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1、 连锁超市供应商管理的优化应用研究 以LH超市为例 摘 要随着世界经济全球化，当代市场竞争已经不再是传统意义上的企业与企业之间的竞争.取而代之的是供应链的竞争，优秀的供应链管理可以大幅提供企业的竞争能力，增强企业的核心竞争力。供应商作为供应链中的重要环节，其重要性日益突出。供应商管理已经受到国内外企业的广泛重视。本文以LH连锁超市为研究对象，依据供应商管理的相关理论，分析了本土连锁超市在供应商管理方面的不足之处。同时针对这一现实问题，从供应商管理优化的角度，分别就供应商关系管理、供应商分类管理、供应商绩效评估以及供应商信息管理系统等方面提出了一些意见及建议，并对LH连锁超市成功的供应商管理优化
2、作了相应的说明。论文从第一章介绍了研究的背景、目的、意义以及内容与方法，第二章在供应链理论和供应商管理理论的基础上引出了国内外研究现状。第三章分析了连锁超市供应商管理的现状及存在的问题。第四章提出了供应商管理的优化策略并分析了LH的成功之处。最后章节，对本次研究进行了总结并对未来的发展进行了展望。关键词：供应商管理；供应商评估；问题及研究对策目 录一、序言1（一）研究背景1（二）研究目的和意义1（三）研究的内容和方法2二、理论综述3（一）供应链与供应链管理理论.3（二）供应商管理的相关理论.4（三）国内外研究现状.6三、连锁超市供应商管理的现状和存在的问题7（一）连锁超市供应商管理现状 .7（
3、二）连锁超市供应商管理存在的问题.9四、连锁超市供应商管理的优化策略13（一）具体策略 .13（二）LH案例与启示.16五、结论和展望19参考文献22致谢23一、序言（一）研究背景随着中国加入世界贸易组织，中国企业开始逐步融入到全球范围内的产业结构调整，并且也吸引了大量外资来中国发展，尤其是以连锁经营方式进入市场的零售业。许多跨国连锁超市都把中国看作其实现全球化的一个平台，例如零售巨头沃尔玛，家乐福。外资企业的大量进入，加剧了大型连锁超市的竞争，严重影响了部分连锁超市的生存与发展。因此，如何快速、便捷满足客户需求的同时，实现低成本的运营，是大多数企业面临的一个问题。在这种情况下，我们应借鉴国际
4、零售巨头先进的供应商管理模式，从中吸取经验与教训，已成为本土连锁超市需要迫切解决的问题。供应商处在整条供应链的源头，供应商的好坏对整条供应链的稳定与发展起着重要作用，供应商管理也是管理学界目前非常关注的问题。美国密歇根州大学一项全球范围内的采购与供应链调查结果表明:在所有的降低采购成本的方式当中,供应商参与产品开发最具潜力,成本的降低可达42%,利用供应商的技术与工艺则可降低成本40%,利用供应商开展即时生产可降低成本20%,供应商改进质量可降低成本14%,而通过改进采购过程以及价格谈判等仅可达到11%。欧洲某专业机构的另一项调查也得出类似结果:在采购过程中通过价格谈判降低成本的幅度一般在3%
5、 5%,通过采购市场调研比较、优化供应商平均可降低成本3% 10%,通过发展伙伴型供应商并对供应商进行综合改进可降低成本10% 25%,而供应商早期参与产品开发成本降低可达10% 50%。由此可见,降低采购成本的最高境界是“上游”采购,亦即在产品开发过程中充分有效地利用供应商。相关的研究都表明加强供应商的管理已经成为大幅度降低采购成本的绝佳途径。因此本文的研究就具有一定的实际意义。（二）研究的目的和意义连锁超市作为直接面向消费终端的零售企业，其经营业绩与供应商管理水平、供应商关系息息相关。连锁超市经营的核心就是将供应商的产品买进来，然后加利后卖出去。供应商在交货、产品质量、库存水平、产品设计等
6、方面影响着企业。并且，最终消费品所呈现的价格和质量也受到供应商的制约。在这种情况下，连锁超市与供应商之间建立战略合作伙伴关系，对节约成本，提高市场竞争力起着至关重要的作用。目前，我国国内连锁超市在供应商关系管理和供应链资源整合等方面遇到瓶颈。因此对连锁超市供应商的管理研究尤为重要。有效的供应商管理可以提供价格、产品的可用性、新产品以及新技术的有关信息。这些信息对连锁超市的发展都非常重要。因此连锁超市的供应商管理就可能成为一个利润源。能够保证超市优质、高效地获得产品与服务。为了在市场上获得这种竞争地位，连锁超市必须积极探索，寻求技术和管理系统的改进，增强其竞争力。（三）研究内容和方法为了使研究更
