清华大学战略管理笔记.doc

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1、1、自然竞争与战略竞争从总体上看，中国企业仍处在自然竞争的水平上，而跨国公司则处在战略竞争的水平上。自然竞争O 主要依靠本能或直觉作出反应，是随机的过程。O 基于对局部环境的模糊感知和对强者行为的追随与模仿。O 常不按规则出牌,打跨竞争对手有时重于盈利目标。O 行为有时保守,谨慎尝试;有时高度投机和冒险.在交替过程中累积经验和学习.是互动过程和自发的适应性行为.战略竞争O 服务于审慎选择的明确目标,而目标始于对环境、资源的系统透视O 将竞争活动理解为一个完整的动态系统，能从系统角度预测某一参与人行为或某一特定干扰给竞争系统带来的后果，及如何造就稳定的动态竞争均衡新模式。O 重在创造差别，而非简

2、单追随或模仿。能调遣和利用那些现在投入，却只能经一定的滞后期才能获取收益的资源。自然竞争O 奉行优胜劣汰的规则，但这种“优”是感性和个人化的，是不连续，难以依靠这种“优”保持组织发展的持续性。O 可能带来好处的细微转变是渐渐得以采纳及保留的，接着又有一些细微转变经过尝试后加入。O 这种学习不需什么远见，只需顺其自然，即达尔文的自然进化选择模式。O 自然竞争与战略竞争战略竞争O 需精心策划、深思熟虑，实施过程需缜密推演，常在短期内导致巨变。O 是革命性的过程与全方位的行动，要求公司整体的专注与投入。任何竞争者，倘若未能就对手的战略竞争作出反应，部署并投入自身的资源与之抗衡，则双方的竞争格局就会扭

3、转，竞争均衡就会发生重大变化。小结：a) 跨国公司正在利用战略竞争的手段，侵吞我们的市场，而我们多数企业还处于自然竞争的阶段，或者处于由自然竞争向战略竞争转变的过程。b) 中国企业必须加速这一过程，因为这些极具野心而又勇往直前的跨国公司若能成功运用战略竞争，那么，我国企业就必须至少具备同样的远见卓识和资源投放能力才能得以生存。c) 中国企业处于自然竞争（游击队打法）向战略竞争（正规军打法）转化的过程。2、战略概念与特征战略是在特定的环境中，企业为实现长远目标而制定的指导思想、资源、能力配置决策和行动组织方式。战略的重点在于目标指导下行动的适当性、集中性和连续性。一个美丽的目标可以依靠美丽的想象

4、而产生，但却不能靠想象实现！目标资源微观环境宏观环境战略战略的出发点是所处的环境（资源），有一个核心的指导思想，在这个指导思想下，战略、纲领性，最终要落实到行动上，这个行动一定是连续、集中的一致的行动。课堂案例1：快餐店如何利润在维持去年同期水平的基础上，在7月1日-12月31日期间使销售收入上升25%？思考：降价、促销（广告）、增加营业面积（这是长期策略，不易在半年内实现），增加服务。解决问题的思路：a) 销售收入上升25%销售收入=销量Q x 价格P，注意两者存在相互作用关系考虑Q不变，P上升；或P不变，Q上升b) 到的顾客数量 x 人均消费量= （老顾客的回头率，新顾客）x 人均消费量

5、实现目标最基本的选择和路径c) 然后做外部环境分析商圈2公里半有多少家庭？有多少人数？有多少事业单位，他们的午饭和晚饭是如何解决的？消费结构如何？快餐消费？大致可以推出在这个商圈中，谁是可增加的客户，人均消费如何，如果比现在高，就是突破口。增加花色品种，培训售货员，能向顾客推荐新品种！若题目改成销售收入上升45%，就不仅仅是考虑人均消费量的上升了，还要从老顾客回头率上来考虑上升！事件感知反复性行动可消除症状是不到效果就会换，可能再坚持一段时间就可以成功模式适应性行动系统结构创造性行动希望能追求日本谚语有愿景但无行动白日梦有行动但无愿景噩梦3、战略的层次4、战略管理战略管理是组织制定、实施和评价

