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1、生产计划培训资料-生产计划和物料控制,名词使用,计划员简称PC(生管),外协员简称MC(物控),生产计划,销售订单,计划周期,针对此计划PC干什么?,如何工作才是正确的?,针对此计划MC干什么?,基本概念,一、生管（PC）基本概念,二、物控（MC）基本概念,一、生管（PC）基本概念,一、生管的概念,二、生管的作用,三、生管人员必备,四、异常处理原则,五、生管工作技巧,六、生管工作执掌,七、生管作业,一、生管概念,PMC（Production Material Control),又称生产及物料控制。就是针对生产之产品料号、数量、时间、地点、价格进行有效的管制,以达成企业经营之目的-费用最低的成本
2、创造出最高的利润!生管是企业生产运作的核心,是公司投入资源并转化为产品的策划者。,生管在管什么？料号、数量、时间、地点、价格。,1.PMC（统称生管）,PMC可分为3个部分：,PC(Production Control)是生产控制或生产管制(狭义的生管)，主要职能是生产的计划和生产的控制.MC(Material Control)是物料控制(俗称物控)，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制等。DC(Delivery Control)是交货管制，简称交管。主要职能是产品交期管理、出货管制、客户需求预测和订单预测等。,二、生管的作用,1.合理的出货计划、生产排配,及时供料生产,确保生产 3
3、.生管是产能规划作业的策划者,在生产需求变异时,给高层主管提供产能负荷状况及改善方案.,三、生管人员必备条件,1.了解生产之产品 2.熟悉生产制程 3.生管专业能力(熟悉电脑操作、物料管 控、数据统筹分析)4.沟通协调能力 5.实事求是的工作态度 6.具备强烈的责任心,四、生管异常处理原则,“三即三现”立即赶到现场 立即看到现物 立即掌握现况,五、生管工作技巧,1.P-D-C-A(戴明循环法)P-Plan计划 D-Do执行 C-Check检查 A-Action改善,2.5W2H法 What(内容)When(时间)Where(地点)Who(谁)Why(为何)How To(如何做？)How Muc
4、h(费用),五、生管工作技巧,3.解决问题九大步骤 第一步：发掘问题 第二步：选定问题 第三步：追查原因 第四步：分析资料 第五步：提出办法 第六步：选择对策 第七步：草拟行动 第八步：成果比较 第九步：标准化,五、生管工作技巧,4.QC七大手法 检查表(Data collection form)分层法(Stratification)散布图(Scatter)排列图(Pareto)直方图(Histogram)因果图(Cause-Effect diagram)控制图(Control Chart),六、生管的工作执掌,1.生产进度表及生产管制表的维护 2.周/日生产排配制作 3.生产异常达成状况掌握
5、并协调处理 4.生产计划调整 5.周生产制令开立与发放 6.ECN承接及切换计划之进度掌控 7.非标产品导入时计划安排及进度掌控,六、生管的工作执掌,1.生产进度表及生产管制表的维护 2.周/日生产排配制作 3.生产异常达成状况掌握并协调处理 4.生产计划调整 5.周生产制令开立与发放 6.ECN承接及切换计划之进度掌控 7.非标产品导入时计划安排及进度掌控 8.PC负责产能负荷评估 9.PC与业务协调交货状况 10.MC对物料入厂状况掌控及跟催、确认 11.主管交办事项完成,七、生管作业,1.生管作业流程,a、季计划：业务提供长期Forecast约（3个月），其准确度为50%，入排程展开产能
