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1、1Z201000 建设工程项目的组织与管理1Z201010建设工程项目管理的目标和任务项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，一般不单独列招投标阶段。项目的决策阶段包括编制项目建议书和可行性研究报告。建设工程项目管理的时间范畴是建设项目的实施阶段。建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 项目管理的核心任务是项目的目标控制。业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下种类型：（1）业主方的项目管理（如投资方和开发
2、方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；（2）施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；1Z201011 建设工程管理的任务一、建设工程管理的内涵建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。决策阶段管理的主要任务是确定项目的定义。“建设工程管理”其内涵涉及工程项目全过程的管理，它包括：1、 决策阶段的开发管理（DMDevelopment Management）2、 实施阶段的项目管理（PMProject Management）使用阶段的设施管理（FMFacility Management） 二、建设工程管理的核心任
3、务工程项目管理是建设工程管理的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，建设工程管理则涉及项目的全寿命周期。建设工程管理工作其核心任务是为工程的建设和使用增值。1Z201012 业主方和其他参与方项目管理的目标和任务一、业主方项目管理的目标和任务业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立的统一关系。安全管理
4、是项目管理中的最重要的任务。二、设计方项目管理的目标和任务设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。设计方项目管理的任务包括：设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制三、供货方项目管理的目标和任务供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。四、建设工程项目管理的背景和发展趋势（二）建设工程项目管理的发展趋势（l）传统的项目管理（Project Management）是第一代，其第二代是Pro
5、gram Management，第三代是Portfolio Management，第四代是Change Management1Z201013 建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务建设项目工程总承包方项目管理的目标项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标；建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。1Z201014 施工方项目管理的目标和任务一、施工方项目管理的目标施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括：施工的安全管理目标；施工的成本目标；施工的进度目标；施工的质量目标。指定分包商合同在签约前必须得到
6、施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。二、施工方项目管理的任务施工方项目管理的任务包括：（三控制、三管理、一协调）（1）施工安全管理；（2）施工成本控制；（3）施工进度控制；（4）施工质量控制；（5）施工合同管理；（6）施工信息管理；（7）组织与协调等。施工方的项目管理工作也会涉及设计阶段、动用前准备阶段、保修期。1Z201020建设工程项目的组织二、系统的目标和系统的组织的关系系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和
7、技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。三、组织论和组织工具组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。组织工具包括：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等。1Z201021项目结构分析一、项目结构图项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目
8、的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构分解应参考以下原则进行：（1）考虑项目进展的总体部署；（2）考虑项目的组成；（3）有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；（4）有利于项目目标的控制；（5）结合项目管理的组织结构等。 二、项目结构的编码项目结构的编码依据项目结构图。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。1Z201022项目管理的组织结构组织论的三个重要的组织工具：项目结构图、组织结构图和合同结构图常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构。在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织
9、系统的一种常用模式。不允许越级下达指令。在该组织结构中，每一个工作部门的指令源是唯一的。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策。二、项目管理的组织结构图项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。1Z201023项目管理的工作任务分工业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都应该编制各自的项目管理任务分工表。编制项目管理任
10、务分工表，首先应对项目实施各阶段的管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上定义项目经理等主管工作部门或主管人员的工作任务。二、工作任务分工表在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。在任务分工表的每一行中，即每一个任务，都有至少一个主办工作部门；1Z201024项目管理的管理职能分工管理是由多个环节组成的过程如图：管理职能分工表是用表的形式反映项自管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。1Z201025项目管理的工作流程组织工作流程组织