7、有针对性，本文主要阐述了优化供应商管理对于我国连锁超市的重要性，通过分析我国超市的现状和发展状况，反映连锁超市供应商存在的问题，主要通过理论分析与实际相结合的方法解决实际问题。本人以LH为例，从实际操作角度出发进行供应商管理优化。采用提出问题分析问题解决问题的思路进行相关的阐述与说明。本文通过供应商管理的相关理论指导，分析连锁超市如何进行有效地供应商管理，并与供应商建立战略合作伙伴关系，促进双赢。其主要研究方法如下：（1）运用对比分析的方法。通过对比分析国外超市巨头沃尔玛、家乐福的供应商管理模式，发现国内连锁超市在供应商管理方面的不足，并借鉴国外优秀的供应商管理模式。（2）运用理论联系实际的方
8、法。比如以供应链与供应链管理理论、供应商管理的相关理论，依据收集的文献和连锁超市实际的资料，对国内连锁超市供应商的管理提出优化策略。（3）案例分析法。本文以LH超市为例，通过案例分析，为国内连锁超市如何加强和优化供应商管提供了个案示范。二、理论综述（一）供应链与供应链管理理论概述1.供应链的定义 供应链的概念最早来源于彼得德鲁克所提出的“经济链”，而后经由迈克尔波特发展成为价值链，最终日渐演变为供应链。所谓供应链，是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下则是由不同的企业构成不同节点。比如，在某个供应链中，同一企业可能既处
9、于制造商、仓库节点，又在配送中心节点占有利位置。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。供应链是一种创新的产业结构模式，它赋予了一种新的产业形态，供应链是以网络信息技术纽带建立起来的，是虚拟经济的一个典型应用。它涵盖了原材料的供应商、制造商、分销商、零售商、顾客等成员，通过与上、下游成员的链接结构或网络结构。它执行供应链中从供应商到最终用户之间所有物流的计划和控制等职能。2.供应链管理的理论供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户物流的计划和控制等职能。供应
10、链管理运用系统的观点对供应链中物流，信息流，资金流进行重新规划和设计，使之运作更加高效合理，对运作成本进行分解与控制，是供应链各成员都能获得相应利益。随着科技的不断进步，全球化的信息网络和全球化的竞争市场态势正在形成，企业的管理模式开始从“纵向一体化”向“横向一体化”转变。供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动, 还包括战略供应商和用户合作伙伴关系管理。供应链管理是从大系统思想出发, 研究跨越各个企业组织之间的相互协调、合作的伙伴, 这样可以对资源进行重新整合, 以期达到“ 双赢”的目的。供应链管理的核心思想主要有以下三个方面：（1）系统思想。不再封闭孤立的看待企业内部的采购、生产
11、和销售等经营活动，而是突破企业界限的束缚，将中心企业的上下游，生产、供应、销售与其他市场经济实体建立起外部联系的关系，形成链条状的网络结构。将供应商、生产商、分销商以及消费者视作一个有联系的整体，通过集体目标统一协调所有节点成员的信息流、物流和资金流，取得企业之间超越组织界限的集成和整合。（2）合作思想。供应链管理在本质上是建立在合作和共赢的理念上，将最终消费者的需求转化为所有参与者的集体行动。每一个经济主体都是从事产品制造和提供过程所必须的一部分活动。因此在供应链当中，经济主体之间的合作伙伴关系替代了传统的单方面追求效益最大化的竞争性关系，而参与各方的决策偏好和行动目标不是完全集中在价格等短
