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1、杭州永盛集团有限公司管理信息化项目方案书杭州新中大软件股份有限公司杭州鑫洋科技有限公司（新中大ERP软件省金牌代理商）二零零七年三月目 录目 录21 项目需求分析41.1 杭州永盛集团有限公司简介41.2 信息化现状分析51.3 项目总体需求62 杭州永盛集团有限公司财务管理系统总体规划82.1 项目总体原则82.1.1 总体规划原则82.1.2 突出重点原则82.1.3 分步实施原则82.1.4 尽快见效原则92.2 项目总体架构92.3 系统特点优势103 杭州永盛集团有限公司财务管理系统具体方案133.1总体解决方案133.2 集团财务解决方案133.2.1 集团财务总体框架133.2.
2、2 构建集团决策平台163.2.3建立资金结算中心223.2.4 统一会计核算体系373.3 物流管理解决方案523.3.1 物流管理概述533.3.2以物资管理为重点的库存管理534 关键技术解决方案554.1 软件开发平台554.2 网络部署策略554.3 硬件平台推荐574.4 安全性策略574.4.1 概述574.4.2 设备的物理安全594.4.3 网络安全594.4.4 操作系统安全594.4.5 数据安全604.4.6 应用系统安全614.4.7 安全审计624.4.8 安全管理制度624.5 杭州永盛集团有限公司平台建议方案634.6 数据接口654.7 二次开发654.7.1
3、 针对性的二次开发664.7.2 二次开发流程665 项目实施与培训规划685.1 项目实施管理685.1.1 项目管理685.1.2 项目实施方法论715.1.3 项目实施资源保证715.2 项目实施计划765.2.1 项目准备765.2.2 需求调研765.2.3 二次开发775.2.4 模拟运行阶段775.2.5 集团公司和试点公司上线775.2.6 其他所有公司上线785.2.7 评估验收阶段785.3项目培训计划786 售后服务816.1 售后服务策略816.2 售后服务保障体系816.3 售后服务内容826.4 售后服务方式836.5 售后服务期限及承诺837 项目风险控制847.
4、1 项目实施风险分析847.1.1 项目实施总体风险概要847.1.2 本项目实施可能的风险867.1.3 项目实施风险的控制措施877.3 管理建议书871 项目需求分析 1.1 杭州永盛集团有限公司简介永盛始创于1993年，2003年组建集团。主营业务涵盖化纤、纺织、染整、服装及进出口贸易等。集团目前下辖九家专业子公司（其中三家中韩合资公司）、拥有五大生产基地、并在法国、香港、上海等地设有6个办事处，市场遍及欧美、中东、东南亚等50多个国家和地区。永盛在主营产业链上做优、做强、做出特色的同时，还积极涉足数码科技、金融投资、房地产置业等行业，实现了多元化发展。我们通过对杭州永盛集团有限公司全
5、面调研和了解，集团10个机构信息化管理的要求已经成为集团的趋势，特别是传统的财务管理已无法满足集团的需要，集团总部无法适时的监控各个分子机构的收入、成本、利润、费用等，集团财务信息化建设已是实在必行，在杭州永盛集团有限公司现有运用新中大集团财务软件NGPOWER的基础上，全面规划杭州永盛集团有限公司及9个分子公司的财务网络信息化建设。杭州永盛集团有限公司及分子公司分别为：1.2 信息化现状分析在财务信息化方面，集团本部采用了新中大财务软件，软件功能仅满足集团本部的会计核算，不能够对整个集团的财务信息进行集中管理，而集团化财务管理所需要的统一资金管理、全面预算管理、合并报表等功能均没有实现。各子
