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1、南方A酒店管理信息化实施的案例2一管理问题2一IA酒店简介2.1.1酒店概况A酒店是位于我国南方一的一家公务酒店，1998年以来，以先进的文化理念、超前的市场意识实施体制创新、经营创新、管理创新、企业文化建设创新，不断建立健全现代企业制度，较好地履行了企业的经济责任和社会责任，塑造了良好的公务酒店的品牌形象。A酒店的前身是市政府的接待基地。改革开放以后，在市场机制，经营理念等方面都发生了很大的变化，其内涵己扩大。为了提高市政府对接待任务的需求，市政府办公厅于1993年在原接待大楼的基础上按四星级标准修建了现在的A酒店。建成后楼高36层，建筑面积6万多平方米。拥有500间各类客房和100多套写字
2、间，配备完善舒适，拥有先进现代化商务设施的商务中心和各类娱乐健身场所。其宴会厅可同时容纳800人同时就餐，另外还有两个各具特色的餐厅。由市政府投资兴建的政府型公务酒店，主要用于公务接待和面向社会的经营，在立项之时就准备打造一个行业的龙头，所以设计和建设都是高标准的，包括营业后的服务水平都是贯穿着这个理念。1997年:A酒店正式投入运营，市政府通过招标聘请了酒店管理公司进行全面管理，由于酒店管理公司没有深入理解公务接待的理念，只是按照商务酒店进行经营，由于方向的错误，一年下来，盈利只有4.3万元，没有达到预期的目标。酒店管理公司被迫退出后，政府组建新的酒店领导班子，开始自己摸索经营的方法。新领导
3、班子根据自身的优势和对细分市场的分析，让酒店在市场中重新定位，跳出了商务酒店的框框，走商务酒店和公务酒店结合的路子，当年就实现利润2000多万圆，在经过几年的探索，树立自己的“公务酒店”的品牌形象，并根据这一市场定位，对外实施灵活的经营策略，拓展公务酒店的市场，强化管理，为开辟公务酒店之路，树立公务酒店的品牌都奠定了良好的基础。A酒店在激烈的市场竞争中，不断感受到新的危机与压力。组织的“固化”，导致人员思想的僵化;管理的“固化”，模糊了管理制度的界限、削弱了管理的力度。如何推动企业的经营思路不断“出轨”、发展理念不断创新，管理模式不断变革，以推进企业的持续健康发展呢?十年来，A酒店人紧紧把握时
4、代发展的脉搏，顺应信息技术发展的潮流，坚持走管理信息化的道路。起步之初，A酒店就充分认识到信息化手段对于企业的管理可以起到重要的作用。将电脑、网络基础建设和各项应用系统的建设摆上重要工作议程，设立了电脑部，配置了专用信息机房;建立了财务管理系统、客房管理系统、安全监控管理等主要业务管理系统。随后，又逐步建设了包括人力资源综合管理(含档案管理、考勤管理、工资福利管理)、餐饮管理、客户资源管理、企业网站等业务系统。构建了覆盖主要业务部门的、相对完善的信息系统体系。但不可避免，这个阶段存在业务系统间互不联系，形成“信息孤岛”、“资源孤岛”、“应用孤岛”的弊端。2006年，A酒店与现代管理信息化综合管
5、理平台开发和实施者、北京慈软科技公司合作，在酒店内实施了基于B/S技术架构的协同工作平台，构建了虚拟的管理模型。综合管理平台的开发和应用，搭建了上述各业务系统之间的桥梁，克服了企业内的“信息孤岛”、“资源孤岛”、“应用孤岛”，突破了管理信息化建设的一个重要的瓶颈，使A酒店的管理从局部到整体都实现优化、提升。2.1.ZA酒店的组织结构在了解了A酒店的概况以后，我们需要进一步介绍A酒店的组织结构。在酒店人员最高峰时员工有300多名，其中中层管理人员50多名，服务员的学历多数为初中和小学，中层管理人员的学历只有5名本科生，20多名专科生，其余为高中学历。经过十年的持续经营，尤其是在实施了管理信息化以
6、后，管理效率得到了较大的提升，人员的数量和构成也发生了很大的改变。目前的员工200多名，服务员的学历为高中以上，40多名中高层管理人员中专科生占20%，本科学历65%，其余为硕士或以上学历。A酒店是市政府投资的公务型酒店，属于国有企业。由市政府组建董事会，由董事会聘任总经理。酒店实行总经理负责制，按照职能型组织架构组建。下设:副总经理和行政、财务、人力资源、前厅、销售、客房、餐饮、工程八个部门，客房部又下设管家部(负责客房清理)、PA部(负责整个酒店的卫生)、洗衣房(负责布草、员工制服、餐厅桌布以及住客的衣物的洗涤)。各部门负责人由总经理选拔和提名，报请董事会批准后任命。A酒店的组织结构如图2