12、期目标上，而是转移到集中在同步化、维系灵活性和整体竞争力等方面。以团结合作与共同利益为主要因素，提高伙伴间的整体效率，为消费者提供更好的产品和服务，实现“共赢”的目标。（3）集优性思想。供应链系统上各个节点的选择是遵循相互联合的原则，把具有市场竞争力的经济资源积聚起来，大家共同协作，整合有效资源，发挥整体的效能，将原先单一企业的核心竞争力融合转换为整体竞争力，大大地提高了市场竞争的优势。（二）供应商管理的相关理论1.供应商管理理论供应商管理是指企业在对企业所需物资的供应商进行信息收集、科学选择优化动态管理的同时对供方及供应信息进行有效地管理与运用，以实现与供应商建立长期、密切的合作关系，达到降
13、低成本、减少库存、提升竞争力实现双赢的管理模式。供应商管理问题主要包括两个重要方面：一是供应商的评价与选择，即对供应商选择指标的确定及选择方法的建立对供应商进行综合评估；二是供应商关系管理，即如何对供应商进行动态管理增强合作关系。供应商的分类管理包含以下几个方面：（1）普通供应商，此类供应商不仅增值率较低，而且供应商数量较多，竞争力较低，因此无须建立伙伴关系；（2）竞争性、技术性供应商，在某一方面具有专有性，很难被替代，所以采购这类产品需要时问和精力。应将重点放在如何使交易尽量标准化和简单化，来降低交易成本。（3）有影响力的供应商，对于此类供应商的产品通常已建立自己的质量和技术标准，与其建立合
14、作伙伴关系意义并不大，因此可根据实际需求来进行采购。（4）伙伴、战略性供应商，该类供应商提供高价值的产品与服务，而这些对客户的需求和超市的运营都有着重要的意义。同时又由于其竞争力非常强，采购方又要实现其个性化和独特化，所以能满足采购方需要的供应商相对较少，对于这类供应商，要与其建立长期的合作伙伴关系。因为伙伴、战略性供应商竞争力影响最大，所以它也是管理复杂程度最高的供应商类型。2.供应商关系管理供应商关系管理。供应商关系管理(SRMSupplier Relationship Management)以供应链管理理论为基础，通过双方优势整合实现扩大市场需求、降低成本。最终实现双赢为目标，是一种实现
15、与供应商建立长久、紧密伙伴关系的管理思想。同时，它同先进的观代信息技术如电子商务、数据挖掘、协同技术等紧密相结合。为产品设计、策略制定、合同洽谈、产品管理、等过程提供了一个优化的解决方案。良好的供应商关系管理可以增强企业对成本的控制、提高资源利用率、改善服务和增加收益。并且可以大大节约时间和财力，最大程度地满足消费者的需要，为顾客创造价值。为了在竞争中取胜，世界上许多著名的跨国公司，如沃尔玛、家乐福，都通过科学的供应商关系管理，增强在国际市场上的竞争优势。具体说来，供应商关系管理的优势有以下几个方面：（1）降低成本。与供应商建立良好的关系可以降低产品开发成本、质量成本、交易成本、售后服务成本。
16、(2）减少风险。企业能够及时、安全地获得关键性材料，降低潜在的供应风险和不确定性。通过供应商的关系管理，企业可借助供应商开发的产品、技术，从而降低其未知技术领域的风险；并且将供应商的资产投资专利用于双方合作领域，能有效的降低投资风险。（3）规模经济。在某些领域，企业无法单独承担起开发和生产的全过程，因此采购方可以借此把没有能力的部分转包给专业供应商，通过合理的分配投资任务，专注于开发核心技术，从而达到规模经济的效果。 （三）供应商管理国内外研究综述 无论是在国内还是国外，许多专家学者对供应链管理条件下的供应商选择和管理这一问题有较多的研究和探索，以下内容只是这其中的一个小小的部分：Harlan
17、d（1996）将SCM描述成对商业活动和组织内部关系直接采购者的关系，第一级或第二级供应商，顾客关系和整个供应链关系的管理。蒋洪伟，韩文秀认为现代采购中的供应商的管理趋势是减少供应产的数量并与之建立互信、互利、互助的长期稳定的合作伙伴关系。房善玺认为供应商的管理主要是建立一大套完善、全面、科学、合理的评价体系，利用科学的考核手段对供应商进行管理。蔡国平认为在供应商的管理过程中必须坚持二原则：一、平等性原则，二、市场平均利润原则。崔熙顺，钟萍，吴建平又提出对供应商的管理就是将供应商纳入本企业生产质量管理的范围，作为本企业质量体系的一个延伸，即：一个了系统进行管理，对其质量体系的运行情况进行监控，
