连锁药店门店的财务管理.doc

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1、连锁药店门店的财务管理店长成长规划作者：黄山岩松 来源：互联网 我们不要求店长会作财务报表，但他们必须看懂财务报表。通过对财务数据的解读，强化经营全局观，强化结构性销售意识，强化成本控制意识，强化现金流意识。 在所有财物数据的解读中，最最根本的其实就是一条： 销售成本=利润 我们把握住了这一基本点，其它的一切也就迎刃而解了，作为店长的你对财务知识的把握也就掌握住它的要害了。 对于销售，重要的不是看销售总额，而是要从结构上来把握住销售，这才是关键，否则的话，销售额很高，但毛利率非常低，甚至都是负值，那么这种高销售又有何意义呢？ 所以，只有从结构上来把握销售，意识到销售是由哪些品类带来的，他们的结

2、构如何、不同品类的成长性如何？销售在促销与非促销中的结构怎样？销售在高毛利与低毛利品类的结构怎样？不同品类的销售其成本构成如何？不同品类的商品周转如何，也就是它所占用资金量如何，如此等等，就是我们所说的销售的结构性意识。 在对销售做比较深入的把握了以后，接下来最重要的就是掌控成本了，可以说，作为门店，它既是成本中心，也是利润中心，因为门店所发生的成本在我们连锁零售企业中一定是占大头的，一般都会达到80-90%，其余的才是总部费用和配送中心所产生的费用；而作为利润来看，尽管现在的零售企业都非常倚重通道收入的，但若是没有门店利润的支撑，企业仅仅靠通道收入来获取利润的话，这样的企业肯定是缺乏竞争力，

3、肯定是短命的。 至于企业的现金流，从企业整体来说，它是表明企业经营周转是否顺畅、资金是否紧缺、支付偿债能力大小，以及是否过度扩大经营规模，对外投资是否恰当，资本经营是否有效等，而站在门店这个角度的话，就是看门店的盈利能力即净利水平、外加可动用的折旧了。 综合上述，作为门店店长，最需要掌握的财务管理知识其实就是成本控制了。我们接下来的几个章节就从成本管理与控制的角度来与大家分享店长的财务管理知识与技能。 一、门店成本控制的价值 A、零售业是销售利润率很低的行业，很小的成本节省就可以带来很高的利润提升 B、表面来看，零售企业比拼的是价格，但实质是成本的竞争：沃尔玛与凯马特 C、成本控制的能力体现企

4、业的整体竞争力，门店成本控制的能力则体现门店的整体竞争力 D、成本控制是需要系统地协调控制才可以实现的，顾此失彼地抓成本控制永远达不到总体降低成本的目标，所以成本控制的最终效果如何也是对于企业精细化管理能力的检验 二、 成本控制的理念： A、基本概念 绝对成本：就是直接成本，是指事物本身进行中所产生的一切直接成本，是我们所看到的成本的绝对额。 相对成本：相对成本是指成本与销售额之比，可用每元销售成本或者每百元销售成本来表示。 B、很多时候我们只重视绝对成本，而忽视了相对成本，只有相对成本低，才是真正有价值的低成本。 C、成本有绝对成本和相对成本之分，作为企业而言，最有价值的是降低相对成本，而非

5、绝对成本。 D、如果绝对成本的降低带来的是相对成本的提高，那么这种成本降低就是有害的；如果绝对成本的降低带来的也是相对成本的降低，那么这种成本降低就是有价值的。 E、门店的营运成本之间是相互关联、相互影响的，只有寻求总营运成本最低化、相对成本最低化，才有价值。 三、门店成本的构成 门店的成本构成可分为生产成本和管理成本两部分。 生产成本的构成包括：l 租金成本l 设备成本：折旧和维修成本l 直接从事销售服务的人员的人工成本l 水电煤气成本l 通讯成本l 耗材成本：收银纸、色带、食品包装袋、生鲜包装盒包装物等l 各种损耗：生鲜经营损耗、盘点损耗 管理成本的构成包括：l 管理人员成本l 办公费l