11、包括：（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；（3）物质流程组织。二、工作流程图工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。1Z201030建设工程项目策划建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。工程项目策划其实质是知识管理的过程。1Z201031项目决策阶段策划的工作内容建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。项目定义和项目目标论证的主要工作内容包括：（1）确定项目建设的目的、宗旨和指导思想（2）项目的规模、组成、功能和
12、标准的定义；（3）项目总投资规划和论证；（4）建设周期规划和论证。组织策划主要工作内容包括：（1）决策期的组织结构；（2）决策期任务分工；（3）决策期管理职能分工；（4）决策期工作流程；（5）实施期组织总体方案；（6）项目编码体系分析。1Z201032 项目实施阶段策划的工作内容建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。建设工程项目实施阶段策划的基本内容如下：（1）项目实施的环境和条件的调查与分析（2）项目目标的分析和再论证（3）项目实施的组织策划其主要工作内容包括：建立编码体系。（4）项目实施的管理策划（5）项目实施的合同策划（6）项目实施的经济策划（7）项目实施的
13、技术策划1Z201040建设工程项目采购的模式1Z201041项目管理委托的模式在国际上业主方项目管理的方式主要有三种可能：（1）业主方自行项目管理；（2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；（3）业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。1Z201043建设项目工程总承包的模式一、 建设项目工程总承包的内涵工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业向
14、业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。建设项目工程总承包的基本出发点是实现建设生产过程的组织集成化。建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和交钥匙,其核心是以达到为项目建设增值的目的。二、 国际建设项目工程总承包的组织国际建设项目工程总承包的组织有如下几种可能的模式：（1）一个组织（企业）既具有设计力量，又具有施工力量，由它独立地承担建设项目工程总承包的任务；（2）由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体，以承担建设项目工程总承包的任务；（3）由施工单位承接建设项目工程总承包的任务，而
15、设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务；（4）由设计单位承接建设项目工程总承包的任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。三、建设项目工程总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序1.业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式。1Z201044 施工任务委托的模式一、施工总承包施工任务的委托主要有如下几种模式：（1）业主方委托施工总包单位（2）业主方委托施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工；（3）业主方
16、不委托施工总包单位，也不委托施工总包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。施工总承包模式有如下特点。（1）投资控制方面以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；（2）进度控制方面开工日期不可能太早，建设周期会较长。这是施工总承包模式的最大缺点。（5）组织与协调方面由于业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量比平行发包会大大减少，这对业主有利。三、 施工总承包管理一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。（一）施工总承包管理模式的特点（1）投资控制方面 一部分施
17、工图完成后，业主就可进行该部分工程的招标； 在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，这可能成为业主控制总投资的风险； 多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险。（2）进度控制方面边设计边施工，有利于缩短建设周期。（4）合同管理方面业主一方的招标及合同管理工作量较大（5）组织与协调方面由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的工作。（二）施工总承包管理与施工总承包模式的比较（1）工作开展程序不同施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期（2）合同关系施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合
18、同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同。 （3）分包单位的选择和认可当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可。而当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。（4）对分包单位的付款可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。如果由业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位的认可。（5）对分包单位的管理和服务施工总承包管理单位和施工总承包单位一样 （6）施工总承包管理的合同价格施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点： 合同总价不是一次确定，因此整个
19、建设项目的合同总额的确定较有依据； 所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利； 在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。1Z201045掌握物资采购的模式我国建筑法对物资采购有这样的规定：按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定生产厂、供应商1Z201050建设工程项目管理规划的内容和编制方法建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。1Z201052建设工程项目管理规划的编制方法项目管