18、从而确保供货的质量和数量。综上所述，一些学术界人士对供应链环境下的供应商选择和管理从不同的角度进行了分析和研究，从而在不同的方面提出解决问题的方法和观点。使我们对这一问题有了更深的认识，为我们在实际操作时对供应链环境下的供应商的选择和管理中所产生的问题有了更好的解决办法和方向。 三、连锁超市供应商管理的现状和存在的问题（一）连锁超市供应商管理现状随着中国改革开放程度的加深，外资企业也开始大量进驻中国，成为我国国民经济体系中重要的、不可或缺的一部分。我国本土连锁超市面临着前所未有的机遇与挑战。特别是当前沃尔玛、家乐福的大量进驻。食品价格上涨、人力成本大幅提高，如何发展壮大好本土连锁超市，让本土民
19、众享受到满意的服务是目前连锁超市面临的新课题。但是当前连锁超市供应商管理的情况大致为：一般是由超市的采购部门收集、整理、保存各供应商的相关信息，再通过电话洽谈联系，最后送货上门；在与供应商的关系方面，更多的表现为与供应商的谈判，并选择与低价格的供应商进行合作，这种合作主要是临时的或短期的。并频繁更换供应商；对供应商的评价主要是根据采购部门对其供货价格、质量记录的主观判断，对供应商生产与供应能力缺乏深入的了解，大大增加了本土连锁超市的采购风险。目前连锁超市供应商的管理主要有以下几个特点:1.没有对供应商进行分类管理 连锁超市对供应商的不同类型，缺乏明确的分工和有效地管理。只是根据采购金额的大小对
20、采购的商品分为A、B、C三类。其中：A类是采购金额最高的商品，为管理的重点；B类是采购金额中等的商品，为管理的次重点；C类则是那些采购金额低的辅助商品，为一般管理。没有对重点供应商进行培养和维护。由于中国传统的供应商管理，大多表现为双方竞争而缺乏长期有效地合作，这种思想更多的影响超市管理层不能正确地的看待不同类型的供应商。然而，不同的商品对企业的影响程度也是不同的。因此不同的供应商对连锁超市的重要性也是不同的。2.供应商的关系管理理念没有得到有效的贯彻在连锁超市的供应商管理系统中,供应链中的各部分既相互联系，相互合作，又相互竞争，组成复杂的供应系统。供应商只是被看作交易伙伴而不是合作伙伴,连锁
21、超市与供应之间处于利益对等关系。连锁超市依靠自己直接面向消费者的优势，不断地降低采购成本、拖欠供应商货款，以牺牲供应商的代价来获取自己的利益。即使与一些重要的供应商合作，也仅限于降低采购成本、提高产品质量等短期合作目标上。并没有更深层次的合作意向，缺乏供应链的整体观念，只注重自己的利益，而没有关注整个供应链中各个节点的共同利益，与供应商缺乏深入合作,最后亏损的依然还是超市本身。3.未建立有效的供应商绩效考核企业没有建立一套完整的供应商选择和评价标准体系，缺乏具体的考核指标。与什么供应商合作更多的依据超市采购人员的喜好来决定，对供应商的绩效评价水平主要是取决于连锁超市的采购人员。没有一套可以行之
22、有效地评价标准。更多的是以人的主观判断为总的依据标准。目前中国的许多连锁超市的供应品主要是基于供应商提供的的营业执照、税务登记证、食品生产许可证等证书。而在产品极其丰富的今天，单单只依靠供应商提供的检测凭证是万万不够的。连锁超市如果没有建立一套完善的商品检测系统，无法杜绝一些供应商的违法违规行为，更不能确保消费者的食物安全。4.与供应商信息共享程度低连锁超市在信息共享上没有实现全面的信息共享。在信息高速发展的当今社会，信息具有的优势是显而易见的，连锁超市也应充分利用信息资源，以此来提高连锁超市的供应商管理水平。就目前来看，连锁超市在供应商管理上并没有完全实现供应商资源和信息的共享，信息交流出现
23、了一定的问题，没有充分利用信息为连锁超市提供大量地有利资源，这严重的影响了连锁超市供应商管理的质量。根据国家信息中心的数据显示。2010年我国百强的平均利润率为2.4%，而国外达3.5%。其很大一部分原因在于零售商与供应商的信息共享程度低。连锁超市处于直接联系消费者的销售终端，只有将消费者的需求信息，商品的销售信息以最快最精准的方式传递给供应商，才能使消费者需求得到最快的满足。而国内的连锁超市经营理念相对保守，拒绝透露消费者需求偏好的相关信息，供应商也是如此。最终增加了连锁超市与供应商的信息成本和商品成本，降低了整条供应链的效率。5.供应商管理人才缺乏人才的竞争在当今市场竞争中具有至关重要的地