6、评估，物料需求计算1个月以上交期长之物料，虽说业务提供之Forecast不准，但仍比由采购预估来得准，季计划排定后可提供：产能长期预估，未来瓶颈之设备及求，业务接单之饱和度。b、月计划：确认订单或计划性订单，其准确度为80%，入排程后截取一个月内，计算所需之中交期材料。月计划可提供：业务之当月出货计划，生产部门加班计划，委外加工商之产能计划。c、周计划：已确认订单，其准确度为90-100%，可截取一周内之制令并计算所需之短交期材料，因已有先前之长中期物料计划，在周计划时之缺料状况可大幅降低。周计划可提供：生产线该周生产计划，采购跟催计划（每周材料需求），模具生产设备维护计划，仓库供料计划.,七
7、、生管作业,1.生管作业流程,插单模拟：“插单”功能所需提供之信息。1、是否能符合此订单客户要求之交货日，若不能则是何时？2、显示此插单将影响原先已计划生产之订单及差异，以供业务主管决定是否插单，而非生管决定。3、插单可能为未确定订单，插单计划打印后需能还原至原生产计划，此称为“插单模拟”。做好PC的前期准备工作：a、产能分析；b、订单分析.产能分析：1 产品工艺流程；2 设备负荷能力；3人员负荷能力；4 各产品制造总工时；订单分析：1 交货期；2 客户类别；3 产品特性,七、生管作业流程图,仓管 经营部 商贸 计划物管 采购 生产 品管 或客户 SALES DC/PC MC PURC MF
8、QC,(并注明缺料的原因及跟进的进度),修正,(计划达成、产能状况、工治具配件进度),七、生管作业,2、生管作业细节 2.1.接销售订单评审表后,PC按照评审表上评审的订单量,采购回复物料齐套日期及回复给客的交货日期等信息.编排主生产计划.依据MC订单原材料请购数量及现有仓存成品库存等核算出此批订单需要生产的数量,然后制定出制令单(生产任务通知单).2.2.PC依据制令单信息编排每周周计划初稿,依本周生产状况(计划达成、产能状况、工治具配件进度)进行次周的生产排程;再依MC提供的次周物料Shortage List(并注明缺料的原因及跟进的进度)修正次周的生产排程，经主管和经理审核签字后生成RT
9、F(文本)回复给销售部跟单员并依次发放给采购、生产、技术、品质、销售等部门。2.3.PC依照正次周生产排程、每天生产线的达成状况及销售部跟单员发出来的每日出货计划进行编排日生产计划.计划必须在每天下午5：00之前把后天的日生产计划更新编排OK，(并且在每天下午15：30招开日计划安排会议（主要是更正及安排明天的生产，确保计划的准确性和可行性），并将后天的日生产计划表依次发放给采购、生产、技术、品质、销售等部门。如后天的生产计划有个别产品需要调整的务必在次日早上9：00的生产例会中将更新后的计划以变更单的形式发出来。)目前未实施 2.4.生产计划分两个部分：1、日生产计划(前期)；2、日交货计划
10、(后期)。,七、生管作业,2、生管作业细节2.5.PC依本周的生产排程跟进产线的每日进度，在生产管制表电脑格式中输入每日生产达成量；对影响交期的重大异常要组织相关部门召开协调会议，给出解决方案；对于延后又不能改善的交期回复销售部跟单员协调出货，同时修正生产进度。2.6.PC组织每日生产例会、日生产安排协调会议、周生产总结例会、月产销例会等。并做好月、季、年产能规划、人力计划，工治具配件进度跟进等。2.7.PC根据周生产排程，排出交货计划给销售或客户，并跟进日生产计划确保满足客户需求。2.8.生产部门依每日生产排配执行生产并及时安排入库，如在生产途中有异常停线的需及时开出（停线通知单）会签PC，
