东华机械厂ERP方案.doc

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1、目 录& 公司概述2& 计划管理4n 现状4n 现状分析4n 建议方案4n 建议方案分析4n 建议方案执行难点5n 未解决的问题5& 基础数据管理6n 现状6n 现状分析6n 建议方案6n 方案分析6n 建议方案执行难点7n 未解决的问题7& 车间管理8n 现状8n 现状分析8n 建议方案8n 建议方案分析8n 建议方案执行难点9n 未解决的问题9& 库存管理10n 现状10n 现状分析10n 建议方案10n 建议方案分析10n 建议方案执行的难点11n 未解决的问题11& 采购管理12n 现状12n 现状分析12n 建议方案13n 建议方案分析13n 建议方案执行的难点13n 未解决的问题1

2、4& 销售管理15n 现状15n 现状分析15n 建议方案15n 建议方案分析15n 建议方案执行的难度16n 未解决的问题16& 财务管理17n 成本管理17u 现状17u 现状分析17u 建议方案17u 建议方案分析17u 建议方案执行难点18u 未解决的问题18n 帐务处理19u 现状19u 现状分析19u 建议方案19u 建议方案分析19u 建议方案执行难点20u 未解决的问题20& 附录：流程图21公司概述 东华机械有限公司是产业型混合集权制集团公司。下辖东华机械、东莞华大机械两家独立法人的公司。主要产品为注塑机，产品锁模力从60吨-3200吨，主要生产G型、F型两种机型。其中东莞华

3、大主要生产200吨以下F3、G型机及F2型机上架部分。集团公司设立统一的财务、销售、PMC（主生产计划）、采购、人力资源、行政后勤、企划、工程设计、动力设备部门，两分厂分别设立厂办、生产管理科、加工部、装配部、仓储科、工艺科。进行日常的生产运作。 以下从生产运作的主要方面简要概述公司的情况。一 销售 集团公司的销售业务由销售部门负责，两厂的销售订单均由销售部统一管理。售后服务由售后服务部完成。二 主生产计划 主生产计划由PMC下达。来源主要是销售部门的预测及销售订单。主生产计划必须经过相关部门的评审后，方可下达。PMC下达的主计划时，所列的时间是指部装或整机的领料时间，不是整机的出厂时间。整机

4、的出厂由PMC汇同分厂生产管理科共同制订“周出机计划表”来确定。三 装机物料的配套 装机物料的配套性由PMC与分厂生产管理科共同完成。PMC主要负责采购件（包括零件毛坯）的配套，分厂生产管理科负责加工零件的配套。四 分厂运作 分厂生产各自独立。主计划下达后，分厂生产管理科根据主计划手工分解成零件加工计划、部装及整机装配计划，分厂部装及整机装配计划所列日期是指完工日期。生产管理科打印任务单交仓储科备料，仓储科同时反应缺料信息给生产管理科，备料后由仓管员将料送至相关的工作中心。零件计划将被下达给加工部进行生产，部装及整机装配计划被下达给装配部进行装配。检验合格后，零件完工后入相关仓库，部装件入部装

5、库，整机入成品仓。 两厂之间物料频繁买卖，相互渗透。五 采购管理 物料采购由集团公司PMC下属的采购科完成。采购统筹东华、东大两厂的物料。六 工程设计 机型系列的完善及客户非标准需求的设计由集团公司工程部完成，设计资料按两厂生产机型下发，东华由工程部，并维护系统基础数据（新建项目、BOM）；东大由东大工艺科编制工艺路线，并维护基础数据。七 财务管理 集团公司统一管理财务。所有应收、应付款均有集团公司进行处理。 鉴于以上情况，流程的分析和重组完全是基于东华、东大两厂作为独立的法人资格的工厂来进行，除集团公司统一管理的部门外，分厂的生产运作是相同的运作模式，相关流程亦是相同的流程。 流程的分析是基