6、差旅费l 财务费用 也有企业将成本分成三个部分，分别是经营费用、管理费用、财务费用等，对应的财务会计科目有： A、经营费用： 1、运输费2、装卸费3、保险费4、差旅费5、广告费6、福利费7、检验费 B、管理费用： 1、业务招待费 2、工会经费 3、教育经费 4、劳动保险费（指五项统筹）5、租赁费 6、诉讼费 7、低易品摊销 8、折旧费 9、递延资产摊销 10、修理费 11、房产税 12、土地使用税 13、印花税 14、车船使用税 15、土地使用费 16、审计费 17、印刷费 18、业务费(指邮电、通讯等) 19、书报费 20、水电费 21、劳动保护费指煤气、空调暖气费）22、党务活动费 23、

7、经营耗材1)打印机2)磅称纸3)收银纸4)色带5)标签6)塑料袋 24、会务费 25、零星购置 26、办公用品 27、无形资产摊销 28、税控服务 29、职工取暖费 30、独生子女费 31、垃圾清运费 32、公积金 33、工商管理 34、河道管理费 35、电梯检验费 36、公共卫生检查费 C、财务费用： 1、一般利息 2、理财利息 3、职工集资利息 4、手续费 后面我们将与大家分享成本控制的基本思路以及成本控制的12种方法，敬请关注。 四、成本控制的基本思路 成本控制几乎每家门店都在做，而且也几乎每家门店都有自己的心得，但是真正将门店的成本控制做到境界的，还是相当少的。 门店的成本控制要取得持

8、久的、不断改进的效果，就一定要推行全面成本管理的理念，只有这样，才能保证门店的成本控制不是表面的、一时的、片面的、低效的。 那么什么是全面成本管理呢？按照教科书的定义，全面成本管理是运用成本管理的基本原理与方法体系，依据现代企业成本运动规律，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。 全面成本管理TCM主要体现为成本管理中的“三全一细节”全部门、全员、全过程、从细节处去实施成本控制。门店的所有部门，不论是前台的、还是后勤服务的部门都必须参与到成本管理中；商品销售管理组织流程每

9、一个环节，每一个工艺、每一个部门、甚至门店现场每一个员工（含促销员），都要参与到成本管理中；从商品定货、配送、验货、存放、陈列、补货、销售、售后服务、残次处理、损耗控制等全过程；所谓的细节就是成本所发生的每一个细节，特别是那些对成本影响大的关键细节，都必须完全掌控。 首先，我们来看如何做到全部门控制成本 作为卖场超市而言，所有的部门就意味着所有品类组都必须参加，生鲜、杂货（食品、洗化、生活用纸类）、非食（百货家居、家电、针纺服装）等商品管理品类组和收银部门等直接参与销售的部门都得参加，同时所有辅助部门都必须参加，诸如防损、人资、办公室、行政、仓库等不直接参与销售的部门也必须都要参加，大家都得承

10、担成本管理的职责。 只有当门店的所有部门都参与到成本控制环节以后，门店才不会出现明显的成本控制短板，所有部门的员工的成本意识之弦都绷得比较均衡，不至于有的部门很紧、有的部门很松，这样要彻底贯彻成本控制意识就会比较困难。虽然每个部门对于门店的成本的影响有轻有重，但是在成本控制意识上应该是处于同一水平、处于同一层面。 其次，我们来看如何做到全员控制成本 要实行全员控制成本，就应该从店长到清洁工都必须参与成本控制，一个门店应该每一个人都是必需的，凡是属于可有可无的，就应该进行岗位裁撤或合并，既然每个人都是必需的，那么他就得完成一定的工作、开支一定的成本，那么既然这样就一定存在工作优化、成本节省的空间