6、使其能够达成目标的战略的决策过程，一般包括战略决策、战略实施、战略评价三个阶段。战略管理的目的：谋求相对优势客户可识别且认同的优势。5、战略管理的科学性与艺术性人际关系（不能损害）优先事项（工作中追求）的）eg：在完成周末加班之后，要马上做一些措施进行弥补提升与下属的人际关系。顾客满意利 润没有比是否善于平衡更能衡量、区分管理者（部门）是否合格的指标了！商业直觉理性分析“非常强烈的感觉，然后做非常理性的分析” 形成全新的共鸣的感觉 对一个商业有强烈的感觉时，去理性分析是否可行，求得一种平衡。6、战略平衡a) (Dynamic) Balance（between two sides）:意味着对等-

7、不可偏废任何一方。b) Trade-off(among multiple sides)：平衡有时意味着兼顾-赋予权重，不相同的权重；有时候意味着舍弃。有所为，才能有所不为。c) 学会舍弃，不是一件容易的事情。7、管理既是科学，又是艺术a) 认知性的知识 OR 可编撰的知识(Codified knowledge)b) 体验性的知识 OR 意会的知识（Tacit knowledge)只有做过了才能领会，管理学中更多的知识是体验性的c) 体验性或意会的知识如何学?如何教?8、目前工商管理教育中的问题a) 社会对MBA的评价远没有MBA自己感觉的那样好。WHY？b) 知行不一、知行背离：夸夸其谈者众，

8、脚踏实地者寡。c) 沟通困难：企业原管理人员认为MBA不切实际，徒有其名；MBA毕业生认为原管理人员头脑愚昧，顽固不化。9、WHY？子云：知之为知之，不知为不知，是知也！基本知识（primary knowledge）确信无疑的知识和方法次级知识（secondary knowledge）知道已知道的东西在运用时会遇到什么问题，知道自己不知道的东西若缺少回怎么样。MBA提出一种方案，原有的经理人员会说出如果这么实施的话，就会遇到什么问题等。如果没有次级知识，只有基本知识，让人看来只是狂妄。赛马预测(Paul Slovic) 5 10 20 4040%30%20%10%信息数量信心确实在增长精确性没

9、有增长次级知识缺失并不是知识越多，越适于改进。我知道的越多，我知道自己不知道的越多！WHY？教师使用复杂抽象的语言，学生听得糊涂；学生毕业以后使用复杂抽象的语言，企业中其他管理人员听得糊涂。10、教学目标 第一层次：听懂-将复杂的内容简单化，清晰化，是应用的前提。 第二层次：理解与共鸣-改变理念、思维模式与行为。 第三层次：理论、方法、实践的有效融合-一切知识终极的终极目的在于应用，而实用的又都是有限的，必须与时俱进（update）。 实用性与前瞻性平衡。 理论与思维方法并重。11、管理者应该具备的理念a) 补充作用b) 验证作用c) 修正作用 1）思维的开放性（心态的开放性）：把自己是否固守

10、在一个点上 经验与决策经 验决 策未 来过 去若能清楚知道经验中哪条适用于过去，哪条适用于将来，就可以利用经验，但是实际很难。2） 思维的权变性在特定的环境中，特定的任务对象适用的管理方法。3）角色定位：看戏，演戏，或者同时看戏和演戏（朱光潜）？ 中基层管理人员，主要是演戏，只知在旁边夸夸其谈，是不可能被提拔的。首先熟悉剧本：明确任务、目标和职责；然后要有演技：要有远见和舞台；最后要投入，要有激情，要有观众。12、组织与管理者角色a) 正式组织：依据法律或规章，为实现特定目标而正式设计的职位系统；b) 非正式组织：依兴趣、爱好、共同利益关系等自发形成的社会交往系统。c) 操作性活动：用手、脑，