6、于现行流程的基础上完成的。主要思路是删除流程不增值且不必要的环节，简化流程的繁琐的地方，将多点接触改为单点接触，让部门职责单一，减少跨部门间的协调工作，将复杂的数字计算让系统完成，利用系统的功能让物流与信息流同步。新流程是参照行业内企业的现有流程，结合Oracle ERP软件功能的基础上提出。 下述具体流程分析时，只给出建议流程图，现行的流程图请参阅现有流程调查报告。具体的分析分为以下几方面：n 计划管理n 基础数据管理n 车间管理n 库存管理n 采购管理n 销售管理n 财务管理n 附录：流程图计划管理现状计划管理具体的业务情况见计划现行业务调查报告现状分析1. 计划多头来源，系统计算时仍有计

7、划来源的增加，主计划评审对生产运作的指导作用不大；2. 系统的能力评估不足（人为评估），不能真正评估生产的能力；3. 部门职责交叉，不利于监控。如主生产计划由PMC下达，生产管理科输入系统；计划主要由各生产管理科按实际订单进行生产安排。4. PMC负责采购件的配套，分厂生产管理科负责加工件的配套，不利于装机物料（采购件和加工件）的总体配套；5. PMC下达主生产计划时用的时间是指部装件发放物料时间，具体整机完工时间由生产管理科确定，提前期由人为控制。6. 手工计划多,计算繁琐。建议方案 具体的建议方案见PL10-2流程图建议方案分析1. 把公司的所有主要计划纳入主生产计划范围，通过系统对关键工

8、作中心的粗能力需求运算，经调整至计划可行后才确定主生产计划，主生产计划下达、进行MRP计算后又进行细能力需求运算，再一次对生产计划的可执行性进行确认，确保主生产计划的可执行性；2. 整个流程由系统进行计算，产生计算结果供人进行决策，减少手工操作计算误差影响，避免反复、枯燥的手工操作计算；3. 生产进度及零部件、整机配套性由系统控制，由计划员跟踪、落实执行，提前期相对稳定。系统综合考虑产品、零配件、部装件各自提前期，提供详细到零件的加工时间推荐表，并由人为微调。4. 由于计算由系统执行，产生较大的计划更改时可以迅速准确地对能力需求进行重新评估，以确定其对主生产计划的影响，以便必要时更改主生产计划

9、。建议方案执行难点 系统功能加强同时对我们提供的基础数据也有更高要求：1. 预测要相对准确，否则会引起太多的计划变更，并产生大量的临时更改 计划，导致主生产计划的不可执行性。2. 系统中基础数据要准确，包括BOM，工艺路线、工时，提前期，工作中心能力数据，库存，其他资源情况等，发生变化时应及时维护，并重新对能力进行评估，否则也直接影响计划的可执行性。3. 产品配置的标准化、通用化须提高；未解决的问题1. 根据公司的实际情况，分为东华及东大两个厂，它们财务上独立核算，互相有物料需求，按此流程图计划由公司PMC统一制订，采购计划也统一，只是加工、装配计划由各分厂各自执行，那么系统能否对两个分厂有效

10、地进行物料、生产的协调，系统能否对两个分厂的加以区分，并在运行物料需求计划、能力需求计算等运算时对此情况加以综合考虑等。2. 部门职责划分未能清晰。3. 东华、东大两厂互有物料需求，相互渗透，相互制约，在执行时能否简化操作。4. 集团公司内目前只有东华及东大上新系统，转换后如何与其它公司进行数据转换，如何简化目前相互间数据往来。如PO单数据转至香港华大。5. 其他问题。 基础数据管理现状 基础数据管理包括项目的维护、BOM的维护、工艺路线的维护三方面。具体的现状见现行业务调查报告。现状分析1. 原基础数据分东大、东华两厂，且不能互相查询，系统资源不能共享。PMC排计划时不能由系统自动考虑两厂库