6、公司大部分没有使用成熟的商品化财务软件，信息化基础较弱。由于各子公司使用的财务软件差异较大，无法实现信息的共享，不能给集团的财务管理工作提供有效支持。集团内部没有建立统一的财务和业务信息平台。由于在实现的技术手段和软件系统平台上存在较大的瓶颈，导致杭州永盛集团有限公司财务控制管理感到信息滞后、控制乏力、带来管理和经营决策缺乏依据等一系列问题。其主要体现在如下方面：l 信息孤岛限制内部沟通公司内部存在大量信息孤岛，总部财务和下属公司财务部门之间、财务部门和业务部门之间数据不能及时共享，数据格式不统一。不能有效的对下属分子公司进行动态财务监控，进行有效的资金宏观调控，部门与部门之间缺乏有效沟通手段
7、，缺乏对院整体资源资金流、物流、信息流的优化配置管理。需要具有先进管理思想的软件系统支持，提升企业核算竞争力，适应全球化的激烈市场竞争。l 总部财务监控能力现在杭州永盛集团有限公司监控主要以报表为主，所以缺少有效的手段来进行上级公司对下级公司的财务监控。下级分支机构财务信息的透明度较低，总部只能通过下级公司到一段期间汇总过来的报表进行事后的分析，不能进行有效的事中控制和监控指导。l 业务财务不能一体化财务不能与业务系统集成，目前总部财务信息的收集不能面向业务流程，不能实时对业务流程实现分析和控制、对业务活动的进行成本分析与控制以便于确定产品价格。同时由于不能直接从业务系统中直接获取数据，可能存
8、在数据多次录入的情况，这也加大了总部财务人员的工作量。l 核算职能强管理职能弱一方面由于没有实施全面预算管理，总部不能有效地展开事前规划、事中监督、事后分析。另一方面，在现行管理体制与方式下，报表层层上报，周期长、财务信息反映滞后，时效性差，而且经常可能会因人为因素导致数据失真，影响了财务数据对企业领导进行企业决策的辅助功能，仅仅只能勉强完成核算工作，而失去了会计的管理和辅助决策职能。l 需要强化全面预算管理由于没有信息化手段支撑，信息收集往往滞后，没有实施全面预算管理。但在市场变化加速的现在，预算管理将担当重要作用，如何实现预算管理，也将成为公司的财务管理重点。l 需要进一步优化资金管理资金
9、是企业的血液，目前公司虽制定了较为完善的资金管理制度，但如何通过总部财务管理实现资金统筹规划，进一步发挥集中的资金优势，同时保障资金使用的安全和效率。真正实现以资金管理为核心的现代企业管理体制。l 目前业务系统无法实现系统的远程应用，出差人员或外地分支机构无法实现对系统信息的实时查询。1.3 项目总体需求借助先进的信息化技术，将现代管理技术与信息技术相结合，以集团“横向多元化、纵向一体化”的财务管理业务体系整体为研究对象，构建集团化财务核算与控制、全面预算管理、统一资金管理三类既相对独立，又能够有机融合的集团财务专项管理信息平台。通过集团统一的财务管理系统项目，加强集团财务管理，规范集团财务行
10、为和会计核算办法，强化集团监督、约束机制，实现资源统一配置与共享。从根本上改善企业经营管理手段，全面提升集团整体经营管理与决策的水平、能力和效率，充分发挥集团规模效益，确保国有资产的保值增值，促进集团的健康、可持续发展。我们认为，总体需求可归纳为如下几点：1、系统的集成性：即实现对杭州永盛集团有限公司原有的应用系统和新建应用系统以及以后即将新建的应用系统的完整整合。2、系统的适应性：系统应适合杭州永盛集团有限公司的实际情况，能够满足杭州永盛集团有限公司提高现代办公水平、提高工作效率、实现对集团财务及营运业务的实时监控、有效管理的需要，并且应把能够满足企业今后发展的需求作为系统设计的最高出发点。