24、位，要想在竞争中立于不败之地就必须具备专业人才。连锁优秀的管理者必须具备先进的经营理念、经营技术和卓越的管理水平。当前我国连锁超市处于高速发展的阶段，但是专业人才的供给远远追不上超市快速发展的步伐。当前连锁超市的管理人员大多是从传统的百货商场转换来的，多数人员不具备专业化的管理能力。连锁超市的员工自认为他们才是采购的专家，而供应商只需按他们的要求去做就行了。在极少数的情况下，供应商的建议也会被采纳，但供应商却不能从中获得益处。因此，供应上不再积极的参与到采购过程中，更不愿对此发表自己的观点。（二）连锁超市供应商管理存在的问题 1.缺乏对供应商有效的分类管理只是根据采购金额的大小对采购的商品分为
25、A、B、C三类。这种简单的只依据采购金额的高低对采购的商品进行分类管理，而忽视商品对整个供应链中运转过程中的作用，很难使公司的资源得到合理的分配和使用。这种不合理的分类管理，就不能针对不同类型的供应商采取不同的管理策略，在一定程度上会有失公平，削弱供应商的积极性，最终将会流失许多优秀的供应商资源，从而不利于连锁超市自身的发展。其次，会浪费连锁超市自身的人力、物力、财力，增加运营成本，降低经营效率，最终会导致其利润率偏低。再者，不能根据客户的需求对优质供应商实施有效管理，会使连锁超市的产品不能满足客户的需求，导致客户资源流失。严重影响连锁超市的利润。供应商类型如图3.1所示 供应商类型特 点策
26、略 一般型供应商产品市场化和标准化程 度较高，供应商数量多且 转换成本低，供应链增值率低。重点主要放在价格管理上，按照充分竞争的原则进行管理。主力型供应商产品市场占有率高，有较强的竞争力。供应商数量 少，对企业的增值作用较大。注重质量、价格、交货期等，与供应商建立长期合作关系。战略合作伙伴关系产品无可替代，能对制造商的生产运营产生较大影响，供应商转换成本高，在供应链中的地位非常重要。 可签订战略合作协议，建立长期稳固的合作关系。 图3.1 供应商类型图（资料来源：作者根据资料整理）2.对供应商的选择从短期利益出发 一方面连锁超市埋怨产品质量差、价格高，标准化程度低；另一方面，厂家认为超市要求高
27、，进入难度大，缺乏合作的战略眼光，更谈不上互利双赢。我国的多数连锁超市都是只注重销售产品,忽视对供应的管理,忽视采购对产销活动的贡献。其次,利益畸形优先,缺少战略。由于超市属于买方市场，可以与消费者面对面进行交易，对比供应商具有显著的市场优势。因此超市在日常经营活动中，通常把自己的利益建立在供应商利益的基础上，采取各种手段降低进货成本，并收取各种通道费用，肆意剥夺供应商的利益，把超市经营的风险转借给供应商。造成供应商与超市不能同甘共苦，共同面对困境。更严重的是,很多连锁超市一味拖沓供应商货款,将利益收归自己,从而严重影响连锁超市的发展。连锁超市未能在企业整体发展战略上摆正和供应商的关系，形成有
28、竞争优势的供应伙伴关系，片面地与供应商争夺眼前利益，不利于企业的长远发展。3.供应商绩效考核缺乏系统性、科学性和针对性 没有建立客观有效的供应商绩效评价体系，从而导致供应商的评价不完全、不具体。或者即使进行了评价也没有及时反馈信息，严重打击了供应商的积极性。连锁超市仅以供应商提供的营业执照、税务登记证、食品生产许可证等证书为依据考核供应商，缺乏科学性。致使公司常常与一些口碑很好但对连锁超市长期发展不必要的供应商建立和发展战略伙伴关系，造成人力资源浪费，又难以建立长期有效地合作。对供应商的评价主要是依据采购部门的经验，缺乏科学。并因为不具备具体的量化指标，仅根据超市采购人员的主观判断，评价结果受
29、人为因素的影响较大。现阶段大多数企业没有建立一套完整的供应商绩效评价体系，即使有的企业已经建立了供应商评价体系，但评价指标仍然不完整，内容不具体。而在实际操作过程中不到位，考核信息更新不及时，也使供应商绩效考核评价体制所应发挥的作用减弱了。使连锁超市与其供应商的关系趋向紧张、矛盾加剧。4.未建立完善的采购与供应商管理信息系统 连锁超市与供应商之间相互竞争，信息彼此封锁，各自为盈，不能形成消费者到超市，再到供应商之间的信息反馈系统，致使连锁超市对供应商的生产过程、产品状况缺乏了解，同时供应商也对超市需求的品种、数量缺乏相应地了解，缺乏对市场需求变化的灵敏反应。由此造成双方工作被动，缺乏应付需求变
