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1、处方药招商营销 打造专业化招商平台，全新代理体制企业执行力的好坏跟企业内部的组织结构有着密切的联系，科学的组织架构设置是政令畅通最有效的执行通道，是影响执行力的第三根源。合理地设置企业组织架构，才能使企业在节省资源的同时，提高组织效率与效能，永远保持生命和活力。对于市场营销，企业的主体功能和责任在于组织和领导。组织是研究如何走向专业化，领导是研究企业文化张力和凝聚力。招商专业化模块包括：模式专业化、方法专业化、行为专业化、工具专业化、程序专业化、人员专业化等。统一是专业的前提，统一招投标(良好的价格管理机制)、统一市场公关行为、统一促销模型、统一市场行为。为使招商的整体效率达到最佳并产生实际效
2、果，企业要建立招商代理三大机制：客户筛选机制-用于招商初期，客户淘汰机制-用于招商中期，客户竞争机制-用于招商后期。专业的合同应作为衡量双方行为的准则依据，贯穿招商活动全程。企业是药品营销各链环使用的共用平台。这些链环上有职业经理人、销售代表、渠道成员、终端成员。职业经理人在平台上演绎自己的专业技术；销售代表表现自己的业务水平和完成初级物质积累；渠道成员实现自己的商业利润；代理成员以产品为载体实现价值转化；终端成员通过平台实现利益互补等，众多的成员通过平台体现自己的劳动价值并实现着利益。第一节全新代理体制下的组织架构瀑布理论告诉我们，面对医药行业的新形势，医药企业在组织架构上应展开以渠道为核心
3、的资源集中布局。通过市场细分，在每个子渠道中挑选出一系列具备行业优势、技术优势的解决方案提供商，更深入地实现行业覆盖和区域覆盖。对于医药代理商也要实施广泛播种，重点采收；动态竞争，强化升级的管理策略，推进规模化发展。为此，笔者提出了三种不同的组织架构模式，供大家参考。一、渠道两分模式如图3-2，此模式的最大特点是将销售渠道分为直接渠道和间接渠道，其中直接渠道是指药企在各省会城市设立直营办事处，再由直营办事处直接面对省会的三级医院。省会城市三级医院数量多，一般都占该省的三分之二，医疗资源丰富，用药量大；政府所有的医保工作部门都在省会，在省会城市直接成立办事处可以把医药企业的社会公共关系做到最好；
4、物流的经销主渠道，即代理可以授权的主渠道也在省会。所以鉴于此，省会直营办事处在市场上起引导决定的作用，药企可以在此实现高价值覆盖。间接渠道是指地市级和县级市场的二级医院，企业可通过招募代理商来完成销售。由于此渠道地域广阔，网点较多，药企可在此实现规模覆盖。这两个渠道互为补充，互相带动。但是医药企业要抓住重点，将所有的销售人员、教学资源、宣传资源、引爆点资源、专家资源、社会资源集中在省会城市，从而缩短销售的半径，形成拳头，也是重掌。通常而言，该模式可分化为如下几种形式：(一)招商和直营两条腿走路的模式适合于企业介入新的领域时，产品上市初期的需要。在现实中，这种模式多为中小型企业所采用。企业在具有
5、较大优势资源的地区和市场的重点区域进行直营，即企业自行开发终端、选择经销商业，投入较大的精力对代理网点进行管理，并结合本地的情况进行学术投放和促销活动的开展。而在资源较为薄弱或市场的非重点区域选择代理商经营，企业主要提供整体策略的支持，而市场的开发和维护则由代理商完成。这种方式的产生与企业希望赢得双保险的心态有关。一方面，全面的直营势必增加投入，需要巨大资金不断滚动，一旦出现资金的中期断层，就有功亏一篑的可能，因此风险巨大。另外，对于一些业界内资源并不丰富的企业，产品一上市就全面覆盖也是不现实的。因此在大部分地区选择招商，会缓解较大的压力。首先，招商获得的部分货款可以补充滚动资金的不足，其次是
