经典营销策划方案.doc
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1、经典营销策划方案 如何做势就成了项目的策划人为之绞尽脑汁的课题.用专业措辞说,就是如何充分挖掘项目的潜在卖点,提升项目营销的高度.下面是整理的一些关于经典营销策划方案的*,希望对你有所帮助。#经典营销策划方案1#TCL:掘金新兴市场文/本刊记者 林思勉案例主体:TCL海外事业本部 成功关键词:海外营销当地化市场效果:海外新兴市场成为了TCL新的利润中心,增强了TCL走向国际化的信心。李东生认为,实现国际化,要做到三点:一是要有屡战屡败、百折不挠的勇气和决心才有可能成功;二是建立很好的沟通机制,实现跨文化的整合,建立共同的目标和行为准则;三是发挥协同效益。TCL海外事业部对这三句话的理解和实践,
2、体现了对中国文化的智慧运用,也带给中国企业国际化有益的启示。营销事件回放:2004年11月11日上午10点,泰国首都曼谷,TCL彩电又一家海外分公司泰国分公司正式挂牌。1997年东南亚金融风暴的暴发,使得包括TCL在内的许多中国企业在出口方面受到打击,促使李东生下定决心拓展海外市场,调任当时TCL销售公司副总经理易春雨前往越南,并于第二年成立越南分公司和工厂,拉开了TCL海外自建渠道及自有品牌推广的序幕。从1998年到2004年,在6年的时间里,TCL已经先后建立了越南、香港、菲律宾、俄罗斯、新加坡、印尼、印度、泰国、墨西哥、中东、澳大利亚等11个分公司,在马来西亚、南非等地的分公司也在筹备中
3、。这些市场,被TCL集团统称为新兴市场,它与中国市场、欧洲市场、北美市场及策略性OEM业务一起,被称成为TTE的五大利润中心。正是来自上述部分地区的彩电销售额,支撑起新兴市场的业务增长,令其成为2004年TCL销售收入增长最快的利润中心。TCL集团最新季报显示,2004年前9个月,新兴市场的彩电销量为88万台,销售增幅同比高达61.6%,占总销量近20%。策略解析:新兴海外市场策略李东生的国际化谋略正分两条腿走路。一条是汤姆逊和阿尔卡特,另一条是以海外事业部为主体的“御林军”。TCL和汤姆逊彩电业务重组之后,TCL控股的TTE拥有TCL、THOMSON、RCA三个品牌。在TTE的品牌战略中,T
4、CL品牌用于中国及周边市场。TCL集团海外事业部的地盘,是除了汤姆逊原有美国、欧洲等成熟市场以外的一切海外市场,在这块地盘上,俄罗斯、印度、澳大利亚、南非都有着巨大市场容量。李东生在这个市场上派驻了以中国人为主要操作者的“嫡系御林军”。除了欧洲和美国这两块汤姆逊品牌已经完全渗透的市场,剩下的全都是TCL自己的。即便在墨西哥,汤姆逊已经建有生产基地,但TCL集团海外事业部仍要在那里建立销售公司,因为“汤姆逊此前仅在墨西哥进行生产”。在进军海外市场的产品策略上,不同的国家,TCL会推出不同的产品。液晶、背投两大新型高端系列彩电,是TCL集团为泰国、新加坡等市场准备的产品,这些东南亚富裕的小国,购买
5、力十足;而越南,TCL集团为其准备的是物美价廉的CRT(传统显像管彩电)彩电。眼下,在新兴市场上,由于日本品牌的定价与品质都走高端路线,与TCL还不会构成直接竞争关系,因此与TCL打得最狠的,是三星和LG。三星与LG仍属急剧成长的品牌,其在全球的价格定位普遍低于日本品牌。瞄准了韩国企业,目前,TCL彩电的定价略低于LG,略高于国内其他彩电品牌。作为一个全新的全球品牌,TCL作为新进者有着自己的价格策略:市场份额优先于利润指标。政府公关提升海外品牌形象让当地消费者对一个陌生的国外品牌产生好感,是取得市场胜利最基础也是最关键的步骤。TCL每个海外分公司都非常注重维护好与中国使馆和当地政府的关系,在
6、越南,TCL与越南共青团一起,成立了“青年基金会”;在俄罗斯,中国驻俄罗斯大使馆商务部为TCL在当地的正常经营提供了帮助。就在前不久,菲律宾总统来华访问,其间专程接见了袁信诚、易春雨等TCL集团海外事业部的高层。2004年12月26日,东南亚发生海啸,给当地民众带来了巨大伤害和损失。27日,TCL海外事业本部通过了TCL东南海啸温情公关方案。28日,相关人员被立即派往相关分公司落实项目。29日,TTE新兴市场与中国两大利润中心,共同递交了赈灾公关方案。31日,TCL集团在广州召开新闻发布会,宣布向东南亚海啸受灾国家捐赠300万元,成为所有国际著名电子企业中反应速度最快的一家。现在,TCL泰国分