7、.1所示。2.1.3管理模式一管理模式是一套完整的方法体系，能够反复地应用于企业，使企业在运营的过程中自觉遵守的一套管理规则，包括管理工具、管理理念、管理程序、管理内容、管理制度和管理方法论。简而言之，管理模式是从特定的管理理念出发，在管理运营中固化下来的一套操作系统。可以用公式表述为:管理模式二管理理念十系统结构十操作方法，可简单表述为:管理模式=理念+系统十方法。A酒店组建的初衷就是公务接待，管理模式主要是行政手段管理为主，在1997年重新装修开业后，引进了酒店管理公司，希望能够引入行业的先进经验，利用酒店管理公司的管理经验来帮助酒店进入市场竞争。但是公务酒店有其自身的特点，这些特点不允许
8、酒店实现完全的市场竞争。例如，有时候因为重要的公务接待而要全部清场，与客户签订的会议接待，有时候会因为突然的事件而改场地、延后甚至取消。在与旅行社等市场主体的商务洽谈中有时也处于被动地位，公务酒店不会因为市场的低谷、淡旺季或者是为适应市场竞争而大幅降价在酒店管理公司退出后，新的领导班子充分发挥自身的竞争优势，采用了行政指导和市场竞争相结合的新模式进行经营。在充分满足公务接待的同时，尽量的利用自身的优势参与市场。例如A酒店拥有的政府投资购买的先进会议设备、可以容纳800人的大型会议厅，便利的地理位置，优美的环境等等，这些都是其他的商务酒店所不具备的竞争力。酒店经营的初期采取集权式的管理，总经理说
9、了算。随着管理的深入，管理水平的提高，管理意识和人才竞争意识的提高，总经理渐渐地转变了管理方式。领导班子也意识到了管理、人才和信息化的重要性。特别是实现了管理的信息化以后，使公司的决策层、管理层、执行层的分工更加合理，沟通也更加的畅顺。对员工的考核也更趋于合理，各部门的协同工作也更加畅顺。对于人才的挖掘培养和引进，酒店也做了大量的工作，十年的经营，酒店从内部提拔了一批熟悉业务、认同公司理念的人才，同时酒店在招聘的时候，也尽可能地招揽对公司的理念认同并与公司的现有人才能够互补的人员。A酒店建立了以信息化平台为工具、以管理人才为核心、以现代化的管理理念为灵魂的经营模式，打造了一个公务酒店与商务酒店
10、结合的有机整体。这样的管理模式很好的实现了企业文化的形成、人才的积累与知识的积累。这样的管理模式给企业的可持续发展带来了源源不断地活力。2.ZA酒店社会与行业背景2.2.1竞争对手的基本情况A酒店处于我国南方的重要城市，历史悠久、人口众多，交通发达，历来为我国重要的商贸和旅游城市，而每年的大型展会也为往来客商提供了很多的商机。这里的酒店业也相当发达，五星级酒店有三十家左右，三星级、四星级更是多不胜数，给A酒店的经营带来了很大的压力。但多数的酒店是以市场为主的商务型酒店。在商务经营上有很大的竞争优势，比较有竞争力的酒店有香格里拉大酒店、花园酒店、中国大酒店、白天鹅宾馆、亚洲国际大酒店等等。这些酒
11、店的客房数都是在500一700间左右，经营风格和经营规模都与A酒店差不多，成为直接的竞争对手。但是与A酒店在目标客户上有一些差别。公务酒店是不参与星级的评比的，但装修是按照四星级的标准，服务是按照五星级的标准来要求。因此，本文主要将A酒店与五星和四星级酒店来做比较，从几个方面与竞争对手的比较如表2.1。在表2.1中列出的数据仅仅说明的是一个平均的、大致的水平，其中不乏佼佼者。有些五星级的酒店非常的重视培训和企业文化的打造，提供给员工的培训更专业一些，投入较大，甚至请欧美和台湾香港地区的讲师来讲课。在经营方面，部分的五星级酒店引入了欧美的酒店管理团队和经营理念，与国际接轨较紧密，无论在经营理念还
12、是在经营手法上都体现出很强的市场竞争力。表2.1主要竞争对手情况由于公务接待有其特殊性，虽然公务接待是一个很大的市场，但不是每个酒店都可以承办公务接待，公务接待需要的安全设施、餐饮标准、住宿要求、相对封闭的培训和学习环境、提供政治经济等资讯等都限制了一部分商务酒店的进入。2.2.ZA酒店客户情况由于A酒店是公务酒店，和以商务客户为主的商务酒店有一些的区别，而所面对的客户也有自己的特点。公务接待比较多，据A酒店管理公司2009年统计数据显示，与公务有关的业务占到总营业额的“%以上;其次是团体客户，占25%;散客较少，只有10%左右。这与其他商务酒店有很大的区别。公务接待的要求高，例如每年的处局级