20、理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制；项目管理实施规划应由项目经理组织编制1Z201061施工组织设计的内容一、施工组织设计的基本内容1工程概况2.施工部署及施工方案包括：全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；3.施工进度计划 使工期、成本、资源等方面，通过计算和调整达到优化配置； 使工序有序地进行，使工期、成本、资源等通过优化调整达到既定目标4.施工平面图施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。5主要技术经济指标二、施工组织设计的分类及其内容（一）施工组织总设计施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象而编制的，它是整个建设工程项目施工的战
21、略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。（二）单位工程施工组织设计单位工程施工组织设计由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的施工活动，是施工单位编制分部（分项）工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。对于简单的工程，一般只编制施工方案，并附以施工进度计划和施工平面图。1Z201062施工组织设计的编制方法施工组织总设计的编制通常采用如下程序：1.收集和熟悉有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；2.计算主要工种工程的工程量；3.确定施工的总体部署；4.拟订施工方案；5.编制施工总进度计划；6.编制资源需求量计划；7.编制施工准备工作计划；8.施工总平
22、面图设计；9.计算主要技术经济指标。应该指出，以上顺序中有些顺序必须这样，不可逆转，如： 拟订施工方案后才可编制施工总进度计划； 编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划如确定施工的总体部署和拟订施工方案，两者有紧密的联系，往往可以交叉进行。1Z201071项目目标动态控制的方法及其应用项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。一、项目目标动态控制的工作程序1.第一步，项目目标动态控制的准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。2.第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制：3.第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。二、项目目标动态控制的纠偏措
23、施1.组织措施“分工、流程、人员”是关键词2.管理措施（包括合同措施）如调整进度管理的方法和手段3.经济措施4.技术措施（包括设计和施工的技术）三、项目目标的动态控制和项目目标的主动控制项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施1Z201072动态控制在进度控制中的应用进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告。1Z201073动态控制在投资控制中的应用
24、1.项目投资目标的逐层分解项目投资目标的分解指的是通过编制项目投资规划，分析和论证项目投资目标实现的可能性，并对项目投资目标进行分解。2.在项目实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和控制投资规划概算预算合同价工程价款支付决算 说明：以上前三项发生在设计过程中；位置在前的都可成为后面的计划值。1Z201081施工企业项目经理的工作性质过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。建筑施工企业项目经理，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工
25、作岗位的名称。1Z201082施工企业项目经理的任务项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。1Z201083施工企业项目经理的责任一、项目管理目标责任书编制项目管理目标责任书应依据下列资料：项目合同文件组织的管理制度项目管理规划大纲；组织的经营方针和目标。二、项目经理的职责（1）项目管理目标责任书规定的职责；（2）主持编制项目管理
26、实施规划，并对项目目标进行系统管理；（3）对资源进行动态管理；（4）建立各种专业管理体系，并组织实施；（5）进行授权范围内的利益分配；（6）收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；（7）接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；（8）协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。三、项目经理的权限（1）参与项目招标、投标和合同签订；（2）参与组建项目经理部；（3）主持项目经理部工作；（4）决定授权范围内的项目资金的投人和使用；（5）制定内部计酬办法；（6）参与选择并使用具有相应资质的分包人；（7）参与选择物资供应单位；（8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；工程项目施工应建立以项目经
27、理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。1Z201084项目各参与方之间的沟通方法沟通管理是创造和提升企业精神和企业文化，完成企业管理根本目标的主要方式和工具。沟通过程包括五个要素，即：沟通主体，沟通客体，沟通介体、沟通环境和沟通渠道沟通有两个要素：思维和表达，沟通也有两个层面：思维的交流和语言的交流。沟通障碍包括如下两种形式：组织中的沟通障碍和个人的沟通障碍1Z201085施工企业人力资源管理的任务项目资源管理的全过程包括项目资源计划、配置、控制和处置。项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性，在项目承担
28、组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。项目人力资源管理的全过程包括项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核。劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。 工资支付管理建筑施工企业应当每月对劳动者应得的工资进行核算，并由劳动者本人签字；建筑施工企业应当至少每月向劳动者支付一次工资，且支付部分不得低于当地最低工资标准，每季度末结清劳动者剩余应得的工资；建筑施工企业应当将工资直接发放给劳动者本人；超过30日不支付劳动者工资的，属于无故拖欠工资行为。1Z201091 项目的风险类型一、风险、风险和风险等级的内涵1.风险指的是损失的不确定性，