11、3、管理理念的先进性和前瞻性：如何实现从事后管理到事前的管理和监控。4、系统的经济性原则：系统应充分利用企业已有资源，保护已有投资，以最低的成本，实现远程实时处理财务的要求。5、系统技术要求：实现全集团的数据大集中，实现远程财务处理、远程审计、远程监控、远程客户端的操作与总公司本地操作完全一样，响应速度快捷。数据库系统按数据仓库的结构和数据集中管理的方式进行设计，成为面向各项业务、内务、集成的、稳定的和不同时间的数据集合。6、系统接口：免费提供数据接口，为将来与其它异构系统集成提供数据接受入口。7、财务信息工程建设应用系统基本要求：（1）支持由会计电算化管理到财务管理信息化管理的升级；（2）提
12、高财务管理的现代化水平，保证集团公司对财务运作情况进行有效监控；（3）支持实现集团财务联网，报表自动汇总、分析；（4）实现集团全面预算管理，切实做到事前预测、事中控制和事后分析；（5）实现集团资金集中管理，达到实时监控整个集团资金以及实现资金管理透明化，切实；提高资金使用效益与使用效率；（6）能适应集团公司信息管理系统数据大集中的要求，适应web应用模式；（7）实现全方位的开放，能与其它业务系统无缝接口，互联互通，在一定权限下达到信息共享；（8）实现财务对业务数据的同步反应，能够在业务数据发生时动态生成新的财务凭证，并形成动态的财务分析。（9）保证集团公司决策层对各级单位财务原始数据、账目、报
13、表、资产负债状况、现金流量的查询。（10）能够体现以财务为中心的管理意图，保证财务管理能渗透到公司的关联业务管理。（11）有较好的升级、扩展和变通功能，能满足集团公司未来体制、环境的变化。9、系统基本功能：财务管理系统主要分两大部分：一是核算会计，二是管理会计，要求符合企业会计准则，满足企业会计的核算需求。2 杭州永盛集团有限公司财务管理系统总体规划根据杭州永盛集团有限公司对本次信息化项目的指导思想，依靠新中大所掌握的先进信息技术，帮助杭州永盛集团有限公司理顺杭州永盛集团有限公司相关企业互动的信息化管理平台，使杭州永盛集团有限公司的运营规范化，精细化和过程可控化，加强对分、子公司的掌控力。为了
14、使得本系统能够适应杭州永盛集团有限公司的战略发展，提升杭州永盛集团有限公司的经营、管理、决策的效率和水平，使杭州永盛集团有限公司效益最大化，我们对杭州永盛集团有限公司信息化过程需要进行一个具有一定高度的总体架构和方案规划。2.1 项目总体原则“杭州永盛集团有限公司财务管理信息管理系统”项目是一项涉及面广、技术难度大、投资费用高、关系到企业长远发展规划实现的大型复杂的系统工程。本项目的实施将遵循“总体规划、突出重点、分步实施、尽快见效”的总体实施原则。具体实施原则为：2.1.1 总体规划原则制定“杭州永盛集团有限公司财务管理系统”项目的总体规划应紧紧围绕杭州永盛集团有限公司发展的总战略和企业信息
15、化的总目标。在总体规划过程中将始终遵循和体现系统的集成性、先进性、成熟性、自适应性、和指导性原则。在总体规划中我们将始终贯彻“应用集成化、管理透视化、商务协同化、流程柔性化”的总体技术路线，以满足企业当前和将来企业经营管理的发展变化的需要。2.1.2 突出重点原则系统在实施过程中将始终坚持突出重点。在每个阶段都要抓住这个阶段的重点，我们认为只有重点解决企业的关键问题，才能真正体现出系统的经济效益。在当前阶段应用的重点就是解决：杭州永盛集团的资金管理为关键业务的物流、资金流的协同管理。整个项目的重点就是建立一个统一、集成的“以业务为主线、以物流管理为导向、实现资金流向控制”的集成应用平台。2.1