13、干部培训，在安全、餐饮、住宿等各个方面的要求都要高于一般的商务接待。有时候的培训量会很大，例如每年的新招公务员的培训。两、三百人同时入住、学习、用餐，为A酒店如何在短时间内接待大量客流积累了经验。公务市场的另一个比较显著的特点是公务接待的计划性，每年的培训计划都会在上一年拟定好，大致的时间和人数都有预算，A酒店可以为此做好物资、人员、场地等方面的充分准备、除了公务接待以外，A酒店还充分利用自身的有时进行商务市场的竞争，除了接待散客、与公司签订长租合同以外，还采用灵活的经营方式，在公务培训和市场的淡季与旅行社签订合约，增加酒店的入住率。一这样，酒店的客户呈现的是多样化的。2.3A酒店信息化进程2
14、.3.1初步尝到了信息化的甜头在A酒店初创的1997年，我国的企业信息化处于启蒙阶段，A酒店的管理基本上没有信息化可言。客房部、前厅部等部门都是手工作业，各种报表和管理手段都是靠自己的摸索，而每个酒店的管理方法差异也很大。1998年底，在酒店管理公司经营不理想而提前退出以后，市政府迅速组建了自己的领导班子，、以前作为业主代表而参与管理的吴总被推到了台前，原来就有酒店行业背景的吴总在接下重任以后，迅速的对A酒店所处的情况进行了分析，在走“公务接待的老路子”还是走“商务酒店的新路子”上，酒店的管理层展开了争论。最后，新的领导班子在充分总结、分析了管理公司管理的经验和教训的基础上，对市场做了充分调查
15、，并对自身进行了透彻的分析，提出了“以接待为重点，以经营为基础”的指导思想，确定了“以公务接待为主，以商务经营为辅”的经营策略，一改接待型宾馆半封闭式的经营方式，打开门来做生意，参与市场竞争，仅三个月，就实现了300多万元的经营利润，不但确立了公务酒店品牌形象的雏形，还坚定了走品牌经营之路，塑造公务酒店品牌形象的信念和决心。方向确定下来了，可是路还是要一步一步的走。面对日趋成熟的酒店行业市场，面对己拥有成功品牌形象的竞争对手，面对已建立了较完善的市场营销网络，又有着丰富经营管理经验的商务酒店，A酒店何去何从?吴总觉得不急于扩张，而是先从内部的管理规范做起。打铁还需自身硬，只有自己练好了内功，才
16、能为以后的发展提供动力。经过慎重的考虑，吴总把眼光对准了酒店的信息化建设和人才的培养。促使吴总做出这个决定的是一次偶然事件。有一次，上级部门临时需要一份财务报表，而会计主管又刚好出差在外，其他的会计人员对报表和账本的存放地方不熟悉，只好打电话给财务主管，在经过几轮的长途电话的沟通，找到了备用的钥匙，然后在财务主管的长途电话指导下，由其他的财务人员最终完成了报表。在将近一天的时间里，财务部忙的不可开交，吴总也是焦急万分。按时将报表送出后，回想起当时的情况，吴总还是心有余悸，脑子里面总是想着有没有别的好办法来解决。突然他想起当时有一位财务人员轻描淡写地说了一句“要是有电脑就不用这么麻烦了，按几个键
17、就什么报表都可以打印出来”。于是，等财务主管出差回来后:_吴总马上就把自己的想法和主管会计工作的刘经理交换了意见。原来刘经理也早有了同样的想法，于是马上就给上级主管打报告。很快，实施会计电算化的报告得到了上级部门的同意，在对市场上的电算化产品进行了选型和比对后，A酒店开始了自己的信息化之路。在长达两年的财务管理信息化的转换过程中，A酒店经历了信息化初期的阵痛。首先是有些财务人员的不理解，有些是抱着不信任的态度，而比较年轻的财务人员则投入了较大的热情。在经过一年的手工记账和电脑记账并行后，全面实行了电脑记账，A酒店也成了市政府的会计电算化的优秀示范单位和信息化改造示范单位。这下吴总的信心更足了。
18、由此展开了一系列的信息化的改造。首先是引进了计算机专业人才，组成电脑部。对酒店的计算机硬件设备的购买进行了规划，逐步的购买电脑设备，然后是在酒店的内部进行系统的培训，首先是希望中层以上全部都要懂得基本的电脑操作。然后逐步的推广到全部员工。酒店的信息化第二个阶段是在会计电算化以后，吴总就开始了逐步的引进一些其他的酒店管理软件，如人事管理、客房管理、餐饮管理、进销存管理等等。这个时候也正是我国的信息化进程的第二个阶段，主要表现在应用软件的大量出现、计算机网络、计算机专业人才的大量出现。随着我国信息化浪潮的展开，包括酒店行业在内的企事业单位全面开展了信息化的改造。A酒店的信息化由于先走一步，有了良好