11、PC接到单后立即协助相关部门处理异常，重大异常需组织相关部门开会及时处理确保产线顺敞生产.2.9.发运负责收货、并根据每日出货通知单安排出货!,二、物控（MC）基本概念,一、定义,二、MC主要职责描述,三、物控作业流程,四、ECN变更处理,五、库存物料周转期的控制,六、呆滞料提报,一、物控定义,所谓物控就是物料控制，（控制生产用物料的状态，以满足供给、流通各使用等过程的需求，并达到最佳的适合性和节减。物控也叫PMC，即：PMC：Production Materials Control生产物料控制 MC：物控是指物料控制，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制
12、）等。经过对订单生产需求和现有库存等因素综合评估,从而控制生产原物料之最佳进料时间.,二、物控员的主要职责,对物料分析，使公司即不出现物料积压占压资金，又不出现停工待料。物控的目的：就是要控制好原料及其他物料的采购，不要出现近期生产不用却采购回大批物资积压在仓库，造成仓库库存太多，也不要出现马上该生产用原料了，而采购物资却仍不到位。最好是达到恰好要用恰好就到货，实现零库存或接近零库存的目的。,二、物控员的主要职责,物控的目标是：1、不断料，待料；不断料就是要保证产线的正常运行，不让生产线停工等待所需物料.2、不囤料，积料；不囤料就是保证库存适中，不能有大量的库存，不让不需用或不可用物料进仓或呆
13、滞不动.3、不呆料，滞料.不呆料就是保证一个产品作完成后不能使这个产品的料有剩余.也就是说物料购入要适时,适量,减少资金积压。物控不善容易造成之损失：1.停工待料:/浪费工时/打击士气/降低客户信任度2.物料积压:/浪费储存空间/易变质损坏物料/增加管理成本3.影响生产:/影响生产计划打乱全局/换线降低效率质量/暂用场地不利整理整顿。,二、物控员的主要职责,物控与生管关系：1.生管是上游单位.2.生管是物控的客户.3.共同服务于生产.4.共同努力满足出货.物控与采购关系：1.采购是下游单位.2.物控是采购的客户.3.共同服务于生产.4.共同努力跟催物料进仓.物控五大职能：1.适时(Right
14、Time)2.适质(Right Quality)3.适量(Right Quantity)4.适价(Right Price)5.适地(Right Place),三、物控作业流程,1、物控作业a、接销售部订单后，在ERP系统中做物料需求计划分析，然后下达物料需求计划（请购单）。操作步骤：1、技术员下达请购单：订单评审信息与系统BOM及受控BOM表一一核对，再将物料（采购周期、最小包装、现有库存）、生产排程、来料品质、生产机型的技术稳定性等因素综合考虑后，逐条下单。2、下请购单时要注意物料间有无代用关系（有代用关系的物料需注意每种库存、ECN更改后旧料用完再用新料的物料，需扣除后再下单。并跟踪产线优
15、先使用完旧料再切换用新料）。3、对于请购单中专用物料或者不常用的物料在下请购单时要求无备品。4、检查(下达请购单数量的准确性,回货时间的合适性,处理意见的正确性,有无重下,漏下订单等)要求做到认真、仔细、小心、谨慎。5、送审（提交）（主管/经理审批）b、依PC下发的次周生产计划，提报次周生产物料缺料明细，并注明缺料的原因及跟进的进度。,三、物控作业流程,2、a、跟踪物料的回货 造成物料难回货主要有三个方面的原因：（1）、需求物料种类多、机型杂、非标物料等；（2）、内外部供应环境问题如：个别非标物料影响整体进度，厂家自身原因（停电）、缺料及其他异常；（3）、中长期生产计划精度不准（销售需求变货太
16、快）。从理论上讲，物料应该围绕计划转，物料的回货应该以生产计划为指导，严格依据排程按时、按质、按量回货。但由于种种原因，目前物料回货只能大致上是跟着主生产计划走，缺乏足够的精细度，而且异常如（来料品质不合格、开发ECN更改）情况太多。b、所以MC每天必做事项：（1）、每天早上8:00从ERP系统中进行”库存状况查询”模块中导出数据，查看各种物料的库存状况,要清楚物料特别是瓶颈物料的库存及回货情况，以便及时跟催物料的回货。大件物料、贵重物料需给出回货排期(周旬月).依PC排期或计划变动(大小)而定.交货的物料（品质）有异常时要及时与技术部、品质部、生产部等相关部门工程师沟通，确认此物料的可使用比