7、公司除了发动员工捐款,还在泰国开展彩电“义卖”活动,所得将捐助受灾儿童,并召开当地新闻发布会,邀请全泰国12家主流媒体参加,同时联系中国驻泰国使馆及泰国皇室;给每位经销商写了致经销商的一封信,与之紧密配合,共同将本次温情公关效应发挥到最大;在印度及印尼,TCL向当地赠送食品、衣服,并发动员工捐款,融入当地社会,承担起了一个国际化企业所应承担的社会责任,提升了TCL在国际上的品牌形象。中国智慧巧打营销牌作为在新兴市场TCL的主要对手,三星、LG这些品牌的产品线非常完整,品牌影响力也在不断提升中,与他们相比,TCL的竞争优势就体现在对渠道及终端的快速反应上。由于国际家电品牌在海外市场通常都是通过代
8、理制,不像TCL直接自建销售渠道,这就给TCL一个充分发挥中国本土营销智慧的市场空间。TCL初到越南时,市场的消费能力极其低迷,日韩品牌拥有强大市场号召力,而中国货声誉不佳。政府公关、亲善经销商、强调售后服务的三板斧后,TCL逐渐开始树立在越南市场的知名度和名誉度,市场人气逐步聚拢。越南彩电市场年销量约在80100万台之间,当地家电经销商希望与生产厂商高层多沟通的愿望常被日韩厂商所拒绝,于是TCL海外市场营销团队就主动与经销商联系、聚会,借此增进彼此的感情。越南人都是超级足球迷,赛季遇到电视机坏了,仿佛百爪挠心,既痒且疼,TCL集团不仅第一时间为用户修好电视,还在修好前提供代用电视,这为TCL
9、赢得了极高的美誉度。TCL集团刚刚进入越南市场时是极其艰难的,李东生后来透露,越南分公司当时连续亏损18亿。在重重困难面前,TCL没有望而却步,终于在进入越南市场18个月后出现了转机。和越南市场相比较,俄罗斯是一个更加庞大的市场,而这个市场70%的销售份额由俄罗斯家电专业连锁控制。为了进入俄罗斯市场,去年10月,易春雨把70多位俄罗斯家电经销商请到TCL惠州总部,带他们参观TCL集团总部、研发大楼、产能强大的生产线,让他们真正认识TCL,并由此对“全球第一大彩电供应商”给予足够的信任。通过这种具有强烈中国色彩的公关活动,TCL从这些经销商那里拿到了近4亿元人民币的订单,成功进入俄罗斯市场。TC
10、L在海外一直是强调现款现货,但在泰国,TCL对经销商的放款周期明显较其他国家的经销商要长,这是由于当地市场的特点而决定的,也体现了TCL灵活的营销策略。泰国是个佛教国家,经销商大多非常注重诚信。在电子产品的消费方面,许多商家为消费者提供了分期付款,有些高端产品甚至是零首付,由此形成了整体经营环境的变化,几乎所有商家都要求供应商提供较长的信用账期。由此,TCL泰国分公司根据实际情况调整了其销售政策。李东生认为,实现国际化,要做到三点:一是要有屡战屡败、百折不挠的勇气和决心才有可能成功;二是建立很好的沟通机制,实现跨文化的整合,建立共同的目标和行为准则;三是发挥协同效益。TCL海外事业部对这三句话
11、的理解和实践,体现了对中国文化的智慧运用,也带给中国企业国际化有益的启示。#经典营销策划方案2#诺基亚:练就中国功夫文/本刊记者 邱小立案例主体:诺基亚(中国)公司 成功关键词:渠道下潜市场效果:掌握了中国渠道运作的特点,全面超越老牌竞争对手摩托罗拉及其他对手。当诺基亚针对中国市场调整了渠道的运作策略以后,它在产品质量、品牌等方面的优势就可以得到凸显,而这方面国内品牌是难于在短时间内赶上的。而渠道方面的强力渗透,一直都是诺基亚传统对手摩托罗拉、三星的弱项。营销事件回放:2003年,中国本土手机品牌上演了翻天大戏,低价格、渠道渗透力、市场快速反应能力,被称为他们的三大法宝。诺基亚和其他国外品牌原
12、来采用的总代理制虽然已经不适应当前的市场,但国内手机品牌的渠道模式也并非完美无缺。国内手机品牌渠道模式需要的销售人员比较多,人员数量多,费用大,所以必须有较大的销售额和利润来支撑,厂家也必须提高销售组织的管理能力。有些国内家电企业已经在这方面吃了不少苦头。所以,国内手机品牌也在对它们的渠道策略进行调整。诺基亚中国公司手机销售总监傅雷告诉记者,为了弥补各种原有渠道策略的不足,诺基亚对渠道进行了中国特色的大幅度改革,既保留全国总代理,也采用省级代理制,同时强化了对零售终端的管理。策略解析:从总代理制到省级经销制在2000年以前,占据市场主导地位的诺基亚、摩托罗拉等国外品牌,采用的渠道策略是找一家或
13、几家全国总代理,厂家通过总代理向市场铺货。总代理制最适合刚刚进入市场、没有渠道基础的厂家,好处是渠道范围广,可以迅速把货铺到全国大多数地区的大中城市。但缺点也非常明显:从厂家到最后的零售商之间,至少要经过三个批发层次,层层都要沉淀利润,造成渠道成本高;销售终端主要局限在一级城市和二级城市;经销商多是国有企业出身,主要利用已有的销售渠道,有坐商习气,渠道开拓能力差。由于当时的手机普及率还比较低,购买力主要集中在一级城市,而且利润率也比较高,所以,总代理制的缺点,并没有给国外品牌带来大的麻烦。2000年以后,中国的手机用户数量开始进入一个快速增长期。2000年6月底,国内手机用户数量达到5928.
