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1、家电连锁零售企业的存货管理模式-以苏宁电器为例5.1苏宁电器简介20世纪90年代初，苏宁电器在南京宁海路成立，从事空调专营。1993年，苏宁电器凭借“规模经营、厂商合作、专业服务”三大优势，在市场竞争中脱颖而出，当年销售额3亿元，比上年增长了187%，1994年，苏宁以年销售5.6亿，摘取了全国最大空调经销商桂冠，保持至今长达16年之久。销售额从1993年3亿元发展到1996年15亿元，增长400%，确立了苏宁在行业的龙头地位。2004年7月21日，苏宁电器在深圳证券交易所上市，2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，实现全流通，2006年，苏宁电器以优秀的业绩继续得到
2、投资者的青睐，公司市值持续走高，成为中国资本市场市值最高的家电连锁企业。苏宁电器是现今中国3C电子(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、生活电器、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。截至2007年3月，苏宁电器在中国28个省和直辖市、120余个城市拥有连锁店，员工人数超过80000名。信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业经营的源泉，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息、网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息北建设先后入选中国商业
3、科技100强、中国企业信息化500强(第44位)。依托苏宁SAP/ER卫系统，BZB、BZC、OA、SOA、HR、Bl、WMS、TMS、CR人4、CallCenter等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外，苏宁电器先后携手与mM、微软、S妙、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧型企业。5.2苏宁电器现行的存货管理模式介绍5.2.1苏宁电器现行存货管理模式的基本概况苏宁于2004年年初启动了基于BZB的供应链管理项目，力图通过与供应商和独立核算的分子公司之间实现网上”标准“的业务管理、网上“便捷”的帐务结算功能以及提高相互
4、数据交互的产透明化“，达到提高企业内外部供应链管理水平，该系统的主要优点是:整合和优化企业内部的供应链管理流程;加强企业的物流计划能力;加强企业内部管理的透明度和可控度，完善企业的事前、事中和事后的管理控制能力;整合和优化企业外部的供应链流程，提高供应链效率;加强对供应商及分子公司的管理能力;可以适应企业不断的发展并可与后台其他系统无缝集成，形成集成的信息系统。依托BZB系统，苏宁已经部分实现了CPFR的管理模式。在CPFR模式下，苏宁与供应商的协同性很强，苏宁将市场上的第一手需求信息传递到生产的研发环节，两者的E卿系统完全对接，形成一个跨企业的大ERP系统，不仅企业之间的供应链变得更加有效，
5、整个社会的需求和供应也变得更加有序。在信启、化的条件下，供应链管理所涉及的物流、信息流、资金流全部实现了在系统上的畅通而高效的流转，无论是企业外部与上游供应商的对接、服务消费者、提升市场反应效率，还是企业内部管理效率和模式的改进，都有了长足的进步。苏宁现行的这种存货管理模式是一种价值链信息化的存货管理模式，也就是存货信息处理数字化，企业的整个存货信息处理系统中包括运输管理，财务管理，设备管理，订单管理及配送管理。目前苏宁运用SAP系统这一先进的信息管理系统能够对数据进行实时的监控，掌握公司存货的最新信息，并及时对其进行优化处理，在数字管理条件下，苏宁电器能够对最新的存货变动进行最快的反应，采取