11、，就比如说清洁工岗位吧，是多用机器还是多用人工，清洁岗位需要哪些工具，这些工具的损耗怎样、工作效率怎样？还有没有可以进一步优化的空间？当我们每个人都这样想的时候，成本控制就到岗位了。 作为门店的每个员工，不论是正式工还是钟点工，每个人都要有成本意识，不过往往人们喜欢拿手电筒照别人，却不愿意照自己，而全员成本控制要求我们门店每个员工首先必须影响自身可以改变和控制的成本，然后是关注其他的自己难以直接影响的成本，只有这样才不会造成扯皮推诿、工作无法开展。 再次，全过程控制成本 全过程控制成本要从几个角度去理解的，一是门店存活的生命周期去考虑，也就是从门店选址、开张、改造升级到门店关闭的整个门店运营的

12、生命周期来考虑成本控制；二是从日营业周期去考虑，也就是从门店每天开始营业到营业结束的一整天门店运营过程来考虑成本控制，诸如营业前的准备、开始营业、营业客流高峰期、营业客流低谷期、中间交接班、晨会与晚会、当天商品的处理、晚上打烊前的清洁与整理、打烊关门等等环节的成本控制；三是从从商品采购进店到售后服务的整个商品流转过程，包括新品进店、陈列、促销、评估、再调整、滞销淘汰等每个商品生命周期这一全过程中去考虑成本控制；四是从成本产生到最后成型的整个成本形成过程，诸如那些非商品的活动就有这个特征，这些活动的成本控制也是需要从其全过程来控制的。 最后，从细节处去实施成本控制 成本控制除了全部门、全员、全过

13、程来控制之外，还得从细节处去考虑成本控制，一是从过程的细节中去实施如何降低成本，譬如猪肉肋条如何在陈列中降低损耗，永辉就规定每次只陈列六根，卖了就补，这样就避免肋条暴露在空气中损失鲜度、损失分量，这就是从执行的细节中去考虑了成本控制；二是从细节的关联中去实施如何降低成本，很多成本的发生是相互关联的，譬如门店生鲜商品的要货多寡对后续环节的影响就非常大，要货多了，后面销售不及时，不能按照商品的最佳价值区间及时出清的话，后面在盘损时的损耗就会非常大，比如早晨的青菜卖相很好时，进价1元，卖2元有人买，但是到了晚上可能连5毛都卖不掉了，所以如果能够及时选择一些中间价、诸如1.8元、1.5元、1元、8毛等

14、价位进行促销的话，那么这批青菜的毛利损耗就会少很多。 今天与大家分享的成本控制的基本思路就这些，就是三全一细节：全部门、全员、全过程、关注细节。下一次我们将与大家分享成本控制的具体方法，敬请关注。 在前面两节，我们与大家分享了成本控制的价值、理念、成本的构成，接着又与大家分享了成本控制的基本思路，也就是三全一细节的全面成本管理方法。 接下来的两节里，我们将与大家分享的是12种成本控制方法，今天我们先与大家分享前六种方法。 方法1-关键成本控制法 在所有的成本中总是存在关键成本和次要成本的，抓住了关键成本也就把握住了事物的根本。每个月下来，我们店长都可以看到自己门店的成本构成，一般来说，人力成本

15、和租金成本要占到门店总成本的70%以上，那么作为门店来说，如何控制好这两项成本就非常关键。 分析影响关键成本的所有因素，然后分析可改变的成本空间大小，然后依据改变空间的大小和可能性排序，从大到小依次采取针对性的措施。 当我们找到了门店的关键成本以后，我们就要去分析影响每一项关键成本的所有因素，比如门店的人力成本，我们就可以去琢磨它还有哪些改进的空间、哪些更具可操作性，然后我们根据可操作性和空间大小来排序，最后选取我们认为可影响的因素予以控制，达到有效降低成本的目的。 方法2-成本影响因素分析法 首先列出影响成本的所有因素，其次分析每种因素的重要性，确定主要的影响因素，针对主要影响因素采取相对应