11、或手脑并用去完成某项具体的任务或工作。d) 管理性活动：获取、调度与利用各种资源来实现组织目标的过程。e) 管理者：从事管理活动的人误区：若高层看重操作性活动的话，中层经理就会将那些易完成且容易被高层发现的事都承包了！“良将无赫赫之功。”功指的就是操作性活动。13、管理者应具备的素质a) 前瞻意识与洞察能力：直觉、悟性、远见；b) 风险意识与决断能力：中度风险、果断、执着、耐心；c) 领导意识与驾驭能力：人际技能、应变、掌控局面、追求成功；d) 道德力量与感召能力：品德、修养、激情。找好自己的角色！9.16 参见“愿景使命与战略目标-text.ppt”1、战略管理的基本过程现行战略宗旨目标任务

12、识别战略环境分析战略地位分析战略决策发现机会威胁识别优势劣势战略实施战略评估重估宗旨目标2、目标的层次体系愿景使命Vision&mision 任务与战略目标 Goal多个具体目标Objectives部门目标个人目标高层管理人员中层管理人员基层管理人员3、愿景（VISION）愿景（Vision）：愿望的景象，公司未来发展的路径：a) 公司未来的发展方向；b) 公司力求达到的产业地位目标；c) 公司将要开发的能力；d) 公司将要满足的客户麦当劳：提供全球（范围）最优（目标）的快速餐饮（行业）服务。华为：成为世界级的领先的电讯设备提供商。Microsoft Corporation：One visio

13、n drives everything we do: A computer on every desk and in every home（客户） using great software（产品） as an empowering tool.联想：高科技的联想，服务的联想，国际化的联想北大：成为世界一流的大学（什么是世界一流，概念模糊）。4、企业使命（Mission）企业使命（Mission）：企业存在的理由，或企业在社会进步和经济发展中的 责任，应反映所有者和其他利益相关者的价值观和期望。5、影响企业愿景、使命的因素 客户 其他外部利益相关者 愿景 使命 战略目标公司治理(内部利益相关者)

14、公司应该为谁服务？ 公司应该如何决定宗旨?企业伦理 哪个目的应该优先考虑? 为什么?文化背景 哪个目的实际上被优先考虑? 为什么?6、愿景、使命的确定a) 不同的利益相关者有不同的愿景、不同的使命；或不同的利益相关者对愿景、使命、战略目标有不同的期望。b) 如果让愿景、使命、战略目标能够起到实际作用，在设立时就必须对不同的因素加以协调。7、Missiona) 确定使命，不是描述企业应该赚钱这样一个众所周知的问题。b) 使命确认的核心是考虑清楚企业如何能够赚钱？企业怎样才能保证长久地赚钱？O 企业应该生产什么（顾客是谁？他们需要什么？怎样才能满足他们的需要？） O 企业能够生产什么（核心资源与能

15、力）？ 8、利益相关者与企业使命a) 顾客不满意会离企业而去，企业需倾听顾客声音，否则顾客会剥夺你获得利润、市场信息等的权利。b) 股东不满意会转向投资其他企业，从而使企业因缺乏资金而丧失发展后劲。c) 员工不满意会反映在对产品及顾客的态度上，还表现较高的离职流动率，影响企业实力。d) 社会不满意对企业会造成多种形式的有形及无形的负面压力，从而影响企业发展前景。e) 从长期来看，各利益相关者之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。f) Gillette公司所遵循的激励原则：“经营要获得成功，必须激励与公司有关的每一个人，所谓每一个人，包括顾客和员工。

16、”g) 在确定使命，表达利益相关者利益与愿望时，应该遵循的基本原则是： 对等平衡、双向互动！ 经理人员确信，并真正付诸实施！光华使命的确定：学院客户多样化个性化服务：学校要具有无限资源单纯从学生是客户的角度来说，不行的 反之，单纯从学生是产品的角度来说，也不行的。9、愿景使命确认a) 我们很多企业的企业文化建设，就象共产党的思想政治工作、共产主义道德建设。b) 我们经常宣传、塑造一些我们总经理既不相信、也不遵守的一些行为准则和道德理念，要员工遵守。c) 背后的假设是：你把员工当傻瓜看待。常见顾客理念顾客到底是什么？a) 顾客永远正确（态度）第一条，顾客永远正确；第二条，顾客错了，请再看一下第一