19、的基础和实施的经验。因此在软件的选型和实施的步骤上都显得有条不紊。率先实施了客房和前厅的管理信息系统后，吴总并没有着急实施其他的管理系统，而是让大家在客房管理系统用熟的前提下，如何创新的使用管理系统。每个月各部门都要讨论如何使本部门的工作与己经实施了管理信息系统的部门协调。并总结新的工作方法和和新的工作流程。A酒店随即还成立了信息部，当时在酒店行业还是一件新鲜事情。在客房管理信息系统和前厅的管理信息系统运行稳定了以后，吴总又在一次信息化讨论会上提出了酒店的网站建设，并进行网上订房的尝试、紧接着又引进了餐饮管理信息系统、进销存管理系统等等，酒店的管理信息系统逐步得到了完善。2.3.2管理信息化的
20、实施一次偶然的机会，吴总结识了慈软科技的莫总，经过两次短暂的接触后，吴总特意邀请莫总到自己的办公室，和莫总进行了一次长谈，同时参加的还有A酒店的副总和总助。吴总首先给莫总介绍了酒店这几年来的信息化透程，同时也向莫总请教以后的信息化道路该怎么走。这次的交谈，莫总给吴总讲述了一个全新的概念:管理信息化，并仔细地介绍了管理信息化的概念及其与应用信息化的不同。吴总也终于明白了，各个部门的信息化虽然已经是用的比较完善了，但是没有一套综合的应用平台，那么各个部门的应用就还是分散的，数据也是分散的，信息也是分散的，在各部门只顾完善自己的信息系统的同时，信息和数据的孤岛也就形成了。而作为老板，对于各部门的数据
21、还是不能直接或者是随时的看到，也不能将所有的数据放在一个平台上进行比较。那么看到的一定是一个个孤立的信息，对于企业的经营决策也是不利的。而慈软科技目前所开发的就是一套由企业最高管理者应用的管理软件，也是一个综合的管理平台，把各个部门的应用软件连接起来，企业的经营者在这个平台上进行决策指挥，实现真正的管理信息化。在了解了管理信息化的理念以后，管理层决定进行管理信息化的实施工作。A酒店准备建立统一的管理平台的消息传出去以后，多家办公自动化的软件公司找各种的关系来推销和演示。而A酒店在软件的选择上也发生了较大的分歧。因为当时在市面上可供选择的办公软件也比较多，都是比较比较大和知名的软件公司开发的OA
22、系统，酒店也为此开了几次会，讨论目前到底需要的是什么样的管理平台，是OA系统还是管理平台?到底应该具备什么功能?在公司的内部也展开了不小的辩论。可以使用的软件最后集中在了OA办公系统和PA管理平台上。到底这两个平台有什么不同?各有什么优势?吴总不得不又把莫总请来给自己仔细地解释一下两个系统到底有什么不同。整整一天的交流和演示，吴总和中层的管理者们终于明白了两者的不同，对自己酒店所需要的有了认识。例如:OA的理念是把办公的流程直观简单的显示在桌面上就可以了。而管理信息化是将管理的理念融入到了软件中，而不单纯的将办公地流程电脑化。但是OA系统的华丽和直观吸引了一部分员工的注意力。比如某OA系统可以
23、将总经理下达的任务层层的分解到每一个员工，在系统上现实的任务分解树形结构图上就知道了在末节点上是哪几个员工在完成本任务的哪几个子任务。而具体执行该任务的员工也明确地看到自己目前所执行的任务是由哪一个领导最初指派。有些领导觉得直观的办公软件可以让他们更加地了解每一个下属的状况，同时也让他们感到放心。而执行的员工也知道自己目前执行的工作是由哪个领导发出，同时也知道领导在关注着自己的工作，于是倍感自豪而加倍努力。而在慈软科技的KM中A综合管理平台则强调另外的一个理念:忠诚于自己的岗位和悟守职业道德。一个领导只需要指派任务到他的直接下属，而不必要关注到具体实施的员工，要是企业的员工比较多的时候，那么领