11、存。东大基础数据不能供东华工程部查询，有时造成更改错误。由于基础数据分开，两厂很多流程不一致，需独立考虑。2. 原编码来源分多处，如新外购件可能需由香港公司提供，编码进入系统不及时。由于供货厂家不同，造成同一物料多个编码。3. 原设计资料审核批准需经工程部和工艺科两部门，流程较长，周转时间长。4. 原流程BOM编码、清单由工程部维护，工艺由工艺科维护，但装配工艺与BOM清单使用同一程序，容易造成工艺维护漏，对工艺相同的结构，工艺工时需重新输入，加大了工作量，造成不必要的浪费。5. 原流程车间问题东华是直接反馈到工程部，设计人员需花较多时间去处理一些小问题。造成设计人员精力分散。6. 原针对生产

12、单特殊设计及非典型非标，由工程部做ECN退换，但工程部人员并不清楚从现场哪一台机出机，或是该台机重排计划生产，因此工程部做好后还需生产科调整，造成生产不及时，工作量增加。建议方案 建议方案具体的情况见BO10-2流程图、BO20-2流程图、BO30-2流程图。方案分析1. 新的系统会采用一个数据库，所有资源共享，保证公司内基础数据的单一性，系统数据准确有效。2. 编码来源单一，由一个部门负责，能保证编码的单一性，一种物料一个编码。这样数据对MRP准确有效。3. 两厂流程统一，设计资料下发快捷，BOM维护及时性提高，因BOM由工艺去做，更贴近现场。4. BOM由工艺维护，清单与工艺的接口更友好，

13、及时。5. 生产单由生产科处理，技术部门只负责设计，生产的及时、有效性会提高。6. 工程部不再处理低值易耗、简单的车间问题，将会有更多时间用来提高产品的品质及新的设计。建议方案执行难点1. 编码来源的单一要求制定编码的人对所有零配件物料的功用熟悉。2. 要求基础数据维护人员熟悉公司所有零配件的项目属性，机器结构，对公司生产、零件生产及采购，相关部门人员架构职能均相当熟悉。而且清单维护人员需熟悉装配工艺工时。3. 计划人员处理生产单要求计划员对物料清单种类及零配件的工作中心较熟悉，而且需能制定非标工艺工时。4. 需工程部门所下发零配件明细为编码形式，要求工程设计人员及其它设计人员熟悉系统零配件编

14、码。5. 要求工艺人员熟悉公司生产机型的结构，能独立处理现场事情。未解决的问题1. 因为生产分为东大、东华两个分厂，同一零件在两厂加工方法、方式的不一样不好处理。两厂生产组织方式不一样，可能存在两种清单类型。2. 编码来源单一，制定的编码与香港公司的编码可能不对应，造成采购PO单的理解不一致。车间管理现状 车间管理现状见业务流程调查报告。现状分析1. 生产科打完单据后要进行数量、工艺的初步审核，以解决各种数据引起的差异，但效果并不明显；2. 加工车间之工序外协时，要由生产科手工填写外协申请并由厂长审核后；再由采购科外发，同时回厂后再转至车间入库或继续加工，效率低且不可控。3. 车间为了财务核算

15、成本，必须每道工序按实动工时输入系统，以求成本贴进实际，但在操作中员工工作量增加，且非标任务在装配过程中不可控（产生的手工票过多），系统工时输入员较难准确输入；4. 多种渠道计划任务安排到车间，难以分清主次；5. 车间往往因计划任务难分主次，要花一部分时间进行二次排队，以减少人为造成的进度差异而影响配套性，但效果不明显；6. 安装车间之部装件在单据处理上要作出入库处理，但实物并未进出仓，无法控制部装件之配套性；7. 安装车间因物料配套差，故从仓库发料到装配安装要层层反馈欠料，效率低，装配进度不可控；建议方案 建议方案具体内容见WI10-2流程图、WI20-2流程图、WI11-2流程图。建议方案