16、的措施，及时反馈总结提升。 比如我们现在要研究门店的电费控制问题，我们就需要把门店内的所有耗电的点给找出来，有照明的、用冷冻冷藏设备的、有厨房生鲜加工的、有电梯等运营设备的等等，然后分析这些因素中的每一部分对电耗总成本的影响，再找出其中主要的影响因素，比如冷冻冷藏设备耗电过高，我们就可以考虑从设备更新、设备保养维护、日常检查、晚间设备降耗等环节去采取相应措施，在实施了一个月以后再及时进行反馈总结提升，这样就可以达到控制成本的目的。 方法3-标准成本控制法 针对某些规范的环节可以确定一个标准的成本，然后按照这个标准成本去予以控制，比如平均每客单收银时间、猪肉出品率等。 寻找那些可以标准化的作业流

17、程，测算出标准的成本，然后逐步提升该标准成本的水平，引导标准成本不断降低。 用标准成本控制比较简便，这在工业系统中经常使用，在门店中，比如各品类的盘点损耗、猪肉分割的出品率等等都是可以采用标准成本控制法来进行控制的。 方法4-成本包干控制法 针对那些成本发生比较简单，容易设定包干定额的，可以实行包干作业的办法，比如卫生包干。 包干作业适合于那些工作边界容易界定，而且成本的可降低空间也不大的工作。 有不少企业对门店的后勤办公部门的费用进行包干，包括纸张、文具、扫把抹布、电脑维修费用、差旅费等费用进行细化并包干到人，也起到了一定的节约成本的效果。 方法5-每日成本跟踪控制法 对于那些每天都在发生巨

18、大成本波动的作业活动，必须实行每日成本跟踪控制法，比如生鲜损耗。 每日成本控制不应仅仅只是记录结果，还得分析哪些方面可以改进，不断修正业绩标准，规范操作流程，并在其他相关部门、相关人员身上进行推广。 门店在蔬果经营方面实行每日成本跟踪是非常必要的，尽管这方面操作起来有一定的难度，因为有些门店摆放很乱，每天也无人进行简易盘点统计及跟踪，所以常常是等到月底了，或者几个月下来再进行盘点一次，其实在日常的运营中，对于一些关键品类、损耗比较大的单品实行简易的目测盘点统计来跟踪损耗情况，这样便于发现每天所存在的问题，及时防范，把损耗控制在过程中，这要比一个月下来，突然发现某个单品损耗了一大笔，却不知它是如

19、何发生、如何恶化的，然后来慢慢地回想，虽然也能够亡羊补牢，但终究羊已经是跑掉了，为何不能够在羊圈有点小漏洞的时候就及时修补，这样的话代价不是更小吗？ 方法6-成本细分控制法 适合于那些成本构成复杂的项目。 将大的成本细分成若干子项目，针对每一个细分的成本子项目制定标准进行控制。 成本细分时保持适度，并非越细越好，要与工作人员的素质、工作环境、工作条件等因素相匹配才是最好的。 当门店新开业的时候，当门店进行改造的时候，由于涉及的方方面面很多，此时如果不能把这些成本控制的点进行细分，最后的结果一定不佳，比如当门店改造时，如果我们能够事先对设备货架投资、土建工程、装修装潢、营销费用等分项目进行预算，

20、或者在门店内根据各个区块进行项目细分，这样对于整个门店改造这个大项目的成本管控一定会有效得多。 方法7-责任到人到岗位成本控制法 这是我们最通常使用的方法，在我辅导和调研的企业中，他们常常会把设备维护保养费用、清洁卫生的工具费用、门店后勤保障部门的办公费用等实行责任到人到岗位的成本控制方法。 这种方法的关键是跟踪，当人们实现或者没有实现成本目标时该如何奖惩，还有必须不断提出改进提升的措施，避免成本控制呈静止状态。 方法8-源头成本控制法 在工业系统的成本控制有1:7:21这样一个比例关系，也就是说在产品的设计阶段若是发现一个问题，可能会是原材料选择问题、合同问题、工艺图纸的变更等问题，此时更正