30、化的能力，不能及时把握市场的动态。从致使信息处理不及时、不准确，引发牛鞭效应。从而导致连锁超市的利润减少。同时不能对超市的订货以及盘点进行有效的管理，导致超市的缺货成本增大。而纵观国外其他超市成功的经验，其中与供应商进行有效地信息传递就是很重要的一条。5. 供应商作用未充分发挥 在采购管理中，由于采购人员专业素质不高，市场分析能力不强，没有丰富的商品知识，缺乏专业管理人才，对供应商管理的地位尚未给予足够的重视，既没有专门的供应商管理部门及人员设置，也没有在供应商管理方面形成固定的管理制度。导致超市利益受损。供应商管理的各个环节，由于是作为采购部门的附属职能，在供应商管理方面，各级供应商尤其是中
31、小型供应商的甄选、培训和供应商关系管理等在某些连锁分店中实际上处于无计划状态，仅由对应不同类别商品的各采购业务人员与相应供应商的销售代表进行点对点接触，未充分利用供应商增强超市的竞争力。不仅造成资金的浪费、甚至使连锁超市的工作效率降低，减少其利润。四、连锁超市供应商管理的优化策略（一）具体策略供应商管理对于连锁超市的长期发展非常重要，良好的供应商管理不但可以降低连锁超市成本、提高连锁超市产品质量、降低库存和及时满足顾客需要，而且还可以提升连锁超市核心竞争力。同时与重要供应商建立稳固的合作关系，可以帮助连锁超市实现其战略目标，实现多样化，促进连锁超市的研究和开发。1.完善供应商的分类管理将两种分
32、类方法结合起来。一是针对供应商供应风险的不同将不同类型的供应商划分为一般供应商、杠杆供应商、瓶颈供应商和战略供应商。二是按照供应品的重要性将供应商进行A、B、C的分类管理。如果，某类用品对企业很重要，这类用品的供应商就划分为A类供应商，并依据形同的标准来确定B，C类供应商。（如图4.1）其次将上述两种分类方法进行结合，重合部分依次划分为战略供应商、绩优供应商、一般供应商三类，所占比重依次约为5%、15%、80%。连锁超市应投入相当一部分精力放在数量较少但对企业至关重要的战略供应商和绩优供应商身上，尤其是战略供应商。与它建立长期的伙伴关系，共同发展，互相进步。对于C类供应商连锁超市的重心应放在如
33、何保证质量，怎样减少采购成本和按时交付这些短期指标上。如图4.2 类别供应商占该物资供应商数量的比例物资价格占该类物资价值的比例A类10%60-70%B类20%20%C类70%10-20% 图4.1 ABC分类管理（资料来源：作者根据资料整理） 图4.2供应商分类 （资料来源：作者根据资料整理） 2.与优秀供应商建立长期战略联盟 与优秀供应商建立长期战略联盟，并不意味着要与所有供应商都建立战略合作伙伴关系，因为有些供应商的信誉低，品质不稳定，如果盲目的发展战略合作伙伴关系，会给超市带来巨大损失。必须有科学完善的供应商评价体系，评定能长期合作的供应商和潜在供应商。才会为连锁超市提供物美价廉的产品
34、和更为优质的服务。 对于优秀的供应商，首先应从思想上重视起来，把供应商看做息息相关的合作伙伴；其次把对供应商的支持落实到行动上，双方起草协议，根据协议对供应商进行付款，如果供应商遇到资金周转困难，可以提前支付货款，在资金融资上支持供应商。三是与供应商紧密合作，按时把产品销售情况的有关信息通知给产品供应商。并与供应商相互配合相互合作，保证优质的商品以最快的速度送到消费者手中，提高供应链的反应速度，并且使消费的需求得到最大程度的满足。四是双方共同研发出一些适销对路的商品，把二者的利益结合在一起，实现双方的共同发展。3.建立系统的、科学的供应商绩效考核机制 供应商的绩效评价机制不仅对供应商有监督控制