16、分析1. 新流程将单据打印安排在执行任务车间，可以减少中间部门交接，同时可以让车间直接监督数据与实物之差别，以便数据及时修改更正；2. 取消实动工时输入，系统参照标准工时核算成本，减少车间单据输入工作量；3. 车间工序外协简化原填单据处理流程，缩短周期；4. 减少仓储、装配物料反馈程序，由计划部门在投料前完成物料之配套；5. 减少装配过程物料不合用流程，由BOM准确性来保证；6. 减少车间派工单填写，新系统由工序移动产生记录，简化工作；7. 增设车间总体调度员，以便任务按计划准时完成；建议方案执行难点 流程简化同时要求我们提供的任务及基础数据更加准确：1. 发送车间之计划任务要求正确且完成时间

17、合理，以避免执行任务的多次修改，扰乱正常的生产秩序；2. 计划部门物料的完整配套、BOM的准确将直接影响安装的进度和质量；3. 非标合同之工程设计准确、合理将直接影响任务执行；（造成任务的多次更改）4. 基础数据的维护将作为一项重要的日常安排；未解决的问题1. 根据公司的实际情况，分为东华及东大两个分厂，独立考核。东华分厂下设加工车间（含机加工、板焊加工）、装配车间（含喷漆、电器部装）；东大分厂下设加工车间（仅机加）、装配车间（含喷漆）。在车间运作过程中两分厂基本相同，因产品及设备相近，最好是能资源共享，便于能发挥最大的生产潜能。在如今的生产执行操作中，最大的困惑是物料的配套性、准确性，制约着

18、生产任务的顺利完成。2. 其他问题。库存管理现状 库存管理的现状见业务流程调查报告。现状分析1. 山西件物料未经检验先做入库再做检验，如不合格直影响生产进度，计划需求准确性，系统数据准确性。2. 报检单与不合格/废品处理单两张重复，而检验出来零件质检员花时间填写不合格/废品单如不合格退货质检员分送相关生产部门重复工作，浪费资源。3. 数据帐务处理在财务处理，对当时库存数据不能够及时在系统反应，库存数据发现差异，仓管员花一定时间核查原因，不利于管理。4. 生产物料发放单在生产部门打印，如生产车间急需物料时，不能及处理所要零件，还经过生产部门绕大圈，花时间跟踪物料到位，影响生产进度。5. 仓库备料

19、投料，仓管员将时间花在生产投料上，没时间精力放在仓库管理和单据处理，不利于库存数据准确性低，影响生产计划进度，物料计划的需求。6. 对仓库数据的正确性考核不够，不能及时发现帐物不符现象。7. 仓库盘点机制缺乏。建议方案建议方案见IN10-2流程图，IN20-2流程图，IN30-2流程图，IN40-2流程图，IN50-2流程图，IN60-2流程图，IN70-2流程图。建议方案分析1. 把山西件物料按正常检验合格实收数量进仓，对库存数据实际，对采购计划数据准确，又能及时对供应商提供质量方面信息和改进措施。2. 报检单与不合格单合并能够对来货数量合格与不合格能在同一张单上反应，也减少质检员花时间填写

20、和不合格退货单不用传相关部门和重复工作，浪费资源，统一由仓库仓管员完成单据传递。3. 数据账务在相应仓库处理，库存数据及时反应，如数据差异能及时查找原因，可提高库存数据准确性。4. 原打印物料发放单改为由生产车间打印，对生产急用零件及时处理，更方便，更及时。5. 仓库投料改为生产车间领料，可减少仓管员花在投料上时间，将大量时间精力用在仓库管理方面和单据处理上，可提高库存数据准确性。6. 对仓库的帐物相符采用周期盘点的形式进行监控，能及时发现帐物不符的情况，通过审核后可及时调整库存量，保证MRP运行的准确性。建议方案执行的难点1. 对仓库业务方面要熟悉,对电脑操作方面有一定基础。2. 在对系统数