17、条或者参照第一条执行。b) 顾客完全满意（目标） c) 顾客是上帝，错了也是对（观念） “ 尽管顾客并不总是对的，但是我们要让顾客觉得他总是对的。”以上都不符合对等平衡的原则员工创造留住优秀员工的环境的重要性：a) 决定企业竞争优势的核心资源掌控在谁手中？b) 员工流动的机会？（在IT鼎盛时期,硅谷优秀员工跳槽和换办公桌差不多一样容易）。c) 产业技术进步的速度？d) 没有满意的员工=没有满意的顾客？员工不满与顾客不满是否存在较为直接的传递关系？10、使命描述O 企业的最终顾客O 产品或服务O 市场O 技术O 生存、发展与盈利（在考虑与股东的关系时）O 经营宗旨O 公众形象O 职工联想的使命O

18、 为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；O 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；O 为股东：回报股东长远利益；O 为社会：服务社会文明进步。联想的理念与原则联想集团一贯秉承让用户用得更好的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。TCL的使命O 为顾客创造价值；O 为股东创造利润；O 为员工创造机会；O 为社会创造财富。夏威夷银行的使命O 在夏威夷州

19、和我们所服务的太平洋地区提供最完善、最高效（质量上的概念）的金融服务。O 作为由围绕在一家优秀地区性银行周围的各公司组成的一个大家庭，我们将提供范围广泛的服务。我们将以有竞争力的、与我们的盈利目标相一致的价格满足用户的需求。O 我们的基本经营战略是认清、了解和满足个人、企业和政府部门的金融服务需求。我们将关注影响我们业务的变化因素并主动地利用新的机会。O 我们从事业务的区域只扩大到这样的范围，即在那里我们独特的背景、经验和能力将给予我们以竞争优势和适当的、能获得足够财务收益的机会。我们只增设那些我们能够做好的金融服务项目。（地域范围扩大和业务范围扩大的准则是有竞争优势和盈利）O 我们的两个主要

20、目标是：通过提高业务效率和自动化水平而显著降低非利息支出，通过扩大收费服务而增加非利息收入。O 我们要在很在程度上自主决定我们从事业务的条件。我们将永远保持强有力的财务状况。我们的目标是在财务业绩方面始终位于业绩最高的10%的银行以内。这将确保我们股东的投资得到增值。O 我们将保持一种激发人们向上的工作环境，保持一种在企业各个层次上承认、鼓励并奖赏卓有成效的员工的环境。O 我们将永远以诚实和正直作为行为准则。我们每个人要努力做一名合格的社会成员和负责的公司成员。 照着以上去调节各方的利益，可以基本平衡。 分析北大的人事制度改革愿景战略目标人事制度改革（只是其一）惠普的愿景与使命-员工（1）员工

21、：帮助惠普的员工分享公司的成功（只有公司成功了，你才能分享），正是员工才使公司的成功得以实现，公司将以他们的工作成绩为依据，为他们提供职业保障；承认他们的个人成就；保证他们因完成工作而获得个人满足感。惠普为公司所拥有的员工、为他们的工作成绩、为他们对待工作和公司的态度而感到骄傲。11、战略目标与执行性目标l 战略目标（goal）：是与组织使命相一致的关于组织发展方向和要在较长时期内达到的水平的定性描述。一般是3-5年，定性的，但很多企业都是定量的，如10个亿之类的，因为容易分解。若所在行业处于高度变化的环境中，不可能定量，不可能明确。3个月一个滚动。需要回答的问题：1） 我在哪里？2） 我到哪