35、的作用，而且对供应商具有激励或惩罚的作用。首先制定好采购计划对整条供应链的循环是有帮助的。当制定好采购计划之后，务必跟着采购计划进行准确的实施，如果突然改变原定的计划，反而会乱了脚步，达不到原本预定的目标了。其次采用供应商质量指标、供应指标、价格指标、支持与配合四个主要指标来评估供应商。然后对四大类指标进行细分，形成一个完整的绩效评价指标体系，并对供应商进行综合评价。连锁超市根据评价结果对供应商进行及时反馈并建立奖励、惩罚机制，可以推动供应商的持续改进，以便更好地满足连锁超市的采购需求。再次采用实时分析与评价的方法，把绩效度量的范围扩大。通过采用价格、补贴、订单等市场激励手段或信息激励等其他手
36、段来与供应商进行亲密合作，实现供应链的高效运行。4.建立信息交流与共享机制 与供应商进行信息共享，实施采购和供应商管理信息化。建立供应商交流的信息平台，包括供应商会议、实地考察等方式。供应链管理效益取决于供应链中合作伙伴间的信息分享。供应链的有效管理离不开信息技术的支撑，二者相辅相成。对于一家庞大的连锁超市来讲，有效地信息交流，可以使供应商与用户的信息链、物流链和资产链，变成一条增值链。能使连锁超市“订货生产”周期缩短为原来的25%至30%。因此供应商与连锁超市之间不再是传统的竞争对手，而是密切相关的合作伙伴，双方是一个共享的利益团体。在这种情况下连锁超市不能只立足于自身发展和自身利益的最大化
37、，更要谋求与供应商的共同发展。让供应商参与到企业的管理来，建立有效地信息和经验的共享机制，如互通的绿色数据库和网上交流平台等。以便促进双方的信息交流。5.重视人才培训或引进人才我国连锁超市要加紧树立企业高层领导的供应商管理意识，加强对采购人员的知识更新和能力调整。学习国外先进经验并提高供应商管理。一是政府应加强连锁超市经营的相关专业，进行专门的职业技能培训。二是连锁超市可以与一些高校进行合作，有针对性的培养人才。为其储备优质的人才，从而促进其自身的发展。三是连锁超市应建立管理人员的培训机构，借鉴国外一些大型的连锁超市的经验，如沃尔玛，家乐福，形成合理的培养模式。四是连锁超市直接利用高薪招聘一些
38、经验丰富的连锁超市管理人才。连锁超市应当尽快通过各种途径，搞好员工队伍培训，建立一支高素质供应商管理团队，加强供应商管理及相关知识的学习，才能使本土连锁超市更有市场竞争力。(二)LH连锁超市案例分析LH超市于1991年起在上海开展业务，于20余年间，以直接经营、加盟经营和并购方式发展成为一家具备全国网点布局、业界最齐全的零售连锁超市公司。总门店数目已经达到4930家，遍布全国22个省份及直辖市，继续保持我国连锁零售行业的领先地位。从当初累计亏损500多万元人民币，到如今每天3家店的扩张速度，LH究竟靠什么走出了困境？又究竟靠什么与家乐福、麦德龙、欧尚等世界商业巨头对垒？LH超市董事长认为，要成
39、功实施“LH战略”，最重要的一条是采用最先进的管理技术来锻造企业的核心竞争力。正是凭借这种核心技术上的提升，LH的高速发展才有了坚实的平台。LH采购的品种已有两万多种，采购、财务部门与3000多家供应商有着业务和资金往来。传统的经营方式已经与现实需求越来越不适应。LH为此启用了EDI自动订货系统，首先与上海10家供应商联手试点。至今，LH的订货系统已与上百家大型供应商联网。随时沟通信息。上海LH通过供应商平台采购的商品数量大约在2万左右，是涉及到的供应有3000多家。通过LH所构造的“供应商服务平台”，外部供应商可以清晰地看到自己商品的销售、库存情况，以便进行下一步的及时补货。与外部供应链不同
40、，LH的内部供应链系统致力于解决企业内部与分支机构、下属门店、分公司、代理商之间的业务管理问题。现在LH所有连锁店之间都建立起统一的信息系统，总公司可以通过网络对所有门店进行业务监控和管理。有效地供应链管理使得LH的总运营成本下降了10%。1.成功之处：LH在激烈的市场竞争中脱颖而出，与它日益完善的供应商管理是分不开的。LH通过整合改造已有IT系统，做到信息共享，然后在此基础上逐步升级，将总部决策系统，社会化的供应链系统纳入LH供应链管理系统。对供应商进行有效的管理，对连锁超市实施快速、持续的发展战略起到了至关重要的作用。对于供应商，LH超市在承诺让供应商共享各项信息数据，参与LH的商品销售管