21、这个错误需要花费1万元的话，倘若我们拖延到生产阶段去解决，此时原材料已加工成半成品、设备均已安装到位，我们这时的改正成本就会变成7万元了；如果我们抱着侥幸的心理把它延续到后续的销售和售后服务阶段，那么此时改正错误的平均成本将会演变成21万元，从这里，我们可以看出，越是在源头采取措施，成本控制的效果也就越好 ，代价也越低。 同样的原理其实也是很适合零售企业的，比如生鲜经营方面如何从源头控制成本也就显得更为重要，我们从永辉在生鲜经营方面的成功经验中就不难体验到这一点，在永辉有700多名生鲜采购，而很多同规模的零售企业生鲜的采购员常常只有二三十名，虽然因此永辉在采购人员的成本上付出很多，但是它们在商

22、品采购成本的降低上则要显著得多得多，从源头采购来的商品不仅品质好，而且大多时候成本只有后续批发环节的成本的1/5至一半左右，因而永辉获得了巨大的市场竞争优势。 方法9-统筹综合成本控制法 对于那些关联因素多的项目的成本控制则必须采取统筹综合的成本控制法，比如门店的防损成本，如果门店的防损纯粹从增加人工盯防的角度来控制损耗的话，一定是难以成功的，只有从提高人工防损的意识、增加监控设备的投入、对损耗点的控制流程的不断完善等等角度来综合考虑，才可能有效控制门店的损耗及相应的防损成本的。 统筹综合就是综合所有的影响该成本项目的因素予以群防群治，实施立体化的成本控制。 方法10-逆向成本控制法 这是一种

23、不降成本反增成本的控制法，我们这里要把握一点的是，这里的绝对成本是增加的，但最终的效果应该是相对成本是降低的，这才是这种方法的出发点和立足点 采取逆向成本控制法要慎重，必须要确认在增加成本以后确实能够更大幅度地带动客流量、增加销售，从而降低单位销售成本，这才是逆向成本控制法的根本所在。 徽商红府在发展社区超市和精品超市方面采用的就是逆向成本控制法，比如他们在2009年的时候就要求门店经营蔬果可以亏损80万元、2010年亏损200万元，结果蔬果的销售增长了3-5倍，而到了2011年，由于生鲜的经营量大幅度上升，同时生鲜经营的品牌影响力已经在消费者的心目中树立了起来，大家都知道买蔬果质优价廉就数徽

24、商红府，生鲜已经大大地拉动了客流量，蔬果日销量显著上升了以后，采购成本迅速下降，因而蔬果经营终于进入比较可观的盈利状态。 方法11-效果反推成本控制法 效果反推就是从最终的效果逐步往前推理，来寻求整个成本空间的降低。比如大润发在2008年前后开发出999元的市场热销的电动车就是一个非常明显的例子，当时市场上电动车的最低价是1200元，而他们经过调研发现，如果能够开发出1000元以内的电动车，将一定会在市场上热销，于是他们找到一家生产厂家，派出一个团队，跟踪产品从设计、原材料采购、生产、运输配送、广告、销售、售后服务等全过程，从每个环节去压缩成本，最后开发出了999元的电动车，销售额一下子比以前增加了10倍以上，这充分地显示了效果反推成本控制法的巨大威力。 方法12-精确度累进成本控制法 工业产品中的产品质量能够不断提升、产品的成本能够不断降低，就是由于统计的精细度在不断增加，从厘米、毫米到微米再到纳米 伴随我们统计的精细度和精确度的不断提升，我们的工作质量的提升方向和目标也就越明确，这样成本改进的空间和速度也就大，比如我们生鲜成本的控制能够从每月控制到多少、演进到每周控制到多少、再演进到每日、最终演进到每小时、甚至是每分钟控制到多少的话，那就意味着企业的生鲜成本控制的精度一定是越来越高了。 （财务管理全文完）