6、相应的措施进行统筹规划。具体的存货管理流程如下图5.1:预测和补货时这个环节循环当中的重中之重，当BZB系统实现对接后，预钡l和补货就不再是业务员头脑中的决策过程，而是依靠模型支持和数据支撑作出的决策，变得更为合理。这种合理不仅表现在防止库存发生不必要的增加，而且也实现了订单满足率的提升。这对于苏宁而言是进步，对于上游的供应商而言，也可以从与市场距离更近的苏宁那里得到一手的市场信息，从而更为合理地安排自己的生产。以同苏宁实现了CPFR存货管理模式的三星公司为例，两家企业的数据完全实现共享，可以共同预测下一阶段需要如何应对市场。以往经常会出现的要么订单满足率偏低，要么库存过多的问题，现在都变得很
7、容易解决了。5.2.2苏宁电器现行存货管理模式的优劣势分析苏宁电器目前在存货管理上取得的成就在很大程度上归功于其对于供应链管理中的企业信息化的建设。通过走信息化这一条道路，苏宁有机会并且有条件与供应链上的企业就技术交流、人力合作、市场操作等方面展开广泛合作，同时降低与供应链上的企业进行信息沟通交流、价格谈判、合约签订等活动的交易成本，而且，高度信息化的存货管理模式，可以降低在存货管理中的人力成本，虽然企业信息化建设需要不小的成本，但是，只要将信息化建设持续下去，这些成本时可以通过降低其他成本来收回的，美国的绝大多数制造商和零售商通过走信息化的道路，已经证明了信息化建设的成本与它带来的其他方面成
8、本的降低相比，是微不足道的，所以，建设信息化的存货管理，对于目前的苏宁电器来讲，是十分明智之举。同时，苏宁电器在存货管理上的弊端主要体现在以下几个方面:(l)二类供应商的信息、孤岛可能导致牛鞭效应。牛鞭效应(又称需求放大)是指，供应链中的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息来进行生产或供应决策时，需求信息、的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，从而导致供应商获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大偏差，由此而来，上游供应商的库存量激增。对于苏宁的二类供应商而言，仅仅获得苏宁的存货管理系统中提供的信息是不足以对存货的需求量估算达到准确的水平的，所以当信息的偏
9、差达到一定的程度时，存货需求量的预测将变得十分困难，由此带来的预测偏差将使存货成本得不到有效地控制。(2)国内相关法律制度的不完善使得零供双方的合作失去法律的保障。苏宁电器与一类供应商共同采用的是CPFR存货管理模式，这个模式要求零供双方的合作非常密切，但是零供双方毕竟是两个独立的企业，有些时候都会为自己的利益考虑，虽然双方签订了战略合作的合约，但是国内相关法律的不完善使得合同的内容有些时候得不到保障，零供双方在进行合作时总是会显得畏首畏尾，不能与对方进行完全的信息、沟通，这种信息不对称的情况有可能使整个供应链的存货成本得不到应有的控制。(3)从我国的具体国情来看，很多供应商都只是二类供应商，
10、他们没有完善的信息化系统和与苏宁电器相匹配的订单管理平台，这使得苏宁电器的信息化系统在很多地方存在局限性，显得有些大材小用，在很多时候，苏宁电器还只能让供应商进入自己的订单管理平台使用相关的功能，还不能完全达到降低存货成本，加快存货周转的作用。以上几个问题的存在，使得苏宁始终不能在存货成本上达到最低，应该寻求一种新的库存管理系统，突破传统的条块分割的管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，以使存货管理系统能够获得同步化的运作。5.3苏宁电器的财务指标分析本节财务指标分析的目的是用真实数据来反映苏宁电器的存货管理水平与它的经营水平的关系，在前面理论研究的基础上用案例进行证实，将理论与案例
11、相结合。本节分析的重点是对苏宁电器的存货管理指标与基本的财务指标进行横向与纵向分析，得出初步的结论。5.3.1苏宁的存货管理指标对比笔者以存货周转速度为指标来横向和纵向比较苏宁电器的存货管理，如下表1、表2和图1。从以上对比表中可以看出，苏宁电器在存货周转速度这一反映存货管理水平的关键指标上，相比于国内竞争对手国美电器和国外竞争对手百思买是具有优势的，这从一定程度上反映出苏宁电器的存货管理在业界处于领先水平。同时，我们还可以从对比图中看出，苏宁电器的存货周转有明显的季节周期性，每年的3月初是存货周转速度最慢的时候，12月初是存货周转速度最快的时候，在3月和12月这个区间内伴随着V形的变动，这种