22、里？3） 我怎么从这里到那里。l 战术目标（Objective）：组织在某一时期要达到的目标的定量的、具体的、准确的描述。TCL的“明日商务”目标：从一个成功的家电制造和销售厂商战略拓展为中国信息家庭新生活的缔造者分析：“战略拓展”即包括发展，又包括创新。如果用“转型”两字的话，意味着放弃过去，抛弃过去，对公司的历史持什么态度可见一斑。理念：缔造信息家庭新生活目标：将每个家庭与互联网相连内涵：方便使用、无所不在、廉价易得战略里程：a) 支持明日商务的基础（家庭销售网络改造为公共的专业物流配送系统）b) 将互联网与广大消费者互联（家电、电脑、移动设备等集成为互联网介入设备的战略）c) 将买得起、

23、用得好的内容和服务带给消费者（建立家庭网络门户）成功的假设基础：a) 技术方面的因素b) 在改造过程中是否能解决利益冲突c) 家电、电脑、移动设备各个部门是合作性的关系才行。如何是“合作性的关系”？可以从业绩评估激励制度上可以看出，是合作还是竞争，若只是以客观业绩作为评估标准，就会造成竞争，导致各部门都尽可能地从集团那得到资源，而且认为别人不好。但是TCL是一个典型的靠业绩说话的集团，从李东升的升迁就可以看出，所以对于李东升而言，变革企业文化的契机要从改变激励机制着手，引入“顾全大局”等其他因素，“奖励谁”与“企业文化的形成”就是鸡和蛋的关系，职业经理人要对政治、权利有一个理性的认识。12、愿

24、景、使命、战略目标的作用O 梦想成真（自信心和自尊心的膨胀）O 诱惑（一旦成功，诱惑更大）O 对岸的景色（自己这岸的景色太具体，太没有想象空间）若此时没有愿景、使命、战略目标的指导，而自己又不具有进军行业的核心能力，就会使得自己所持有的资金统统付之东流。a) 保证企业经营目标的一致性；b) 为配置企业资源提供基础和标准；c) 通过统一、集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向；d) 为构建统一的企业文化提供基础；e) 有助于企业树立良好的外部形象f) 有助于将目标转变为计明晰的组织结构推车人（只看到现在看不到将来）领导鸟语花香领导要向推车人阐述一个清晰的愿景、战略目标和使命，这非常重要！13

25、、决定目标规划期长短的主要因素O 环境变化的速度与幅度O 产品的生命周期O 产业结构的稳定性14、战术目标: SMARTO S 明确Specific、可拓展StretchingO M 可衡量MeasurableO A 能达到Attainable、可接受AcceptedO R 有关联Relevant、能记录RecordedO T 可追踪Traceable、有时限Time-bound单一明确主题、希望取得结果、可评价考核、有完成时间期限、有挑战与激励性（作为业绩考核需考虑效度与信度）Specific & MeasurableO 明晰/定量/可考核: 数量（Quantity）、质量（Performa

26、nce）、成本（Cost）、时间（Time）A 能达到Attainable、可接受AcceptedO 企业目标既要包含组织发展目标，又要反映个人发展目标；O 让下属参与目标设定15、执行性目标(Objectives)从6月1日到8月31日，我将产品合格率从现在的91%提高到93%，并以质检部的检验报告来度量。 我将在明年将本地区的市场销售额提高18%。16、行动计划行动计划包括5个要素O 什么(WHAT): 按顺序列出达到目标所需完成的工作;O 何时(WHEN): 完成工作所需要的时间;O 做到的程度(HOW-WELL): 要完成的工作以何标准来度量;O 资源(RESOURCES): 完成工作

27、需要的人员资金物料等O 谁(WHO): 由谁负责完成任务.目标：从6月1日到8月31日，我将产品合格率从现在的91%提高到93%，并以质检部的检验报告来度量。课堂讨论：质量管理部门：目标-保证和提高质量 （）不明晰要写清楚多长时间、多少预算、要把产品合格率从91%提高到93%，用什么标准来进行度量。人力资源部门：保证和提升公司管理人员的水平（）一个良好的目标：Quantity or ScopeCPTQuantity or ScopeCPT部门自己确定的目标，浪费时间T和资源CPT不现实的目标CPT给出条件不同，形状不同闭合区理想的目标确定：给出几个维度，如P、T，必须完成，不可讨价还价，但C是