16、.3 分步实施原则分步实施原则就是坚持采用科学的项目管理、实施方法学，分阶段、分步骤地完善和优化的实施过程，将使实施风险降低到最低的限度。分步实施的另一个要点就是坚持推行成熟、稳定、可靠的系统策略，坚持先试点树立样板，再全面推广和完善。我们认为“杭州永盛集团有限公司财务管理系统”本身应该是在一个总体目标下，不断完善的过程。2.1.4 尽快见效原则尽快见效就是坚持效益第一的原则，避免片面追求高技术，一切以实际利益为原则，又不失系统的先进性。我们认为“杭州永盛集团有限公司财务管理系统”项目成功的标志应该是对企业经营和发展是否真正体现了效益，是否真正帮助杭州永盛集团有限公司提高对客户的快速响应能力。
17、2.2 项目总体架构针对永盛集团对信息管理系统的要求，综合考虑项目范围所涉及到的组织部门以及业务范围，从集团财务、资金管理、全面预算、财务分析与决策等方面所收集整理的业务管理需求，我们建议的永盛集团集团财务管理系统的总体架构如下：通过建立统一的跨部门、跨区域的集团管理信息化平台，推行系统标准的数据和流程可以使集团取得如下效果：首先，可以解决集团总部与分、子公司之间之间信息共享问题。业务部门能够掌握公司运营情况，公司能够掌握整体的经营情况，通过基础信息的共享避免业务信息失真。总之，在组织内部确立一种便于沟通的共同语言，可以节约成本、优化信息传递，加速决策过程。使得公司能够了解到整体的资源状况，做
18、出整体的计划并实施全面的控制。其次是加大集团总部对分、子公司的监控，集团控制的要点是预算、资金等。具体体现为：集团能够实时掌握分、子公司的信息；重要的流程可以实现集团与分、子公司的互动，如：资金申请审批等，所有的业务都有迹可寻可以追踪审计。再者是提高效率，提升公司的反应能力。一方面可以提高分、子公司内部经营的效率，通过系统实现业务预测，提高预测的准确性和实效性，在整个集团公司流程中，公司通过业务预测，安排经营计划，整个流程系统环环相扣。解决各产业链间分散、信息不畅、难以同步体现现阶段经营状态的局面，另一方面可以提高总部与子公司之间的沟通效率，总部能够充分掌握子公司的状况，指导子公司运作。总之，
19、即便公司不对现有的流程实施彻底地重新设计，那么针对企业现状的优化，仍能达到以下作用：缩短了业务流程时间，提高员工的工作效率，提供关键部门更多的信息及决策工具。最后是提升协同能力。首先可以实现公司内部不同部门的协同，比如：在业务模块中自动生成财务凭证，实现业务财务一体化；其次可以向产业链的上游（供应商）以及下游（客户）扩展，相互之间直接传递单据，实现协同商务，提升公司对市场的反应能力和控制能力。可以加强与供应商的协作，了解相互之间经营计划，提升供应的及时性。 “杭州永盛集团有限公司财务管理系统”将采用集中式的部署模式，将数据服务器和应用服务器全部部署在杭州永盛集团有限公司部，各分、子公司可以通过
20、Internet/Intranet网络访问应用平台的业务功能，此种方式可以大大减少客户端的维护工作量，集中关键力量解决主要矛盾（服务器端的维护工作）。基于杭州永盛集团有限公司目前的网络应用状况和人员素质情况，这种方案是完全可行的，也是最为节约投资的解决方案。2.3 系统特点优势新中大基于ERP的管理模式，提出的“杭州永盛集团有限公司财务管理系统”解决方案，是经济资源联盟体的先进管理架构。其主要特点和优势在于： 从杭州永盛集团有限公司实际业务需求出发在本方案中，从杭州永盛集团有限公司的实际业务出发，帮助杭州永盛集团有限公司解决实际应用需求问题，并真正提供适合于杭州永盛集团有限公司业务运营和发展需