12、存货变动的周期性是家电连锁零售企业共同的特点。由于这种特点，使得家电连锁零售企业不能一年四季都采用一种存货量最佳的标准来设定企业的存货量，而需要根据当月甚至当天的诸如销售量、销售量环比数据、往年同期数据、供货价格变动等因素来估算一个最佳的存货量，从而使得整个的存货环节的成本降到一个尽可能低的水平上。5.3.2苏宁电器基本财务数据情况较07年增长33.20%，而09年的增长率较08年的增长65.78%，可以看出近三年的增长率也呈递增状态，三年的总资产可大体得出苏宁电器增长迅猛。其中交易性金融资产的首次出现是苏宁收购LAOX株式会社所至，业务从国内拓展到国外会成为苏宁扩张的一个趋势。(2)从流动资
13、产项目来看，除预付账款和应收票据是负增长以外，其它项目的增势较为明显，其中货币资金和应收账款分别增长194.17%和221.78%，是推动流动资产翻倍增长的主要两项。由此看出，苏宁电器流动资金较多，应收账款增长较大会使坏账准备风险增加，而使公司的经营业绩受到影响。(3)占流动资产比重最大的两项即货币资金54.90%和存货33.48%说明了苏宁电器经营的特点，账面浮游现金多，存货量大。浮游现金多可看出苏宁电器侵占供应商货款使账面货币资金项目金额巨大突显“类金融”盈利模式，07年从约75亿到09年的约220亿，增长率高达194.17%。存货的金额从07年的约45亿到09年的约63亿，可以看出苏宁电
14、器为降低成本大量购进存货造成存货积压使得存货的账面价值较大。这是苏宁低成本战略的一个手段。(4)固定资产约占非流动资产比重70%，从07年约19亿到09年约29亿固定资产投入可看出苏宁扩张趋势。与07年到09年店面数量相结合可以判断出苏宁固定资产的投入与店面扩张的密切程度。通过扩张店面来增加市场份额保持市场的竞争力同时扩大区域优势占领中间商市场是家电连锁零售企业营运最重要的方式之一。(5)负债总额07年到09年呈现出逐年增长的趋势，苏宁电器的业务量也逐年增大。08年相对于07年增长9.69%，09年较08年增长67.24%，由于08年受金融危机的影响，购买力下降而导致企业销售量下降而间接影响到
15、负债。负债总额09年较07年增长83，44%不及资产总额09年较07年增长120.83%，从增长情况也可看出苏宁电器目前处在发展壮大阶段，经营业绩较好。(6)从占负债总额99%以上的流动负债来看，07到09年流动负债中应付票据和应付账款两个科目金额巨大，共占有流动负债金额的80%以上。由此可见，苏宁电器大量占用供应商货款通过应付票据和应付账款来实现。结合以上分析所得固定资产和货币资金两个科目的金额可明显看出苏宁电器应付票据、应付账款、固定资产、存货、货币资金等科目金额巨大。说明苏宁电器长期无偿占用供应商货款，形成账面浮游资金，利用这些资金来拓展业务扩大门店数量达到扩张的目的，并利用扩张所得到的
16、垄断中间商的优势以低成本大量购进家电等存货，低价销售给消费者扩大销售量获取巨额收入并如此循环下去。5.4与沃尔玛、家乐福等国际零售企业的存货管理模式的对比分析.4.1宝洁一沃尔玛模式在20世纪80年代的美国，零售商与供应商的关系和现在的中国非常相似，两者之间的信息交流非常少，造成了不必要的信息流通成本，宝洁公司和沃尔玛的零供合作则彻底颠覆了传统意义上的零供关系。他们合作的具体方式是:两个公司之间通过ED工(电子数据交换)和当时美国强大的通讯技术实现联网，几乎实现信息的同步传递，通过这个信息传递通道，宝洁公司不仅能迅速获得公司产品在沃尔玛货场内的销售量、单价等销售数据，而且能及时知道公司产品在沃
17、尔玛物流分配中心内的库存状况。这样以来，宝洁公司就能够根据得到的数据对公司的下一步生产计划和研发计划进行相应的调整，同时对公司在沃尔玛的存货进行科学的管理，既避免因存货过多导致的仓储成本增加，又防止因存货过少而造成的缺货成本，而沃尔玛则可以将繁杂的存货管理工作交给宝洁公司来打理，自己专心投身到销售经营当中。从另外一个层面上讲，快捷的信息沟通使得沃尔玛可以从获得的数据信息、进行分析处理，推断出消费者的喜好，对货架上的商品比例相应的进行调整，达到价值的最大化。沃尔玛将仓库的所有权和管理权分离开来，由宝洁公司代其进行仓库的管理，这样自己就可以节省大量的人力和物力成本，同时还可以减少就配货价格和配送时