29、对建设工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。2.风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。3.风险等级二、建设工程项目的风险类型1.组织风险2.经济与管理风险，如：现场与公用防火设施的可用性及其数量3.工程环境风险，如：岩土地质条件和水文地质条件；引起火灾和爆炸的因素等。4.技术风险1Z201092 项目风险管理的工作流程二、项目风险管理的工作流程风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。1.项目风险识别项目风险识别的任务是识别项目实施过程存在哪些风险。其工作程序包括：（1）收集与项目风险有关的信息（2）确定风险因素（
30、3）编制风险识别报告2.项目风险评估（1）分析各种风险因素发生的概率（2）分析各种风险的损失量（3）根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。3.项目风险响应常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。向保险公司投保是风险转移的一种措施。4.项目风险控制在项目进展过程中应收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警。1Z201101建设工程监理的工作性质我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。综上所述，建设工程监理的工作性质有如下几个特点。1.服务性 2.科学性 3.独立性 4.公平性1Z201102工程监理的工作任
31、务一、在建设工程质量管理条例中的有关规定1.工程监理单位对施工质量承担监理责任2.未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收三、在建设工程项目实施的几个主要阶段建设监理工作的主要任务（四）施工准备阶段建设监理工作的主要任务1.审查施工单位提交的施工组织设计中的质量安全技术措施、专项施工方案与工程建设强制性标准的符合性；2.参与设计单位向施工单位的设计交底；3.检查施工单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构和人员资格4.检查施工单位专职安全生产管理人员的配备情况5.审核分包
32、单位的资质条件6.检查施工单位的试验室7.查验施工单位的施工测量放线结果8.审查工程开工条件，签发开工令1Z201103监理的工作方法工程监理人员有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正”。二、工程建设监理规划1.工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主；2.应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制；三、工程建设监理实施细则对中型及中型以上或专业性较强的工程项目，项目监理机构应编制工程建设监理实施细则。工程
33、建设监理实施细则的编制程序和依据应符合下列规定：1.工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准；2.工程建设监理实施细则应由各有关专业的专业工程师参与编制；1Z202011施工成本管理的任务建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本组成。直接成本包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费等。间接成本是非直接用于也无法直接计人工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。一、施工成本预测施工成本预测是在工程施工以前对成本进行的估算。施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。二、施工成本计划施工成本计划是建立施工项目成本管理责
34、任制、开展成本控制和核算的基础，它是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。可以说，成本计划是目标成本的一种形式。施工成本计划一般情况下有以下三类指标。（1）成本计划的数量指标（2）成本计划的质量指标（3）成本计划的效益指标三、施工成本控制建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。四、施工成本核算施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。施工成本一般以单位工程为成本核算对
35、象，但也可以灵活划分成本核算对象。形象进度、产值统计、实际成本归集三同步，即三者的取值范围应是一致的。对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。五、施工成本分析施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程。六、施工成本考核在施工项目完成进行，以施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要指标。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所
36、确定目标的具体化。成本计划控制则是对成本计划的实施进行控制和监督，保证决策的成本目标的实现，而成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又对下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。1Z202012掌握施工成本管理的措施一、施工成本管理的基础工作内容施工成本管理的基础工作内容是多方面的，成本管理责任体系的建立是其中最根本最重要的基础工作。 二、施工成本管理的措施（一）组织措施组织措施是其他各类措施的前提和保障，而且一般不需要增加什么费用，运用得当可以收到良好的效果。（二）技术措施运用技术纠偏措施的关键，一是要能提出多
37、个不同的技术方案，二是要对不同的技术方案进行技术经济分析。（三）经济措施对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策。通过偏差分析和未完工程预测，可发现一些潜在的问题将引起未完工程施工成本增加，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施。（四）合同措施1Z202021施工成本计划的类型一、竞争性成本计划即工程项目投标及签订合同阶段的估算成本计划。二、指导性成本计划即选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。按照企业的预算定额标准制定的设计预算成本计划。三、实施性计划成本即项目施工准备阶段的施工预算成本计划，它以项目实施方案为依据，采用企业的施工定额通过施工预算的编制而
38、形成的实施性施工成本计划。施工预算和施工图预的区别：1.编制的依据不同2.适用的范围不同3.发挥的作用不同施工预算用于企业组织生产，施工图预算则是投标报价的主要依据。在编制实施性计划成本时要进行施工预算和施工图预算的对比分析。施工定额的材料损耗率一般都低于计价定额，编制施工预算时还要考虑扣除技术措施的材料节约量。所以，施工预算的材料消耗量及材料费一般低于施工图预算。如果发生施工预算的机械费大量超支，而又无特殊原因，则应考虑改变原施工方案，尽量做到不亏损而略有盈余。1Z202022施工成本计划的编制依据施工成本计划是施工项目成本控制的一个重要环节，是实现降低施工成本任务的指导性文件。施工成本计划