28、可以讨价还价的，下属需要拿出具体的行动计划和依据来，如下。做什么做到的程度谁所需资源开始的时间完成的时间追踪老总会问：1） 做某个行动是否与目标直接相关？2） 费用是否过多？17、目标管理与绩效考评经理与员工为什么对绩效评估不信任，甚至抱有敌意？O 认为是事后抓辫子;O 只是填表格，徒增麻烦，毫无实效；O 激发冲突，打破和谐；O 增加挫折感。 18、部分企业绩效评估失败的原因1） 绩效评价没有设定合适的绩效目标，没有持续的沟通，没有收集员工任务完成的信息并进行相应分析，而是在某一时间直接进行评价。必然是形式化、表面化，结果缺乏公正性和客观性，导致挫折感和冲突。2） 仅仅把绩效评估当作绩效评估来

29、管理，视为一个孤立的过程。没有将绩效评估与工作成功、绩效提高、员工发展和组织目标结合起来。必然仅仅是一种摆设。3） 传统的绩效考评指标强调内部成本指标和效率，而忽视满足顾客需要和提高竞争能力这些外部现实；4） 传统的绩效考评指标只关注某一特定部门或业务，牺牲了公司的整体目标19、企业基础管理系统目 标行动计划授 权执 行追 踪绩效考评需要了解实际过程中出现的问题出发点：计划目标20、绩效评估(Performance Appraisals)绩效评估一般包括三种子系统:A. 绩效更新(Performance Updates): 可由上司或下属主动要求 记录正面或负面的重大事件B. 工作考核（Wor

30、k review） 目的在于检查进展：到目前为止所做的努力和取得的成效; 应形成书面报告.主管副总每季度一次;部门经理每月一次;班组每周一次;C. 绩效考评（Performance evaluation） 根据目标和计划, 检查结果; 形成书面报告.建议部门每季度一次; 副总每半年一次21、绩效更新姓名: 职位: 日期: 上次更新日期: 在此职位日期: O 正面的重大事件;O 负面的重大事件O 规则/政策O 其他(需明确说明)今天讨论了以下几项内容O 上次更新以后的进展O 重大的绩效改变O 方向性目标与优先事项的改变;O 完成方向性目标的障碍O 此次更新由谁提出: 总经理部门经理员工O 原来的

31、目标:O 说明状况,改进建议,方向性目标,行动计划O 下属对更新的反应: 同意? 不同意/ 是否需要进一步沟通?下属签名: 经理签名: 22、奖励与认知成果O 如果你已经完成目标, 而且员工也依计划完成任务,你应该给予有功人员以奖励和认知.通过奖励和认知,你告诉员工你已经知道他们的进展,并对他们的优秀表现给予反馈.O 非正式的方法: 说声“谢谢”O 奖励计划是一种较为正式的方法: 与计划中的目标、衡量绩效的方法相衔接 计划中应明确说明奖励项目和奖励条件 计划中应说明奖励实施的方式9.23 外部环境分析，参见“战略-外部环境分析FORS.ppt”1、战略环境分析的内容与层次产业外部环境产业结构环

32、境产业内部结构行业内战略集团潜在加入者供应商购买商替代品生产商经 济人口文化政 治科技法律2、PEST 分析1. 哪些环境因素正在影响组织？2. 在当前，哪个环境因素的影响最重要？未来几年呢？政治的/法律的 环境保护法 税收政策 外贸政策 劳动法经济的 经济周期 GNP/可支配收入的趋势 利率/货币供给 通货膨胀 失业率 能源适用性及成本社会文化的 人口统计 收入分配 社会稳定性 生活方式的变化/对工作和休闲的态度 消费模式 教育水平技术的 政府研发投入/对技术的重视 新技术的发明/进展 技术传播速度 折旧和报废速度找到最关键因素（现状）未来的变化以什么机制来影响，是机会还是威胁？分析房地产（