24、导就没有办法顾得过来了，因此综合管理平台是管理的理念，而是不仅仅是办公的理念。办公自动化(OA)系统和综合管理平台的主要区别如表2.2所示:这次的交谈，莫总给吴总讲述了一个全新的概念:管理信息化，并仔细地介绍了管理信息化的概念及其与应用信息化的不同。吴总也终于明白了，各个部门的信息化虽然已经是用的比较完善了，但是没有一套综合的应用平台，那么各个部门的应用就还是分散的，数据也是分散的，信息也是分散的，在各部门只顾完善自己的信息系统的同时，信息和数据的孤岛也就形成了。而作为老板，对于各部门的数据还是不能直接或者是随时的看到，也不能将所有的数据放在一个平台上进行比较。那么看到的一定是一个个孤立的信息
25、，对于企业的经营决策也是不利的。而慈软科技目前所开发的就是一套由企业最高管理者应用的管理软件，也是一个综合的管理平台，把各个部门的应用软件连接起来，企业的经营者在这个平台上进行决策指挥，实现真正的管理信息化。在了解了管理信息化的理念以后，管理层决定进行管理信息化的实施工作。A酒店准备建立统一的管理平台的消息传出去以后，多家办公自动化的软件公司找各种的关系来推销和演示。而A酒店在软件的选择上也发生了较大的分歧。因为当时在市面上可供选择的办公软件也比较多，都是比较比较大和知名的软件公司开发的OA系统，酒店也为此开了几次会，讨论目前到底需要的是什么样的管理平台，是OA系统还是管理平台?到底应该具备什
26、么功能?在公司的内部也展开了不小的辩论。可以使用的软件最后集中在了OA办公系统和PA管理平台上。到底这两个平台有什么不同?各有什么优势?吴总不得不又把莫总请来给自己仔细地解释一下两个系统到底有什么不同。整整一天的交流和演示，吴总和中层的管理者们终于明白了两者的不同，对自己酒店所需要的有了认识。例如:OA的理念是把办公的流程直观简单的显示在桌面上就可以了。而管理信息化是将管理的理念融入到了软件中，而不单纯的将办公地流程电脑化。但是OA系统的华丽和直观吸引了一部分员工的注意力。比如某OA系统可以将总经理下达的任务层层的分解到每一个员工，在系统上现实的任务分解树形结构图上就知道了在末节点上是哪几个员
27、工在完成本任务的哪几个子任务。而具体执行该任务的员工也明确地看到自己目前所执行的任务是由哪一个领导最初指派。有些领导觉得直观的办公软件可以让他们更加地了解每一个下属的状况，同时也让他们感到放心。而执行的员工也知道自己目前执行的工作是由哪个领导发出，同时也知道领导在关注着自己的工作，于是倍感自豪而加倍努力。而在慈软科技的KM中A综合管理平台则强调另外的一个理念:忠诚于自己的岗位和悟守职业道德。一个领导只需要指派任务到他的直接下属，而不必要关注到具体实施的员工，要是企业的员工比较多的时候，那么领导就没有办法顾得过来了，因此综合管理平台是管理的理念，而是不仅仅是办公的理念。办公自动化(OA)系统和综
28、合管理平台的主要区别如表2.2所示:_2006年，A酒店与北京慈软科技达成协议，引进慈软科技的PA爪M平台，A酒店是慈软科技2004一年进入中国以来的第一个酒店行业用户，慈软科技非常重视，不但组织了专门一的实施团队帮助A酒店实施管理信息化，还组织了专门的开发团队根据酒店行业的特点进行二次开发。这标志着A酒店开始了一个新的信息化阶段，开始了从“技术导向”向“管理导向”的转变，开始搭建自己的共享数据、共享资源的管理信息化平台。慈软科技的PA服M管理平台一共有23套不同功能的独立模块组成，那么怎样才能更好的进行实施呢，由酒店的管理人员和慈软科技的实施人员组成了信息化实施小组采取了莫总的建议，共分三个
29、阶段进行实施。第一阶段:先选择了酒店目前最需要的模块，并且也是基础的协同工作平台:业务流程管理、知识管理、会议管理、客户服务管理五套系统进行实施。目的是先让管理层集中地使用，这样的就可以尽快的熟悉该系统。第二阶段是开始实施由一A一酒店一挑选的采购、库存一、预警、目标管理、薪酬、外部英才、培训、绩效考核等其余十个模块。并在实施的过程中不断地根据酒店行业的特点与慈软科技进行沟通改进和二次开发。第三阶段是全面实施针对酒店行业的改进和二次开发后版本，并开始实施专门为酒店行业开发的安全管理模块和V正接待管理模块。/表2.2办公系统和综合管理平台的比较晰地显示接收者的名字后面的“已读”或“未读”的信息。在