21、据处理要及时，严格要求库存数据准确，否则直接影响生产主计划的可执行性。 未解决的问题1. 根据公司实际情况，东华、东大在物料编码上不统一，存在物料编码不对应。2. 仓库物料存在同一物料多个编码，不利于仓库管理，成为慢流物料的来源之一。3. 其他问题。采购管理现状采购管理现状见业务流程调查报告。现状分析 采购订单方面：1. 系统运行MRP后，产生需求报表，采购计划员打印出报表后，再由计划员根据实际需求和安全库存，手工输入PO单，受人为影响的因素大，也增加了人员的工作量；2. PO单产生时会同时产生一份收货表，将打印后的PO单和收货表同时交至供应商，在单据越多越麻烦的情况下，不利于信息流通，而我司

22、目前的手工PO是没有收货表的，证明没有收货表也一样可行；3. 所有的采购订单都是由厂长审核后生效，而应付款需要生产总监或是总经理审核后才生效，造成已生效的合同内部流通不畅；4. 现在购回的物料如何检验没有一个明确的标准，现状是加工零件几乎全检，而配套件全不检，采购业务人员在采购配套件时在合同上注明的都是按生产厂家标准验收，不符合检验标准要求；5. 应付帐PMC部采购科自已有一份，应付帐款由PMC部请款，在财务部门给付以后还要返回给PMC部采购科进行核销，增加PMC部的工作量。目前的价格审核机制已严重滞后,没有一套完整的流程来对物料价格进行评定,对价格资料的维护也仅仅停留在纸上,表现在以下几方面

23、:1. 因为没有专职的核价员,新产品的价格来源主要由以下三种方法来完成：A. 采购件为配套件,采购员在收到报价单,进行价格评估后,将价格情况向上级主管通报后执行,部分价格较高的物料将报价结果向工程部确认,没有书面的执行文件；B. 外协加工件由原制造工程部进行审核,原则是不允许超过自已加工的价格.因部门的调整,现在也几乎是空白；C. 香港供应价就是最低价,东华没有商量的余地。2. 采购业务人员对价格的调整没有积极性,往往是公司对价格的维护提出一个强硬指标后(主要是对价格下调),业购业务人员才会跟供应商恰谈.3. 价格维护落后,原来的价格输入在信息技术部,现在的这项工作几乎已停止,新物料的价格输入

24、基本是采购人员完成,同一种物料以后每次都要重新输入,浪费大量人力,已有价格的物料遇价格调整后则不能维护,也需人手输入新价格.建议方案建议方案见PO10-2流程图、PO20-2流程图。建议方案分析采购订单方面：1. 今后系统内从计划员工作台下达的PO单都可以自动产生的，避免人为的因素造成物料的多订、少订或是漏订的情况发生，对生产运作、降低库存和减少采购资金、提高资金周转率上能带来最直接的好处；2. 在合同一旦生效都要去执行的情况下，采购业务人员无需对已执行完成的PO单进行后续监管，收入单直接送财务，经手人只需对未完成的PO 单或是金额、数量不符的发票进行处理，减少采购业务人员的工作量；3. 取消

25、收货表后也就减少了单据的流通，流通更顺畅。价格评审方面：1. 在职责上明确分工,将价格维护从采购部门剥离出来,独立行使价格审定的权限,避免出现自已审核自己采购的现象,能够大大加强对采购成本的监控;2. 采购业务人员对价格审核没有权限,当有新的价格变动时,会主动要求核价员去维护,不会出现没有人去维护的现象产生;3. 采购业务部门不用去维护价格资料,可以把更多的时间放在采购管理上.建议方案执行的难点1. PMC部取消应付电脑帐后，不会再对应付款进行维护，财务能否及时进行应付款处理对采购业务的影响很大；2. 此流程的价格审核主要在核价员,对核价员的素质要求极高. 不仅要熟悉公司的产品,还要对原材料、

26、制成工艺、市场行情等有深入的了解;3. 因目前出了加工件(零件)外,采购的大部分金额是在香港, 香港的采购物料价格,核价员有多大的监管力度要有明确的指标.否则核价员起不到应有的作用;4. 现在的加工件(零件)有多种外协方式,分为山西件、国产件和工序外协件,原有的模式是谁都可以负责和谁都不愿意负责的情况,原成立的供应链小组还需不需要去审价也要给予明确说明.未解决的问题1. PMC部采购科不在对应付款进行维护后，如何了解每个供应商的应付帐款多少、到期应付帐款多少，采购科主管还要掌握总的应付帐款和过期总的应付帐款的金额，系统应提供查询功能；2. 需要重新设立核价员工作岗位,另外将其归属于哪个部门需要