39、的编制依据主要是施工企业内部的文件、资料。1Z202023按施工成本组成编制施工成本计划的方法施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。施工成本计划的编制方式有：按施工成本组成编制施工成本计划；按项目组成编制施工成本计划；按工程进度编制施工成本计划。建筑安装工程费用项目组成（工程造价）由分部分项工程费、措施项目费、其他项目费、规费和税金组成。施工成本可分解为人工费、材料费、施工机械使用费、措施项目费、企业管理费1Z202024按项目组成编制施工成本计划的方法首先要把项目总施工成本分解到单项工程和单位工程中，再进一步分解到分部工程和分项工程中。在编制成本支出计划时，要在项目总的方面
40、考虑总的预备费，也要在主要的分项工程中安排适当的不可预见费。1Z202025按工程进度编制施工成本计划的方法编制按施工进度的施工成本计划，通常可利用控制项目进度的网络图进一步扩充而得。在编制网络计划时，应在充分考虑进度控制对项目划分要求的同时，还要考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求，做到二者兼顾。通过对施工成本目标按时间进行分解，在网络计划基础上，可获得项目进度计划的横道图，并在此基础上编制成本计划。其表示方式有两种：一种是在时标网络图上按月编制的成本计划，另一种是利用时间一成本累积曲线(S形曲线）表示。编制施工成本计划的方式并不是相互独立的。在实践中，往往是将这几种方式结合起来使用，从
41、而可以取得扬长避短的效果。1Z202031施工成本控制的依据施工成本控制的依据包括以下内容：1.工程承包合同2.施工成本计划3.进度报告4.工程变更除有关施工组织设计、分包合同等也都是施工成本控制的依据。1Z202052施工成本控制的步骤1.比较2.分析在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因。这一步是施工成本控制工作的核心。3.预测按照完成情况估计完成项目所需的总费用。4.纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步。5.检查1Z202033施工成本控制的方法一、施工成本的过程控制方法（一）人工费的控制人工费的控制实行量价分离的方法。加强劳动定额管理，提高劳动生产率，
42、降低工程耗用人工工日，是控制人工费支出的主要手段。（二）材料费的控制材料费控制同样按照量价分离原则，控制材料用量和材料价格。具体方法：（1）定额控制。对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额发料制度。（2）指标控制。对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控制的办法。（3）计量控制。（4）包干控制。适用于部分小型及零星材料（如钢钉、钢丝等）。（三）施工机械使用费的控制施工机械使用费主要由台班数量和台班单价两方面决定。（四）施工分包费用的控制对分包费用的控制，主要是要做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。二、赢得值（挣值）
43、法（一）赢得值法的三个基本参数1.已完工作预算费用已完工作预算费用（BCWP） =已完成工作量预算单价2.计划工作预算费用计划工作预算费用（BCWS） =计划工作量预算单价3.已完工作实际费用已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量实际单价（二）赢得值法的四个评价指标1.费用偏差CV费用偏差 =已完工作预算费用（BCWP）已完工作实际费用（ACWP）2.进度偏差SV进度偏差=已完工作预算费用（BCWP）计划工作预算费用（BCWS ）3.费用绩效指数（CPI） 费用绩效指数=已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）4.进度绩效指数（SPI）进度绩效指数=已完工作预算费用（BC
44、WP）/计划工作预算费用（BCWS）三、偏差分析的表达方法偏差分析可以采用不同的表达方法，常用的有横道图法、表格法和曲线法。横道图法具有形象、直观、一目了然等优点，它能够准确表达出费用的绝对偏差，而且能一眼感受到偏差的严重性。但这种方法反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。表格法是进行偏差分析最常用的一种方法。优点有：（1）灵活、适用性强（2）信息量大（3）表格处理可借助于计算机大大提高速度。四、偏差原因分析与纠偏措施在实际执行过程中，最理想的状态是已完工作实际费用（ACWP）、计划工作预算费用（BCWS）、已完工作预算费用（BCWP）三条曲线靠得很近、平稳上升，表示项目按预定计划目标进
45、行。1Z202041 施工成本分析的依据1.会计核算主要是价值核算2.业务核算业务核算的范围比会计、统计核算要广，会计和统计核算一般是对已经发生的经济活动进行核算，而业务核算，不但可以对已经发生的，而且还可以对尚未发生或正在发生的经济活动进行核算，看是否可以做，是否有经济效果它的特点是，对个别的经济业务进行单项核算。业务核算的目的，在于迅速取得资料，在经济活动中及时采取措施进行调整。3.统计核算它的计量尺度比会计宽，可以用货币计算，也可以用实物或劳动量计量。它通过全面调查和抽样调查等特有的方法，不仅能提供绝对数指标，还能提供相对数和平均数指标，可以计算当前的实际水平，确定变动速度，可以预测发展
46、的趋势。1Z202042 施工成本分析的方法一、施工成本分析的基本方法包括比较法、因素分析法、差额计算法、比率法等。（一）比较法比较法，又称指标对比分析法,就是通过技术经济指标的对比，检查目标的完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。比较法的应用，通常有下列形式。1.将实际指标与目标指标对比2.本期实际指标与上期实际指标对比3.与本行业平均水平、先进水平对比（二）因素分析法因素分析法又称连环置换法。这种方法可用来分析各种因素对成本的影响程度。因素分析法的计算步骤如下：1.确定分析对象，并计算出实际与目标数的差异。2.确定该指标是由哪几个因素组成的，并按其相互关系进行排序（排序规则
47、是：先实物量，后价值量；先绝对值，后相对值）。3.以目标数为基础，将各因素的目标数相乘，作为分析替代的基数。4.将各个因素的实际数按照上面的排列顺序进行替换计算，并将替换后的实际数保留下来。5.将每次替换计算所得的结果，与前一次的计算结果相比较，两者的差异即为该因素对成本的影响程度。6.各个因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等。（三）差额计算法差额计算法是因素分析法的一种简化形式（四）比率法常用的比率法有以下几种：相关比率法、构成比率法、动态比率法二、综合成本的分析方法（一）分部分项工程成本分析分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。分部分项工程成本分析的对象为已完成分部分项工程。分析的方法是：进行预算成本、目标成本和实际成本的三算对比。分部分项工程成本分析的资料来源是：预算成本