30、接收者的屏幕上也可以清楚地显示其它所有接收者的“己读”或“未读”信息。中层管理们发现往往第一个阅读信息的就是吴总，因此给管理人员造成了很大的压力。2.3.3面临的几大管理困境(1)原来畅通的沟通怎么了A酒店刚开业时，来自于政府的接待和培训比较多，生意也还不错，吴总凡事亲力亲为，起了很好的带头模范作用几加上吴总本人又比较随和，大家对他的工作安排都执行的比较好，效率比较高，这也是吴总引以自豪的地方。可是，经过数年的经营，A酒店的信息化进入了一个全新的时期，在经过一段时间的运行之后，吴总对自己的成果也颇为满意，随着部门的增加，部门的分工也越来越细了，员工也越来越多，吴总就总是觉得好像上下级之间的沟通
31、好像是没有以前那么的畅顺了。在一次的部门经理会议上，吴总在会议上说了一些问题，当时也没有说明由哪一个部门去跟踪，会后没有人去分配任务和监督执行。两个月以后，吴总突然想起来两个月前在会上提出过的事情，就赶紧追问进展，结果可想而知，只有一个部门经理朦朦胧胧的觉得好像有这么一件事之外，其他人则完全忘记了。面对这样的情况，大家慢慢的好像也习以为常了，吴总由于忙于其他的事情，对一些小事情也总感到力不从心，小的事情好像也不值得花大精力去跟踪执行情况，可是慢慢的小事情多了也会演变成大事情。有时候就算是交代了具体部门的事情也是拖拖拉拉的没有完成，或者忘记或者超时，而且大家好像也都有很充分的理由。有时候是上级交
32、代的事情，下属做好了但是没有汇报，而当初交代任务的上级自己也忘记了。有时候甚至是两个部门之间的扯皮，因为任务的交接问题而互相推责任，而当时又没有留下相应的文档和证据，到了问题发生的时候，根本就没有办法追究责任，自然也就没有了奖惩，高层似乎对这样的现象显得素手无策，而执行层则是在指责酒店制度不完善的同时，似乎内心里并不想改变现状，显然他们是现行制度弊端的受益者。(2)流程出了问题吗A酒店在初创时期，对于工作、审批流程还是做了很详细的规定。可是随着时间的推移、人员的流动，原先固定下来的一些办事和审批流程也开始有意无意地被打破了，有些是因为嫌麻烦，有些是新来的员工不熟悉A酒店的流程，就参照原来企业的
33、流程来操作。作业和审批的流程也就慢慢的变了样。除了审批流程，业务流程好像也出了问题，酒店对外承接的大型会议的组织、团体客户的是销售部，原则上是谁的客户谁负责，由于没有固定的流程，每个人的办事程序都不一样，让工程部、客房部、餐饮部等相关的协作部门很头疼，也没有建立简洁有效的沟通渠道。在一次大型的会议组织上，由于客户的需求总是在变，比如对音响的要求、对桌子摆放的要求;对领导们住宿的要求、对参会人员的就餐时间问题、少数民族参会人员的就餐和风俗等问题，涉及到了多个部门。由于没有一个统一的平台作为支撑。信息的沟通就成了问题。没有及时处理的信息会忘记、信息在传递的过程中会失真。造成的后果就是客户认为酒店的
34、会议组织不专业。对于企业来说，企业资源的浪费，员工的士气低落。针对这样的一问题，营销部也定期的进行总结，也对相应的流程进行了修改，但在执行的时候还是不能令人满意。(3)人才和知识如何沉淀一_一A酒店一直都比较注重人才的积累和培养，但是酒店行业的特点决定了人才的流动性是比较大的。越是底层流动性越大。开始有管理人员辞职的时候，吴总也没有在意，觉得是正常的人员流动。直到有一次，一直在酒店做了4年的中层管理人员小徐来辞职，吴总感到很突然也很惊讶，感觉到了问题的严重，把辞职信压了两天后，觉得应该和小徐谈了一下，想了解一下为什么在酒店干了这么多年、自己认为应该是比较忠诚的员工会离开，同时也想看看是否有挽留
35、的余地。开始在问及是否因为工资待遇等问题时，小徐只是感谢吴总和酒店对他的培养，对于自己离职的原因都是含含糊糊。在两个小时的聊天中，慢慢的被吴总的真诚所打动，也说了一些自己的心里话。小徐就谈到了自己要去的酒店的一些企业文化。那里有公开透明的工作环境，专业的岗位培训，都是他所向往的，觉得自己能够学到更多的东西并能得到更多的晋升机会。经过了这一次长谈，虽然没有能够挽留住小徐，但是这次的事件让吴总意识到了问题的严重性。吴总和其他的管理层对小徐的印象是非常好的，工作上吃苦耐劳，业务上也很精通，对自己不明白的事情，不管怎么困难都要搞清楚，对于公司的管理也是屡次提出自己的看法。酒店对小徐的能力也比较认可，同