17、率，改善后物料的精确回货时间及此批物料的处理结果等。以便及时与PC协调安排生产。如该物料影响销售，就要反馈至相关领导来解决。,三、物控作业流程,2、a、跟踪物料的回货（2）、每天早上在系统中对前一天的到料进行查询、跟进。及时更新次周缺料明细表。并且要求采购及时回复所缺料的回料时间。（3）、物料的回货原则应该是计划推动物料，物料因需求而存在，所以我们要清楚每天/周/月的生产计划。并且要掌握物料的回货规律，特别是境外料、外协料、订制料、包装料等物料的回货规律，灵活处理异常情况。（4）、非标物料要特别关注回货进度，那些物料还处在试样阶段，需要有试样结果，才能下单。（5）、清尾阶段则主要根据各种物料的
18、损耗比率，及时补料并跟催回货，保证产线顺利清尾，并跟踪产线及时清退坏料。,四、ECN处理,技术的ECN文件第一时间查库存：a、如旧物料用完立却换,就需查旧物料的库存可用时间,在外订单是否能全部取消或部分取消,新物料的回货时间一定要保证产线正常生产；b、（1）旧物料要立即切换,新物料需下单并确认回货时间；旧物料需马上查库存及在外订单,如有途量需要跟采购部沟通取消或改做新物料(结构件).（2）不能使用的现有库存马上提报呆滞料并找相关工程师追踪库存旧物料的处理方案 c、如几种物料配套用完为止需更小心使用,当多出一种物料也需全套切换，并提报呆滞物料.,五、库存物料周转期的控制,所谓周转就是反映我们所有
19、库存物料资金的的使用率 原材料周转期=平均库存金额/生产领料金额*期间天数 怎样降低平均库存和周转期呢？做好原材料的周转期我认为要做到以下几方面：（1）、主生产计划数量准确、下单时间及时，合理，生产异常少。（2）、下单：数量准确（提前期+产量/天+库存+下单时间+下单批量）；回货时间准确物料回货的先后顺序（外协，半成品，成品）（3）、生产排期准确（PC的每月/周生产计划准确，生产异常少）MC大件物料/贵重物料的排期准确，精细，及时。（4）、现有库存查阅：按库存分析适当的调整现有库存，以勉库存过大或短缺。（5）、及时处理呆滞物料：提报原因，找相关工程师确认别的梯型能否代用；能否折价退回供应商；不
20、能消化的物料及时报废或外卖。,五、库存物料周转期的控制,（6）、跟催仓库把超期的库存物料及时返检，各种不合格物料及时退回厂家处理。（7）、采购部、品质部、工程部、PMC部随时沟通，协调处理来料、生产异常（转产）。（8）、MC每周/月分析自已物料的周转期，总结原因，分析原因，以便解决调整下月物料下单与回货计划.,六、呆滞料提报,（1）、现在发生的呆滞物料（ECN）技术更改物料要及时以“共享资料”提报，并找相关工程师给出物料处理方案。（2）、每个MC手中都有部分物料以前的呆滞物料，且很久没有发生过业务，也没有产生计划需求，到底是何原因呢？所以我们就要去查此物料呆滞的原因，如ECN（新旧系统）。主生产计划是否取消，是否有技术文件要求不使用，是否为采购的代用料。如果是以上原因，就要找相关工程师确认物料的处理方案，如果不是以上原因，要查是否是MC、采购员多下单，下重单，或是保修多备料，或配套物料未使用完等我们都需要一种一种查清原因，不能便用的找相关采购员处理（退供应商、报废，外卖，内部处理等）（3）、及时查询系统产生的呆滞料并分析原因，看是否真正为呆滞物料，随时跟进供应商相关采购员处理呆滞料退厂的处理进度，并及时更新处理进度表。（4）、定时分析超储物料的原因（计划延后、订单取消、技术更改）并提报。（5）、经确认需报废物料或者呆滞的物料及时通知仓库调离原料库。,谢谢!,课程结束,