21、求的全面解决方案。 基于柔性化平台技术，灵活适应杭州永盛集团有限公司战略、业务增长和组织结构变化本解决方案依托于独立自主的柔性化平台技术，柔性化平台系统是软件系统的核心，她的优劣将影响应用软件的可扩展性、性能、可维护性等多项技术指标，其负责软件系统底层环境的搭建、一些核心机制与服务的提供等。新中大的柔性化平台系统决定了基础的技术灵动内涵，其本质是为软件系统创建一个灵动柔性的架构，因此其是新中大对于技术灵动部分研发的总容器，及最基本的框架。 基于动态企业建模技术，方便杭州永盛集团有限公司快速实施，减少二次开发所需的高昂成本变化的市场、客户对产品越来越多的个性化的要求和为客户提供高质量的服务，要求
22、现代企业具有较高的柔性以适应市场动态的变化，传统的管理思想和方法已经无法满足这样的要求。新中大软件动态企业建模技术正是满足很多企业正在寻找这么一种解决方案，它满足以下要求：l 面向企业业务流程；l 基于众多成功企业管理实践的总结和提炼；l 支持不断变化的业务流程和业务流程的持续改进。 基于新中大万向接口平台，实现杭州永盛集团有限公司现有各个系统之间的互动新中大万向接口平台是新中大自主研发的，为不同的信息系统之间实现信息互动、全面基于XML Web Service的应用交换平台。通过新中大万向接口平台实现其他应用系统与新中大管理软件系统进行数据传递和交互，充分体现了新中大柔性化的灵动技术。新中大
23、万向接口平台主要实现了新中大A3系统的标准数据转换接口，其它的企业应用软件系统通过格式适配器的数据格式定义，可以和新中大应用系统进行挂接，实现协调工作，消除信息孤岛现象，实现异构系统之间的数据共享，使得软件的价值最大化。 支持跨平台多数据库，实现自由迁移和互动本解决方案支持当前主流的大型数据库管理系统，如：ORACLE、SQL Server、Sybase、DB2，而且能够淋漓尽致的充分发挥数据库管理系统本身先进的存储过程、远程数据库增量复制、分布式应用等特点；同时可以在不同的数据库系统之间轻松实现数据的迁移，也可实现异构系统平台的应用部署模式，帮助用户减少投资。 经过多个行业、数十万家用户成功
24、应用的系统新中大ERP软件A3系统自从推出以来，已经在服装、家具、电子电器、食品饮料、冶金、动力能源、机械、装备、化工等行业成功应用，有近十万用户成功的实施了A3系统的相关套件，已经帮助数千个自有知名品牌联盟体建立了适合于当前和未来发展的联盟体管理模式，帮助各个联盟体在新经济时代建立起一整套全面体现企业文化和人性化的信息管理平台。 充分满足个性化需求的互动工作空间在本方案的应用系统中，任何操作员都能根据自己的工作需要定制工作界面，创建适合自身个性需求以及互动需要的个性化工作空间，并且能够依照爱好实时调整工作空间的场景布置，实现一键进入，大大提高工作效率，增加工作乐趣。如此灵活的应用系统，使得我
25、们为杭州永盛集团有限公司所规划的“杭州永盛集团有限公司财务管理系统”可以轻松满足杭州永盛集团有限公司现在的业务管理需求，同时也为杭州永盛集团有限公司未来发展而带来的可能调整做好的充分的准备。3 杭州永盛集团有限公司财务管理系统具体方案3.1总体解决方案杭州永盛集团有限公司公司之所以要进一步扩展信息化应用最关心的问题是通过信息化手段将分子公司之间的业务交易处理更便捷，可以进行无障碍的多公司业务信息的综合查询，协助总部进行全面的资金流向的管理等。因此新中大提供的适合杭州永盛集团有限公司信息化管理的全面解决方案。根据杭州永盛集团有限公司的组织结构及我们对于杭州永盛集团有限公司各职能部门职责的了解，我