27、考虑;3. 最终的审核权限设在PMC部采购科主管,监管力度是否足够,如果设在其它管理层,如果不熟悉定价业务,则会出现为了审批而审批的情况,走向形式主义;4. 多了一道核价员流程,信息反馈会滞后,对于急件的采购,可能会因程序未完成而出不了单,需要制定职责便于沟通.销售管理现状销售管理现状见业务流程调查报告。现状分析 1. 目前营销系统的总体业务流程基本上能满足现行阶段工作要求，不足方面主要表现在执行过程中效率未能全部达预期的效果。2. 预测偏差较大，应收帐款居高不下，逾期应收帐款回收难度大，客户信用未能按规则在实际工作中进行评审，客户关系管理方面的工作正在开展之中，备件的实际可利用率不高。建议方

28、案 建议方案见OM10-2流程图，OM20-2流程图，OM30-2流程图，OM40-2流程图，OM50-2流程图，OM60-2流程图，OM70-2流程图，OM80-2流程图.建议方案分析 针对以上不足，不管预测、销售、售后服务、应收帐款等存在不足，还是在营销决策和营业目标的制订方面，这一切工作的源头和依据都在客户。由于目前公司不管是新客户还老客户，都只是强调合同信用的评审，而且在工作上存在合同欠款申请和出机欠款申请这两道流程，这可能误导营业员与客户签单时按公司签订合同都允许的最大放帐额度进行欠款签单，最终导致应收帐款比率只会提高，而不能降低，解决办法应该将这两道流程合并纳入到客户信用管理流程，

29、提高合同签订的有效率和可执行度，因为只有通过客户信用评审才能确定客户的真实性、可信性、放帐额度、放帐年限及信用等级。只有不断加强客户关系管理，提高客户满意度，才能真正提高预测准确率、销售额和营业利润，最终降低应收帐款。根据这些情况建议成立客户关系管理部，主要负责客户资料管理、客户访谈管理、客户信用管理、客户服务管理、电子商务管理、呼叫中心管理、应收帐款管理、营销策划管理、CRM软件的开发完善以及为公司领导层提供决策的数据来源和相关依据。建议方案执行的难度 公司在营销方面开发过软件，软件的功能方案涉及到客户关系管理方面的内容，同时还涉及到质量方面的内容，Oracle ERP中是否能完成这方面的功

30、能。未解决的问题 如果系统不能完成客户关系方面和质量方面的功能，新老软件的接口如何处理？数据如何共享？ 财务管理 财务管理包括成本管理、应收管理、应付管理、总帐管理、固定资产管理、现金管理六部分。为了分析方便，将财务管理分为成本管理和帐务处理（包含应收管理、应付管理、总帐管理、固定资产管理、现金管理）两部分来处理。成本管理现状 成本管理现状见业务流程调查报告。现状分析 1. 仓库定期(每天)送单交财务进行数据处理，仓库数据处理和帐务由财务完成，实物操作与电脑操作分离，库存信息与实物存在一定的滞后影响及增大出错的机率；2. 成本信息由财务人员凭单据手工进行帐务处理，工作繁锁且工作量大；3. 材料

31、成本按移动加权平均法计算，瞬息变化的成本造成两次执行结果不一的现象，增加成本分析的难度；4. 供料外协成品进仓记入材料成本，工序外协记入制造费用；成本还原耗时较多；5. 总制造费用与标准制造费用总额对比，不能明细考核各工作中心的成本费率是否合理；6. 计算成本变动的影响难度较大；7. 忙于成本核算。建议方案 成本管理建议方案见CS10-2流程图。建议方案分析1. 仓库实物与电脑操作由仓管员独立完成，一定程度上保证了帐实的准确性、及时性，提高信息的使用效率；2. 每天对仓管员交来的单据进行审核，加强内部监控，及时发现并分析采购价格和汇率成本差异；3. 仓库收发料，产品生产、完工入库和对外销售系统