33、政治因素）自有资金的要求要提高控制银行给房地产贷款的规模/时间/时机土地供应，改变供应结构（经济试用房，别墅）利率方面的控制泡沫减少有泡沫成分的供给需求：有一些用户还不了钱，抵押给银行。增加首付金的比例增加抵押利率调节以上分析可得：O 对于小公司，自有资金紧张的公司是威胁O 对于大公司，自有资金紧张的公司是机会整体影响：=房价供给得多需求得少=房价供给得少需求得多银行业：受宏观影响最大的一个产业若不稳定，老百姓就会转向外资，中资的坏帐比率经济运行的稳定社会的稳定大多转向外资自用储备金不足向中央银行求助3、不同行业资本收益率的差别（1985-1995，%）定期空运的退出壁垒高。决定企业盈利的基本

34、因素：1） 所在行业的竞争程度行业结构行业最大的利润2） 企业能力企业内不同资源的组合关系（财务、人力、技术和研发能力）在给定的竞争强度中，企业所占据的竞争地位。4、产业分析步骤分析产业竞争驱动因素判断产业吸引力确定成功的关键因素有利因素：机会不利因素：威胁5、驱动产业竞争的五种力量潜在加入者供应方购买方替代品产业内现有对手潜在进入者的威胁O 规模经济O 转手成本O 垂直一体化O 产品差别化O 预期的报复O 政府政策现有企业的抗衡O 众多的竞争者O 势均力敌的竞争者O 产品差别化程度低O 过剩的生产能力O 高固定成本高退出障碍卖方控制价格能力O 供应方相对集中O 供应方的产品居于垄断地位O 供

35、应方形成可信的前向一体化威胁O 供应方产品有差别或已建立了转手成本买方控制价格能力O 买方相对集中O 买方在渠道方面居于垄 断地位O 买方无转手成本O 买方形成可信的后向O 一体化威胁O 买方拥有全面的信息竞争对手分析目标假设现行战略潜在能力反应目标是什么目标忠实度现实与目标的差距自身、对手行业趋势（可能对，可能不对）主动行动？对我们战略的反应竞争对手的潜在能力1） 快速反应的能力：环境变化很快的时候，让你做出一个举动成与败和对手是否也能做出快速反应密切相关。2） 适应变化能力：外部注意力（销售知道是否能传递到高层那里？）及判断；资源-现金储备、借贷能力、尚未推出的新产品3） 持久竞争能力：资

36、金储备、技术、管理层的一致性4） 增长潜力：人力资源、资本、战略能力竞争对手分析与企业情报系统1） 竞争对手情报系统: 建立竞争对手档案 a、动态简报; b、分类分析简报; c、战略分析报告2） 供应商情报系统: a、品种及规格; b、质量; c、价格; d、销售人员个人信息3） 客户情报系统:a、客户的采购决策人信息; b、客户的财务状态信息-信用评价6、战略集团战略集团：采用类似的市场定位、具有类似的战略的企业的集合；或者体现类似的顾客价值理念，并具有类似的能力的企业的集合集团之间存在着不同程度的灵活性障碍。主要的区别因素是什么?客户产品用途客户的价值曲线在哪里？在为消费者服务方面，竞争者

37、有哪些不同?战略集团的区分：摩托车行业不同的判断客户高收入/低收入产品 大排量/小排量用途 交通/休闲运动第一层休闲阶层大排量基于性能专门销售价格附加销售奖金第二层大众阶层主要用于交通价格敏感大量广告竞争宝马哈里-戴为森川崎本田雅马哈铃木竞争宝马哈里-戴为森川崎本田雅马哈铃木日本印度印尼导致两种主要战略分割分析战略集团1） 描绘该行业概况：迫使战略家真正试图 “了解”竞争对手2） 观察“机动性障碍”：发现使集团区隔的因素3） 观察变化动态： 战略集团不是静止的利用战略集团分析竞争者差别化/ 特色成本领先DELL戴尔)IBM(国际商用机器)HP(惠普)COMPAQ(康柏)ACER(宏基) GAT