18、间点和宝洁公司谈判形成的谈判成本，缩短商品从进货、仓储、发货到补货销售的整个供应链的时间，从最大程度上为企业实现利润。随着宝洁和沃尔玛这套供应链协同存货管理模式的建立，美国的零售商不再将供应商作为自己的一个谈判对手，而是与对手合作，降低自己整个销售业务流程的综合运营成本，从将上游的供货与下游的销售分开思考，转变成将上下游整体纳入思考范畴，进行整体的成本规划。5.4.2家乐福的库存计划模式作为一家国际大型零售连锁企业，存货管理对家乐福的重要性不言而喻，对存货成本的控制得当与否直接关系到其经营的好坏，经过长时间的摸索和尝试，现阶段，家乐福将整个存货管理分为了四个阶段:第一，需求估算阶段。一个良好而
19、周全的计划可以使企业的人力、物力等资源得到充分而有效地利用，并有效得预防某些导致企业经营出现困难的问题，比如间断性的缺货、由于某种产品新版本的出现导致的旧版本的积压(iPadZ的上市就导致了商家对库存的ipadl的销路的担忧)。企业可以在计划中对可能出现的特殊情况进行假设，对特殊情况的处理也进行一个前期的计划部署，这样一来，在特殊情况出现时就可以做到有条不紊，确保整个经营过程的万无一失。在这个阶段中，家乐福实行的是“品类管理”(CategoryManagement)。品类管理是指消费品制造商零售商以品类为业务单元的管理流程，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类作出以消费者为中心的决策思维。
20、品类管理是ECR(高效消费者回应的重要策略之一，是扩大需求和最大化店内资源的主要手段。品类管理可以简单的理解为核心的零售管理，它涵盖了采购部和运作部的主要工作内容，有些时候，还涉及到人事管理，如品类经理的设置，从实施的角度来讲，品类管理就是充分地利用数据进行更好的决策。在一件商品进入库存的时候，家乐福的存货系统会进行实时的登记，在系统内会有一个商品的分类的标准，进入库存的商品会依照这个标准进行分类，这个分类标准是通过对和消费者沟通、进行品牌评估和在当前社会价值取向情况下为消费者提供最优价值取向这几个方面因素进行综合考虑的结果，具体分为普遍性品类(如报纸、期刊、杂志等)、特殊性品类(比如家乐福特
21、有的商品)、偶发性品类(比如雨伞)、季节性品类(如为春节、中秋节、元宵节等设置的商品)、便利性品类(如影印、传真等便利商品服务)。对于不同的商品门类，家乐福会制订相应的库存计划，每个门类都会有相应的存货模型参数，确保每一个商品门类的存货量都不低于安全库存量的同时尽量使存货成本控制在一个可以接受的水平，当存货量低于安全库存量时，订货程序就会启动，对相应的存货进行补货的操作。第二，购买订货阶段。在需求估算阶段，商品的归类和需求的估算计划已经完成，当估算出来某个时刻存货量低于安全库存量时，就要根据估算的结果来进行订货的动作，这个阶段需要按时、按量完成任务，以确保销售动作的顺利实施，同时不影响存货的成
22、本。一般说来，企业对于货物的采购工作只设置了采购部，由这个部门负责存货的整体预订和采购。家乐福对于采购存货的机构设置上独树一帜，在家乐福的采购体系中，存货的预订和采购是分开的，存货的预订由一个特别设置的部门负责OP(OrderPool)，也就是订货部门，而采购部门则专门负责供应商的选择、进货价格的谈判以及进货合同的签订。在家乐福，OP是整个物流系统的心脏部门，它控制着整个企业的存货周转，负责对整个库存量的变动进行观察分析，发出正常和临时订单并保证订单能够如实反映到供应商那里，除此之外，它还将企业的其他几个部门有机地联系起来:首先，仓储部门每天要将库存信息进行统计并反馈到OP，以便OP对库存量进
23、行异动分析;其次，OP会将反馈上来的业务资料发送到财务部门，以便财务部门据以入账;再次，销售部门每天要将产品的销售数据传到OP，由OP对数据进行分析，并根据分析结果对订货参数进行趋势化更改，或者增加临时订货量。第三，仓储作业阶段。在仓储作业阶段，因为有了OP这一特殊的部门，家乐福得以将仓储部门、财务部门、销售部门以及供应商的数据汇总到一起进行整体的分析，并从企业整体的角度来看待在订货、进货和销售过程中可能产生的各种影响因素，因此，正是因为家乐福各个部门这种有机的统一体的关系，看待家乐福的仓储作业管理时，就需要联系它的几个部门，用统一的、整体的视角来看待。仓储部门每天除了完成自己日常的收货和发货