32、均按预设的会计科目自动生成相应的会计信息，实现物流、信息流的统一；4. 预设标准成本和系统差异的自动产生为成本分析工作提高了宝贵的第一手材料和线索，便于有序、及时的分析差异，提供成本变化和趋势的成本报告；5. 利用成本模拟的功能，可以计算出成本变动对整机成本和利润的影响程度；6. 实现按工作中心归集人工和制造费用，与系统在工序移动吸收的各工作中心的人工和制造费用的明细对比，方便对各工作中心进行成本考核；7. 划分成本要素，各成本要素单独分列，成本构成一目了然，无需成本还原；8. 从繁锁成本核算工作中解脱出来，逐步向成本分析和成本控制实现职能转变。建议方案执行难点1. 系统中基础数据要求特别准确

33、，包括BOM，工艺路线、标准工时、工作中心资源、库存、采购数据，其他资源等发生变化时应及时维护。2. 合理地制订各工作中心各工序资源的标准人工费率和各项制造费用费率；3. 合理地制订采购件标准成本，期初初始化录入的工作量很大。未解决的问题因东华集团分为东华和东大两个分厂、塑机研发中心独立核算和内部结算价格、以及系统功能等，流程图中也有一些未解决的重要问题：1. 根据公司的实际情况，分为东华及东大两个厂，它们财务上独立核算，互相有物料需求，计划流程图计划由公司PMC统一制订，采购计划也统一，只是加工、装配计划由各分厂各自执行，那么系统能否对两个分厂加以区分，符合财务核算的要求。2. 东华分厂内部

34、塑机研发中心等划分利润中心和内部往来结算价格等能否使用系统功能自动解决，以简化工作难度。3. 其他问题。帐务处理现状 帐务处理包括应收管理、应付管理、总帐管理、固定资产管理、现金管理五部分。具体的业务现状见现行业务调查报告。现状分析1. 收款以后，把单据交给会计事务科做账时，因为单据比较集中，有时不清楚收到的钱是哪一单合同的，从而造成重新做账，增加了出错的机率和增大了工作量，造成做账不及时。2. 分期收款方式到期催收时，路线太长（财务到各办事处）执行力度不够；查到期收款日时耗时过长，影响了催收的效果。3. 做应收账款账龄分析表时，用EXCEL做时，每月对与总账对账时工作量大，耗时。4. 流程路

35、线不够完整。5. PO订单的审核权限不明确，让经办人一时找不到由谁来签字审核，延误了时间，6. 材料入账时没有做材料暂估入账和账龄分析。建议方案建议方案见AR10-2流程图、AR11-1流程图、AR12-2流程图、AP10-2流程图、GL10-2流程图、FL10-2流程图。建议方案分析1. 提供及时、准确的财务信息，减少工作量，提高工作效率。2. 催收应收款的工作线路清楚，分工明确，提高催收效率。3. 明确了PO订单审核权限的划分，让经办人明白该找谁签字审核，节约了时间，提高了工作效率。4. 财务流程更加清晰完整。建议方案执行难点1. 财务以前的流程提供的会计信息要求准确、完整、及时，包括BOM，工艺路线、标准工时、工作中心资源、库存、采购数据，其他资源等发生变化时应及时维护。2. 财务人员要求素质较高，既要懂财务又要懂电脑，特别是OFFICE办公软件的应用，还要懂管理方面的知识。未解决的问题因东华集团分为东华和东大两个分厂、塑机研发中心独立核算和内部结算价格、以及系统功能等，流程图中也有一些未解决的问题：1. 能否编制现金流量表。2. 能够在ERP系统中用合同号和客户的名称，开发出应收账账龄分析表。其中：包括金额是否逾期，逾期年限；提前几天提醒到期收款日期。3. 其他问题。 附录：流程图