6、可以全面覆盖市场，抢占先机。辽宁诺康药业巴曲亭(注射用血凝酶)在原有办事处的基础上，引进局部市场招商，采用了这种两条腿走路的模式，取得了预期的效果。产品在09年占领了国内各主要市场区域，直营系统销量和招商系统的销量并驾齐驱。这种方式的主要缺点是管理不便，在直营市场和招商市场要分两种管理模式，给企业各项资源的调度和分配的合理性带来一定的难度。(二)先招商后转直营的模式这种模式被使用得较为广泛。这种方式即在产品市场启动的初期，全方位地进行招商，并选择优秀的代理商加盟。当招商成功后，进入到产品的销售阶段，企业再在市场的重点区域或在大区域概念下设立分公司，加强对经销商的管控。在整个过程中，实现了两个转
7、变：一是代理商的总公司负责制转变成企业的分公司负责制；二是终端的代理商负责制转变成代理商和分公司共同负责制。即分公司负责管理本区域的代理商，也负责部分终端。分公司主要做市场管理和市场开拓的辅助性工作。同时，分公司也直接控制一些主要的终端。这种方式的优点在于，便于对代理商进行有效的管理，并直接控制部分重点终端，不断增加企业的经验和资源。缺点在于，分公司介入了终端控制导致企业和代理商的部分利益矛盾，处理不好会使企业流失部分代理商。(三)招商的体制加入直营的模式这种方式被绝大多数中小型企业所采用，当然也不乏有大型企业。这种方式即通过招商建立了较为广泛的营销网络，再采用直营方式对代理商进行大幅度的帮控
8、，并大力度地对终端的管理和开发投入人力和物力，以确保真正意义上拉动终端，启动消费。笔者所在的企业做过这样的试点模式，销售的主体为代理商，企业投入了大量人力在全国范围内对代理商进行支持，按照统一的模式进行销售和管理。这种方式的优点在于启动市场的速度快，资金风险小，产品上市的初期劲头足。缺点在于，代理商的选择难度大，在运作过程中要不断控制甚至淘汰不合格的代理商，管理的难度较大。事实上，即使是大企业，在分销渠道策略上也应和代理商有着较长时间的合作，初期采用分销代理商，启动上千家合作者，使自己的产品广泛并迅速地占领市场。二、竞争激励模式如图3-3，当企业某单品年销售额在10亿左右，却徘徊不前时可采用此
9、组织模式。此模式的突出特征是在组织架构中引入了竞争原则，可刺激某些大客户向前发展。此外商务部和市场部的服务窗口功能得到凸显。市场部完成概念的制造和宣传推广，商务部按客服分组和行政区域进行归纳，加强了在线传播、电话访问、后期跟踪和统计服务的功能。在此模式中，企业在设立大客户部的同时，设立终端代理部来与之抗衡，让它们之间通过相互竞争来促进销量增长。其中大客户部主要销售渠道为省会市场和某些省级市场，终端代理部通过代理商直接面对医院，且一个代理商负责一家医院，药企对代理商的薪酬实行佣金制。现在，大多数的企业有一大批老代理商，既为公司的过去做出过贡献，也为现在的销售提供着保障，与朝夕相处的前期招商经理们
10、有很深的渊源和情感，积年累月的奋斗，招商经理与代理商都有了一些方方面面的积蓄，少了激情和锐气，此阶段的招商经理不再是完全而纯粹的企业代言人，几乎是企业和代理商之间的利益和持续沟通的代言人。针对这样的状况，企业需要再次拓展，就需要先改自己的营销组织结构，导入矛盾引进竞争，这时候的关键问题是改公司内部，由内向外的渐进式全面市场调整。当然，要考虑到供应链上各层级对改革的接受程度，也要为这些劳苦功高的设计归宿或者是升级辅助方案。笔者实战中每年营销组织结构的重大调整，都会有一批队员和代理商出局，从最初的霸王性强行调整中渐渐摸索出更加理性更加柔和却更加有效地方案。每一次蜕变，企业迎来每一个100%的增长。
