极冲突。其特点是:双方

24、目标不一致,并都坚持自己的观点;不愿昕取甚至根本不听取对方的观点和意见,很少或完全停止交换情况和信息:双方不以争论的问题为中心,逐步由对问题、观点的争论转为对人的攻击。,三.导致冲突的主要原因 1.组织机构设置不合理 2.信息沟通障碍 3.考核评价不当 4.个性差异 5.利益需求不一致 6.宗派,冲突管理十大手法一.协商解决法。二.仲裁解决法。三.权威解决。四.拖延法。五.回避法。,六.转移目标法。七.心理位置互换法。八.求同存异法。九.调整政策法。十.群体重组法。,交流与协调的技巧1_赞美,恰到好处的赞美：,赞美要及时赞美要诚恳 赞美要具体赞美他比别人更好 背后说人的好话,批评的12条原则：

25、,1、能不批评尽量不批评 2、尽可能让当事人提出解决方法 3、要注意沟通 4、最重要的是一定要让对方感到你的用心 5、尽可能单独进行 6、以表扬的话语作为开场白,来自 中国最大的资料库下载,交流与协调的技巧2_批评,批评的12条原则：,7、批评的是行动，而不是人 8、一个过错，一次批评 9、在友好地方式中结束批评 10、以提醒代替批评 11、以关心体谅代替批评 12、不要带有个人目的,交流与协调的技巧2_批评,不要做这样的人:,泄露秘密者 功劳独占者 飞短流长者 牢骚满腹者 巴结领导者 公私不分者,交流与协调的技巧3,办公区严禁吸烟,左顾右盼，注意力不集中 对另一方的话语不能很好地回应 边想边

26、说，中间出现不应有的停顿 不停地讲，不出现任何停顿 一边听一边想或演习该自己讲话时怎么说 在交谈中抢话 拼命写下谈话者所说的每一句话,与人交谈七忌:,交流与协调的技巧4,激励的五个策略,1、创造良好的工作气氛没有好的环境，就一定不会有卓越的员工2、认可与赞美3、金钱激励4、晋升激励5、根据人格类型激励,祝您成功！,钟炎浩2010.5.10广州高士,第六讲：如何成为出色的的班组长,内容简介,1班组长的态度2班组长的工作意识3.班组长如何接受命令4班组长如何进行工作5.班组长工作的十大基本守则6.有效的报告方法7.总结,对于您来说工厂是什么场所？,态度决定一切！,观念 态度 行为,l 态度与成功的

27、关系：,成功因为什么？,知识与技能 13；其它因素 7；态度 80！,今天的态度一定决定着明天的成功。当你改变了态度，你就改变了自己的行为。,积极的人像太阳,A班长：这是一个好机会，本部门的意见有正式渠道能够向公司反映。B班长：有意见当面跟上司讲都不接纳，还提什么案？C班长：不要被别人利用提案攻击才好。D员工：上司能重视我们的意见，我实事求是要提出好的意见。E员工：科长要求提案数量，交差就好。F员工：又有新的花样，我打赌会不了了之。,对交提案的看法，不同态度不同结果：,态度决定一切,知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态度尤其扮演着带动的角色。,知识,技能,态度,是什么？,怎么干

28、？,愿意干,作为班组长需要有那些意识？,自觉工作的意识客户意识团队与合作意识竞争意识学习意识质量意识5S意识创造性开展工作的目标意识,班组长的意识：,班组长如何接受命令？,步骤一：主管呼叫您的名字时，您应该注意什么？：,1、用有朝气的声音立刻回答；2、不要闷不作声的走向主管；3、不要使用“干什么”，“什么事”等同级用语回答。4、带上记事本，以便随时记下主管的指示。,步骤二：记录主管交办事项的重点：,1、具有核对功能；2、备忘和检查工作；3、避免日后“有交待”、“没听到”的纷争。,步骤三：如何正确理解命令？,1、注意点：A、不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？B、尽量具体化地向主管确认。C、让主管

29、把话说完后，再提意见和疑问。D、使用6W、3H来理解。,6W是什么？,1、什么事？（WHAT）2、什么时候？（WHEN）3、在那里？（WHERE）4、对象是谁？（WHO）5、什么目的？（WHY）6、那些选择？（WHICH）,3H是什么？,1、怎样办？（HOW）2、多少数量？（HOW MANY）3、费用如何？（HOE MUCH）,班组长如何进行您的工作？,Why What who when how,持续,提升,主人翁的精神,班组长工作的基本守则,守则一：比上司期待的工作成果做得好,守则二：懂得提升工作效能与效率的方法,守则三：一定在指定的期限内完成工作,守则四：工作时间，集中精神，专心工作,守则

30、五：任何工作都要用心去做,守则六：对上司交办的工作要注意有反馈,守则七：要有防止错误的警觉心,守则八：做好整理整顿,守则九：不断改进工作的意识,简单化、代替化、统和化、分散化、废止化,守则十：养成节约费用的习惯,有效的报告方法,报告对象：直接上级注意：切忌越级！除非直接上级指示,您可以报告时机：,一、做好计划时：主要作用和目的：1、让主管了解计划的内容，籍此请主管确认一些重要事项。2、请主管指示和审核计划，并认可。,您可以报告时机：,二、中间报告：主要作用和目的：1、让主管了解您的工作进度。2、让主管知道您在干什么。,您可以报告时机：,三、紧急报告：主要作用和目的：1、发生可能影响目标的实现的

31、重大问题和突发事件时，应及时向主管报告。,您可以报告时机：,四、工作结束时：主要作用和目的：1、工作终了时一定要向主管报告，让主管及时知道工作完成是您工作成效得到确认的重要步骤。2、保证工作的有效性。,1、先说结论；2、简洁、正确；3、要事实不要臆测，误导是要负责的；4、不要遗漏重点5、成功、失败要明言,口头报告的原则有：,恒安集团卫材分部,书面报告原则,谴词用语要简单易懂标题清楚尽量用图表、数字说明报告顺序要合逻辑利用添附资料说明,故事：狮子和羚羊,在非洲大平原上，清晨，狮子和羚羊同时醒来。狮子想：今天我要飞快地奔跑，一定要追上羚羊。羚羊想：今天我要飞快地奔跑。一定要快过最快的狮子。最后，狮子吃掉了跑得最慢的羚羊，自己变得更健壮，养育了自己的下一代。羚羊中的老弱病残被淘汰，整个群体变得更为强壮、机警、有活力，得到了优化。自然界遵守适者生存、优胜劣汰的法则。企业中呢？很多企业用这个故事来教育员工要努力工作，要专业化，否则企业就要淘汰你。“今天工作不努力，明天努力找工作”。,