38、EWAY战略分析与战略推断的关键企业进行战略决策：当一个信息被详尽地调查清楚以后，它早已不存在了。所以，在有限信息基础上作出理性判断，至关重要。1） 发现最基本的事实和问题的关键点;2） 构建不同经济变量之间的逻辑联系和分析架构；3） 进行合理的推断，提出合理的假设。4） 小心求证：收集进一步的信息，对假设进行证实或证伪。5） 拟订可供选择的行动方案。6） 方案评估与实施。10 .7 刘学分析工具的运用，不因为熟悉什么分析工具而分析。王牌企业步骤1：发现最基本的事实和问题的关键点。东药投资上万吨VC，13000吨，占全球1/7主产能力。已建设1年，还需10个月或1年时间如何描述一个市场的特征V

39、C是什么样的一个市场？ 规模VC需求大 增长空间A：有多少消费者还没有用；B：处于产品生命周期，哪个阶段（用以下两种方法判断） 看产品历史，消费者是否了解它。58年东药掌握SVC，往前推20-30年国际上就有了。 或做一个市场调研，问5-6个人？得结论：相对成熟的 需求相对程度。 是否可以细分化无差别或低差异 总结，需求量大，需求稳定，无差别。在这样的市场，东药投资属于低成本差异化投资策略。 用麦克尔波特“竞争对手分析”检验东药即将上马的项目能否实现，是否可靠判断战略赖于成立的基本点是什么？（见TCL的战略）what？ 目标 目标忠实度现实与目标的差距现有战略反应 主动行动？ 对我们战略反应假

40、设 自身、对手、行业趋势潜在能力分析东药对自身，对平和行业趋势的假设是否正确？本案例基于行为科学进行分析，看其假设的正确性。行动动机行动正确认识行为动机因为报道是企业请记者发表的，自我感觉太好，对自己认识不足，而这样的企业，往往不会实在地去对对手（全球范围）进行分析，这就形不成正确的对对手实力的认识。对行业发展趋势的，不要把自己拿到的材料就当作真的材料，案例中反映的“美国人4g/天，必备品”，4g3652.35亿30万吨，信息是道听途说。假设E=0.5 需求平稳E= 意味着维C价格便宜了10%，消费量 10% 肯定不适合=0.5 提高100% 50% （资料显示 E=0.15-0.25，E价格

41、弹性如此之小，考虑在发生1/7的供给及变化时，价格经计算应该30%-60%，所以这是件大事！）策略：作为千吨VC厂家要退出（长期决策）。具体做法一：在94年8月，能卖得个好价格，而且成功退出。（事实：93-95年纷纷上马，95以后价格）具体做法二：有人看好以后的反弹，如图：价格时间 对于具体做法二：确定指导思想（假设在2年6月，万吨上马了，价格全） 采取行动采取行动采购环节加工制造环节正常供应适度控制库存，防止万吨投产，以免造成积压，同时还要注意玉米价格变化注意回款，销售给现款现货，甚至预付款。提高效率，降低维修率，只小修，到6月份再大修。 策略：对于磷霉素钠东药资金短缺，（要具体判断） 集资

42、资金3000万，集资利息率15%-20% 3000万15%-2%=600万利息银行贷款4.9亿12%（一般是13%）=6000万。由以上两项得6600/365=18万，意味着每天有18万的利息！所以解决资金紧的方案有：资金紧开源节流贷款：（不可能固定资金贷款，可能有流动资金贷款）。每天有18万的利息，而东药的销售额只有5-6亿。非法集资：不太可能，已经集过一次上市政府关系历史业绩有好的概念 改制供应商的货款与供应商关系紧张）研发费用长期发展不利销售费用（国营企业老总一般只在万不得已时，才减人头费）在制药行业，这个时代，生产能力根本不是问题，关键先进行营销。背景材料：93年 VC价格 8/kg 94年末95年初