14、7万户;2001年一季度突破1亿;2004年10月,手机用户已经达到3.2亿。手机在迅速地普及,不再是一级城市中高级收入人群的专利品,二、三级城市甚至农村的普通人群,也开始成为手机的消费者。普遍采用总代理制的国外品牌,面对迅速成长的二、三级市场,鞭长莫及。而国内一些手机品牌,则抓住这个机会,占领了二、三级市场。记者从有关途径了解到,2002年6月份,诺基亚开始在全国寻找省级分销商,同时推动被保留下来的几家全国总代理转型。2003年年初,省级分销商已经发展了二三十家。之后,寻找省级分销商的步伐逐渐加快,到2004年年中,已经扩展到近百家。几家保留的全国总代理也成功转型,比如中邮普泰,除了在全国设
15、立一个总部的基础上,还在全国分设了10个大区,在大区之下再在全国设立了64个分公司。这些分公司不仅可以分销来自总部的产品,同时在得到总部许可的情况下还可以从诺基亚那里拿到省级代理的业务。从代理制到直供制2000年以来,手机渠道还出现了另外一个新变化,即手机大卖场、专业连锁店和家电连锁企业等新生力量介入。赛迪顾问的报告显示,2003年,以国美、大中、苏宁等为代表的家电连锁企业以零售网点规模、售后服务和客流量的优势,获得了大量消费者的认可。2003年手机专业连锁店销售手机的比例达到全部销售量的38.6%,是手机销售的主要渠道;家电连锁店的销售比例达到10.8%,也成为手机销售的重要渠道之一。这些新
16、兴力量为了在竞争中取得优势,一般都采用绕开代理商,直接从生产企业进货的采购形式,避免中间环节过多造成的进货成本高昂。相关资料显示,2001年,诺基亚开始直供试验,当时诺基亚选择了上海的润讯、光大开始直供,在得到了良好的效果反馈之后,这种模式开始全面铺开。2002年,诺基亚在内部成立了一个DRP(Direct Retail Program)小组,专门负责向大的终端零售卖场供货。2004年,诺基亚的直供力度进一步加大,与国美签订了全国性的直供协议,向国美所有的连锁店直供产品。迪信通、永乐、光大、苏宁、国商等家电连锁企业也从诺基亚那里得到不同程度的直供优惠。直接从诺基亚手中提货,使得家电连锁企业在销
17、售诺基亚产品时,同样有一个较高的利润空间。混合渠道模式经过几年的努力,诺基亚第一轮的渠道变革终于在2004年完成。随着全国总代理的成功转型和省级代理商数目的增多,诺基亚可以通过他们的相互配合,渗透到以前很少能够达到的二、三级甚至农村市场。2004年年中开始,诺基亚开始了第二轮的渠道改革计划。核心内容是一种名为省级直控分销的混合渠道模式,目标则是目前诺基亚仍未完全渗透的三线以下的城镇市场。在这种模式下,诺基亚将全权负责和零售终端接触,省级分销商只扮演物流和资金流平台的角色。目前诺基亚已经在山西、湖北、湖南等省份开始了这种新模式的尝试。诺基亚一系列变革其实是弥补它在渠道渗透力上的不足,这一直是国内
18、品牌取胜的法宝。但当诺基亚针对中国市场调整了渠道的运作策略以后,它在产品质量、品牌等方面的优势就可以得到突显,而这方面国内品牌是难于在短时间内赶上的。而渠道方面的强力渗透,一直都是诺基亚传统的对手摩托罗拉、三星的弱项。所以完成渠道布局之后的诺基亚,就可以凭借产品质量、品牌等方面的优势击退国内品牌,又凭借渠道的渗透力超越摩托罗拉等竞争对手。#经典营销策划方案3#招商银行:聚力联合营销文/辛奇案例主体:招商银行、中央电视台 成功关键词:与强势品牌跨业结盟市场效果:率先与强势媒体达成战略合作伙伴关系,在品牌攀附、传播影响、优质客户开发、主营业务延伸上都占得先机。招商银行与中央电视台之间的战略结盟,可
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