36、事们也都知道他是一个喜欢动脑子的人，工作上遇到了什么困难都喜欢找他想办法。小徐的离职，使吴总想到了以前离职的一些员工，吴总感受到了新的压力，如何营造一个好的企业文化和氛围来留住员工，如何能够在员工流失的同时又能够留住这个员工的知识，如何让一个员工自愿地分享他的知识，让知识有效地沉淀成为企业的知识，而酒店有了沉淀的知识，那么如何进行有效地企业培训，并让员工养成学习的习惯，营造学习的环境、建立学习型组织，又成了时刻萦绕在吴总脑子里的问题了。吴总根据自己的一些想法，逐步的找了一些员工来了解他们的想法，客房部的主管反映了员工来到酒店以后，经过入职培训以后，几乎就再没有什么培训了，觉得酒店的在对员工的在
37、培训投入很少，最终会体现在员工离职后对新聘请的新员工不断增长的培训费用和招聘成本，不但没有节省费用，还不利于员工队伍的稳定。在这样的环境下，有能力的员工似乎更不愿意分享自己的知识了，随着员工的流失，知识也会随之流失。员土的知识不能成为企业的知识沉淀下来，成为企业知识的一部分。那么随着人才的流失一，员工自己特有的知识也随之而去。对于人才积累的问题，在酒店组建初期，领导层就十分重视人才的引进，但是对于人才的定义却十分简单，觉得只要是高学历就一定是好用的人才，另外一个招聘的重点是比较看重酒店行业的工作经验。酒店组建的初期，确实是招揽了一些酒店行业的管理人才。但是随着酒店的运营，一些问题也逐步地凸显出
38、来了，就是专业的人才不懂管理，懂管理的不懂信息化，而懂信息化的人又不懂各个专业和管理。如何才能培养或引进复合型的人才，也一直是管理层的一块心病。(4)企业文化的建立随着酒店的发展壮大和业务量的增加，员工之间、部门之间除了工作以外的沟通比较少，上下级之间的沟通也没有建立起一个有效地沟通平台，而对于员工任务的分解和定义也不详细，造成了界限模糊和互相推诱。在一次酒店承接的团体会议的组织过程中遭到了客户的投诉，而在后来的总结上竟然没有讨论出什么结果，在每周一的工作例会上，三个部门还在互相的指责。那么怎么解决类似的大大小小的问题呢?吴总在一次酒店行业协会组织的年会上专门针对这个问题向这方面做得比较好的同
39、行进行了交流。有一个酒店的老总说起自己酒店的企业文化比较和谐，像这样的事情基本上不会发生，部门之间即使有了一些问题，部门之间也会自己协商解决，然后将解决的思路和新流程的建议报上来。开完会回来，吴总就如何建立一个和谐的经营环境与管理层进行了交流，大家一致认为应该建立自己独特的企业文化，不管是内部的管理还是对外的形象都应该有自己的特色，应该有所创新，应该有让客户感动和留下深刻印象的地方。至于如何建立自己的企业文化，建立什么样的企业文化都给吴总出了一个难题，在吴总的一位朋友的建议下，A酒店聘请了一家咨询公司来做企业文化的咨询。一个多月后，咨询公司留下了一百多页的报告后离开。当开始进行实施的时候，才发
40、现咨询管理公司给出的一些意见，不是没有办法实施就是实施不下去。因此，不但是责任划分清晰、团队勇于担当、员工的集体荣誉感等企业文化建立的问题，咨询公司给出的一些咨询建议如何落地也成了A酒店需要深入思考的问题。(5)不能及时的了解全方位的信息经过几年的发展，基本上各个部门都实行了信息化。财务管理信息系统、人事档案管理、前厅客房管理系统、餐饮管理系统、进销存管理系统。面对如此多的管理系统，吴总已经是觉得眼花缭乱了。不但不理解里面的一些专业术语，看不懂眼花缭乱的数字，而且操作也不熟练，要在自己的电脑上调出来一个数据，没有相关部门的人帮助的话，很难进行操作。有时候酒店在进行决策的时候，需要的数据需要各个
41、部门上报，有些部门就拿上个月一统计好的报过来，有些来不及统计的就直接打印数据库的资料，还有一些部门由于主管不在而不能及时的把数据上报。这样的数据收集方式，不但不能及时的获得需要的数_据，而且数据的形式也是五花八门，像一盘散沙一样，酒店的高层们经常是看着桌子上的一堆数据资料叹气。要使这些数据发挥作用，要做的工作是把数据重新输入，在进行专业的分析，才能找出一些与决策相关的指标。做这样的工作不但费时，还需要专业分析。往往是在整理数据的时候都己经筋疲力尽了。有了数据还缺乏专业的分析工具，而现在只能进行一些简单的计算，或者就是在一堆杂乱的数据巾凭感觉来做决策，这往往让酒店的决策层感到心里没底，不但是耽误