24、工作外，还需要将每天存货的变动种类和变动数量进行登记，并将得到的数据通过网络传输给OP部门，OP根据当前的存货数据和新得到的变动数据进行统计，并做出相关的分析报表。与此同时，在实行了多年的一年两次的“实地盘点”之后，家乐福开始逐步实施“周期盘点”代替“实地盘点”。周期盘点(CyeleCounting)是指定期对库存中的部分物料项目进行盘点，从而使一年中对所有物料项目的盘点次数达到预定的值，这是得到并保持库存记录准确性的有效途径，对一项物料进行盘点的时间间隔称为该项物料的盘点周期，一年中对某项物料进行盘点的次数，称为该项物料的盘点频率。相比于“实地盘点”而言，“周期盘点”操作起来更加灵活多变，可
25、以根据企业本身的经营特点和产品本身的特性对盘点的时间、地点和方式进行灵活设置，比如对于价值高而且流动性高的存货，盘点频率可以适当提高，对于价值和流动性相对较低的存货，盘点频率则可以适当降低。这种区别对待的盘点政策最大的优点就是可以节省盘点的成本，避免了对全部存货进行大规模盘点带来的一系列成本，与此同时，盘点的效率缺没有降低，可谓是一举两得。第四，账务管理阶段。账务管理阶段是家乐福整个存货管理循环流程的最后一个步骤，也是一个循环的开始，所谓的账务主要包括两个方面的内容:一个是仓储部门收货和发货的账务，另外一个是财务部门的材料账，账务管理就是指对这两方面账务的定期检查与核实，保证账实相符，账面能够
26、和存货的真实数量对应起来，防止出现账实不相符而导致需求预测出现误差的情况，这个阶段性质上同审计是差不多的。家乐福在这个阶段的具体操作方法是从整个企业的视角来统筹规划各个部门的账务核查，尽量减少不必要的工作，降低账务管理的成本。库存账务的管理由OP部门来制订，OP部门负责存货量异动的管理，而仓库管理部门主要负责对入库和出库的情况进行登记，具体的账务检查与核实工作由财务部门的内部审计人员来承担，确保财务部门出具的财务报表跟公司实际的经营现状相吻合。5.4.3对苏宁电器的启示首先，苏宁电器应该将目光放长远，放下唯我独大的姿态，不再将精力集中在与供货商就进场条件、产品价格、供货期限等方面进行谈判上，而
27、是将有限的精力花在刀刃上，发挥企业的长处，专心研究自己更加擅长的、更能够创造价值的销售环节上来，因为这才是企业的核心竞争力所在。同时与供货商进行合作，一同巩固和发展自己的核心竞争力，利用各自的技术和资源特点，通过对整个供应链的高效运作和不断降低综合成本，实现互利共赢的局面。其次，在专注零售业务发展的同时，应该将企业的信息化系统建设上升到战略高度来看待。高信息化的系统能够从根本上降低企业的信息沟通成本，并及时地根据所得到的信息进行相关的销售调整，并使一条供应链上的企业做出相应的动作，最终使整个供应链的存货成本维持在一个较低的水平上。再次，在自身信息化建设的同时，关注信息化程度较低的二类供应商的信
28、息化建设，寻找同二类供应商合作的机会，帮助其一同完成存货管理系统的信息化使其完成从二类供应商到一类供应商的转化。苏宁有一套高度信息、化的存货管理体系，但是这种信息化的和一类供应商一起合作进行CPFR模式的操作才能使其作用得到放大体现，不然，供应链上信息化建设一家独大并不能给苏宁电器带来实质性的帮助。最后，逐步实施对商品的品类管理。众所周知，家电零售行业的特点在于:第一，家电产品的销售非常具有季节性。其存货管理数字信息系统的最优模式需要随着季节的变化而做出相应的改变;第二，家电零售行业是一个对周转速度要求很高的行业，如何在快速周转中保持存货处于最佳的水平和状态，这对数据的实时化和管理层的反应速度就有比较高的要求了;第三，家电零售企业一般经营的产品以经销为主，需要企业垫付大笔的资金，这对企业的资金运营提出了更高的要求。因此，对于所有的商品，苏宁电器应采用一定的标准进行分类，具体的标准有:流动性的大小、价值的高低、更新换代的快慢等。对于每一个品类，苏宁电器可以制定相应的存货管理战略，尽量做到因类置宜，因为存货管理模式在一定的范围内来讲，没有最好的，只有最合适的。在这个基础上，再将各个品类的库存水平和货架展示等因素纳入制定相应模式的影响因素内，通过这样一个品类管理的战略，努力在降低自身存货成本的同时提高顾客满意度，实现企业价值的最大化。