41、理、营销管理和库存管理的基础上，要求进入LH超市的生产商和供应商都必须按照国家有关规定开展生产经营，不制假售假。LH，加强售前，售中和售后监测，以确保商品的“安全，健康，放心”。LH积极与供应商建立新型的合作关系建，通过各种资源的对接，努力实现共生同繁荣。与此同时经销商代表签署的LH的特别观察员，他们可以进入任何商店、LH库存仓库或执行“零距离”监管办公室。LH以公司战略为基础，根据供应商特征，对所有供应商进行评估，将供应商分成交易型、战略型和大额型，并进行有效的分类管理。2.建议：（1）构建和实施信息共享机制。LH与供应商之间进行有效地信息传递，能够实现双方协同运作，资源共享。通过 IT 服
42、务，LH建立了供应链信息化平台，以此提升LH整体管理水平并实现增值、保值的目标。因此连锁超市要加强信息资源竞争中的开发与应用。为公司内部需要信息的人员提供有价值信息，提升公司快速做出决策和与客户打交道的能力，信息化已成为现代流通企业提升其竞争力的重要依托与基础，也成为高效的供应链管理系统的前提与基础。同时信息化使得公司与其供应商之间实现采购信息、交易信息和价格信息等多种信息的共享，使公司与供应商共同管理业务流程，跟踪监督采购流程，最终为公司提高采购质量，实现效益的最大化。（2）完善供应商绩效考核机制。LH通过供应商绩效考核，对供应商进行定期的检查和积极的管理，在与供应商保持合理的商业化和专业化
43、的同时，实行有效的供应商绩效考核。LH这种和绩效考核一方面可以激励表现好的供应商，使其更积极发展与超市的合作，以创造更好的业绩；另一方面可以及时发现问题供应商，并与供应商共同查找问题，采取相应的措施加以解决。对于积极性不高的供应商，连锁超市可考虑更换，它既是对某一阶段双方合作效果的衡量，又是下一次调整供应商关系的基础。这些评估有利于连锁超市正视自己的不足，从而提高企业自身的运作。（3）建立良好地战略合作伙伴关系。LH通过与广大供应商一起，以缔结联盟的形式，使供应商参与产品的研发和生产过程中，建立良好的合作伙伴关系。LH通过伙伴关系的建立，使采购的总成本降低、质量提升。并且能减少连锁超市的库存，
44、提高商品周转率，使企业获利。因此我国连锁超市必须建立供应商的双赢机制，从而获得供应商的信任，共同应对入世挑战。 （4）有效地供应商管理。LH通过有效地供应商管理，不仅保证了LH正常供货的需求，也充分利用了有效地供应商资源，这种管理方式的转变对连锁超市的供应商管理是非常有益的。是制定采购战略，和实施采购和供应计划的基础。可以使连锁超市给予信息共享，新品早期研发，质量认证，技术支持等方面的帮助，从而优化采购流程。 （5）构建供应商阶段性评价体系。使LH供应商的评价流程透明化和公开化，以此使所有流程的建立、修订和发布依靠一定的控制程序进行，保证评价系统相对的稳定性。此外，评价指标要尽可能量化，以减少
45、主管因素的干扰。 五、结论与展望（一）结论 在经济全球化、市场竞争国际化、企业跨国经营和科技发展日新月异的背景下，连锁超市的市场竞争逐渐呈现出明显的国际化和一体化趋势。在供应链环境下，有效地供应商管理对于企业的发展非常重要，不仅可以降低企业成本，提高产品质量，减少库存，及时满足客户的需求。而且供应商产品的价格和质量最终决定了它的市场竞争力，市场份额和市场力量，对供应链中具有核心竞争力的部分具有重要的影响。因此连锁超市必须加强供应商的管理，随时关注供应商的情况，一旦出现供应商管理问题，及时采取有效地应对措施，实现健康、良好、长远的发展关系，最终实现共同发展。 本文通过对本土连锁超市供应商管理的研
46、究，发现本土连锁超市在供应商管理方面还有很多不足和缺陷。供应商管理平台缺乏、供应商的信息交流过于落后，缺乏对供应商的有效管理等问题。在超市发展已进入国际化竞争的当前，本土连锁超市应进一步更新管理理念，加强管理技能，从而达到立足区域，做深做透区域市场，提高自身竞争力。因此，为了应对经济全球化这一机遇和挑战，中国的连锁超市企业必须提高自我的竞争能力，以此加快企业改革步伐。通过对LH超市供应商管理的分析，有针对性地提出了如下相关改进建议：（1）供应商分类管理，可以使连锁超市制定有效的供应商选择和管理的方案，以适应新环境的要求。（2）在供应链环境下，供应商选择和管理的策略有助于连锁超市选择最好的供应商，减少供应的不确定性，提高其服务的质量。