42、时间，而且经常会为了纠偏而造成浪费，甚至是错过了竞争的好时机。3案例分析3.1.1知识沉淀提到知识，许多人想到的是信息与资料，其实这三者是不一样的。简单地说，资料几丁-、是没有处理过的原始记录;一信息是经过整理后有条理的资料。知识则是一种通过分析信息来解决问题、掌握先机的能力，也就是创造价值所需要的直接材料。知识的形成包括经验价值观、情景信息、专业洞察力。知识大致可分为两大类:隐性知识和显性知识。(1)隐性知识，指员工内心的模式与信念，容易表现在行动上或工作上，容易流失且难以记录。包括企业、经营者或者员工的文化、经验、技术、习惯等，为个人主观的经验性。具有个别情景的特殊性知识，通常无法直接辨认
43、，仅保存于个人身上、规程、关系等形式中，所以难以通过文字、程序或图形具体向外传递，此类知识的传递较为费时。(2)显性知识，指能够编纂、易于流通与分享的知识，常记录于各种存储体或系统内，包括一切以文件、手册、报告、程序、图片、声音、影像等方式呈现出来，不论是传统的纸质文件，还是电子化后的档案，都可以通过正式形式及系统性语言传递的知识。那么什么样的知识才是对企业最有用的，能够帮助企业成长，使企业能够在市场竞争中脱颖而出呢?Michael认为有三种具有竞争力的知识可提升企业价值:核心知识是组织中最重要的基本知识，也是组织价值创造的基础。进阶知识是属于核心知识与创新知识间的过渡，是促使组织更有竞争力的
44、知识。创新知识是关于创造全新竞争模式的知识，能为企业带来新的竞争优势21。知识管理在企业中越来越受到重视，企业的领导者都深感存在于员工头脑里的知识没有被充分地挖掘，没有沉淀成为企业的知识，没有使知识的力量最大限度地发挥作用。目前，企业在对知识的挖掘中，主要的精力都放在了显性知识或隐性知识的整理和挖掘上了，而对于企业中已经存在的知识却没有注意到。每一个企业，都会有些已经成形的知识，比如规章制度、产品手册，方案建议，内部论坛等。这些材料很多都是经过精心整理的，有些关键的知识点是零散在不同的资料里面的，有着很高的实用性。不幸的是，企业在实施知识管理时，这些曾经投入很大精力的劳动成果却往往不被忽视掉了
45、，得不到重视。A酒店从成立到实施管理信息化，完全没有实施过知识管理，大多数的管理人员甚至都不知道有这么一个概念。虽然有了一个标准的培训教程和培训体系。但是，传授的都是行业内一些基本的扫盲知识，只能让员工适应最基本的岗位，而且也都是针对执行层的培训。对决策层和管理层的培训只有依靠大学的课程、社会上的一些专业培训班或者是由新入职酒店的员工带来一些新的管理方法和理念。因此，酒店的知识来源比较单一，主要是借鉴外部的知识，没有在自己酒店内部进行知识的挖掘和积累，这样的后果就是不能对企业的知识进行挖掘和积累，员工个人的知识不能转化为企业的知识，不能成为所有员工的知识，不能最大限度的为企业服务，特别是在员工
46、离开了酒店以后，该员工的特有的知识也就随着离开，企业的知识库没有得到积累。那么，企业应该怎样进行知识的积累呢，首先是相应的制度，使得那些有特殊知识的员工乐于与他人分享自己的知识。企业还需要专门的知识管理人员对企业的知识进行收集，然后根据各个专业进行筛选和归类。这个过程需要各个专业的人员参与。另外一个不可缺少的就是管理工具，因为随着时间的推移，知识库的数据会越来越大，大容量的存储和快速有效地检索系统就十分重要了，有了一个知识管理平台，员工就可以随时在平台上查找到想要的知识，还可以通过管理平台来提出问题并征集答案。为了鼓励员工贡献自己的知识，还要有相应的制度对知识库有贡献的员工进行奖励。对于A酒店
47、来说，所要积累的知识和行业的特点有关，知识的来源有管理制度、工作流程、审批流程、公交信息、旅游景点、营销和管理的知识、各部门的一些工作技巧等等。另外，国家或者地方性的法规、常用的外语对话、世界各地或各民族的风俗习惯等都是A酒店知识的来源。在知识的搜集整理过程中，除了一些显性的和隐性的知识以外，BBS、工作总结、案例等一些零散的知识也可以做链接，使零散的知识能够串起来。知识的形式也是可以多种多样，除了传统的文档以外，也可以是视频、音频、图片、Flash等多媒体信息。除了知识的积累，如何运用这些知识也是一个不容忽视的问题，因此就要建立一个学习型的组织，所谓学习型组织是指通过培养充满整个组织的学习气氛和充分发挥员工的创造性思维而建立起来的一种有机的、具有高