11、所以笔者感叹：市场不难做，难的是对付自己变革的勇气和魄力，由内而外的改革其实改革的成本最小却最难，但是效果最为显著。企业可以在原来销售格局上不做变动，原来负责销售的班子从销售总监到招商经理都不变动，这个班子拥有的网络资源不变动，也就是代理商网络不变动，找出还没有开发的空白区域归纳集中，成为新建立的终端代理部工作的范围。新成立的终端代理部可根据企业的实际情况，既可以开发区域性的代理商，又可以开发佣金制下做医院纯销的代理商，新部门成立的本意是专职的负责医院纯销的代理商，这个部门的开发范围权限，取决于企业自己。我理解为市场招商格局的改造大概分三个阶段来完成。第一阶段老部门掌握几个操作原则。人事不变动
12、：招商经理还是招商经理，原来招商的班子全体不变；利益不变动：销售激励制度不便，待遇不变动；医院数量不变动：也就是终端销售的窗口数量不变动，企业保证代理商的已开发医院不变动，还是但是不能开发圈出来的空白区域，这套营销班子也不再有医院数量开发的任务；销售任务不变动：企业下达的当年任务可以相对宽松，任务和去年一样，不要求增长，修生养息，调和矛盾，让大家在没有压力的状态下轻松享受企业奋斗的成果。新部门下达开发覆盖率指标，一是医院的数量，而是新代理商数量，而这个阶段不对这个部门做纯销销量的考核指标。最为重要的一点的，不管新部门的人枪多寡，其行政级别一定要和老部门平级。第二阶段老部门掌握几个操作原则。人事
13、要调整：对于没有完成任务的职业经理和代理商要使对方知情而退；利益不变动：还是不要轻易更改政策；医院有变动：对于开发已经但是陷入销售瘫痪的医院要清理出来，划归新部门重新招商；销售任务有变：较之上年有20%的增长，增长出在医院单产方面，期间，企业不但要提供学术推广方面的支持，也要提供代理商销售技能方面的教育培训。新部门的工作指标有了一些变化，一是团队成员的扩充；二是销量要有具体的要求，一般需要百分之几百的爆炸性增长。第三阶段老部门历经新军的压力，处于良性的对抗性竞争境地，焕发出重整雄风的激情，代理商也历经全面的洗礼，在大客户部，特别优秀的代理商可以升级为省级区域医院总代(保留二三级市场给新部门)。
14、企业运作市场的能力得到巨大的提升，销售人才的储备能量使企业能够作出更大的经营决策。此外，此模式可以解决员工的横向升迁问题，比如大客户部下某省会市场部经理可以横向迁为终端代理部的部门经理，终端代理部下的部门经理也可以任命为大客户部下的部门经理，让这些职业经理人感受到了上升空间，也为新员工提供了发展的空间。三、无限细化模式在模式三中，药企不设省级总代，也不设地区总代，而是将市场无限细分，通过代理商去面对一家一家的医院，以医院为供货单元。这样企业将利用佣金制管理成千上万的代理推手。由于经销商或代理商的级别越高，其首付货款或保证金也越多，因此诸多招商企业十分热衷于省级经销商或代理商的招募，而相对忽视市
15、、县级的应招者。但事实上，单纯发展省级代理商往往有其固有的缺陷。如：省级代理商分管区域太大，签约时跑马占荒，实际运作时却无暇细心经营，省内许多市场得不到及时而有效的开发。另外，整个省份均划归一人或一个单位负责，厂家远离市场一线。一旦市场成熟，销量上升，有些代理商往往会挟分销网络以令生产厂家，提出提高扣点、加大其他市场投入等额外要求，甚至会为了追求更高额的利润而投奔竞争对手旗下，给厂家造成巨大损失。因此，企业应该综合利弊，根据招商进程和具体情况建立灵活的招商层级。招商经理前期主要的招商工作完成后，将升级自己的职位功能，逐步走向管理位置。在这个模式中，将有大量的代理商需要自己来管理，这和直营制管理医药代表有相同也有区别，管理本质相同，表现方式不同。在此模式中，代理商只管在医院促销，跟医生进行情感的交流；其它环节如医院中标，怎么进医院、怎么回款、物流配送都是企业的事。招商经理和代理商以月为单位，根据企业提供的物流清单作为自己的销量结算的依据，企业支出的劳务费与产品在当地的中标价、供货价没有必然联系，劳务费的发放标准可以全国统一。