26、们初步认为永盛集团信息化平台方案将涉及以下几个方面：财务管理、库存管理。主要包括：q 国际财务管理（A3），库存管理（A3LG）3.2 集团财务解决方案3.2.1 集团财务总体框架新中大财务管理解决方案既吸收了国外许多大型软件的成功经验，又充分同时考虑了中国企业的实际情况，是适合中国国情的蕴涵先进管理思想的企业管理软件。l 目标是构筑杭州永盛集团有限公司的集团决策平台l 核心是建立杭州永盛集团有限公司的资金结算中心l 基础是统一杭州永盛集团有限公司的会计核算体系集团决策资金管理全面预算账务系统集团报表新中大财务管理解决方案应用分为三层：基础核心层包括总账、现金中心，客户中心、供应商中心、报表中
27、心，构成企业会计核算基础；专项业务管理层包括成本管理、固定资产管理、低值易耗品管理、合同管理、等系统，企业可根据实际业务需要选择以建立企业财务管理与控制体系；决策管理层包括全面预算、资金结算中心、集团管理、经营分析等系统，主要满足企业高层财务管理的决策需要。软件基本框架如下图：现金中心资金结算中心客户中心供应商中心低值易耗品综合资产管理固定资产总账系统报表中心业务集成接口集团管理全面预算权限中心经营分析基础数据语言切换合同管理成本管理新中大财务管理解决方案实现了从核算到管理的飞跃，主要体现在以下几个方面：1、以资金管理为中心的财务管理。新中大财务管理解决方案提出了现金中心、客户中心、供应商中心
28、概念，将应收应付核算紧密地联系为一体，使资金的核算更集中，加强了资金控制的力度；通过制定资金计划实现资金预测。通过逐笔审核用实行款控制管理等。2、以预算为核心的控制考核机制。新中大财务管理解决方案细化各部门预算，建立事前规划、事中控制、事后分析比较的财务管理模式，通过集团编制预算、子公司接收执行，充分体现集团企业上下级之间的互动管理。3、规避风险，体现资金的时间价值。新中大财务管理解决方案建立信用评估及信用报警控制体系，通过设置信用天数，实现账龄分析、控制坏账。4、事件驱动业务财务一体化，提供更多形式的数据输出方式新中大财务管理解决方案从设计上实现了财务业务数据一体化，避免了财务重复大量录入业
29、务数据和数据传递过程中丢失、歪曲数据的现象，系统传递的不仅仅是结果数据，而且能够结果数据追根溯源以便于审计监督。5、具有功能强大的管理分析决策查询系统新中大财务管理解决方案提供了灵活的可自定义模型的决策分析查询系统，满足企业按照自己的需要进行分析决策查询的需要；系统提供比较会计方式，实现会计翻译，进行会计比较；集团公司可以通过合并账簿、凭证，并对分、子公司进行横向、纵向对比。6、强大的追踪审计功能新中大财务管理解决方案支持从报表到数据来源单据的追踪审计功能，能够随时发现异常财务信息。7、支持多语言多会计准则3.2.2 构建集团决策平台3.2.2.1 集团决策支持概述及业务架构集团决策支持要能实
30、现集团层面对各级数据的查询、分析以及对比，实现事前预测、事中控制和事后分析的目的。新中大国际财务管理系统提供了专门的用于决策层的解决方案，主要有决策支持模块、报表分析模块以及集团管理模块。决策支持通过新中大国际财务管理软件的经营分析系统实现。在经营分析中，首先，可以设置不同类型的分析指标体系，包括但不限于偿债能力、盈利能力、营运能力以及发展能力等财务基本指标体系；其次，可以直接从报表中心的报表数据直接以图形化展示分析。经营分析不但可以为决策查询提供所需的分析报表数据，而且可以正确的转化为各种图表以直观的显示。报表分析模块通过构建树型指标分析体系实现决策分析，还可以通过自定义报表的形式实现数据的
31、深度挖掘。新中大提供了完善的报表分析体系功能，完全自定义的报表平台满足了后续业务扩展和二次开发的需要。集团管理模块实现集团模型数据的纵向和横向对比分析、实时动态的集团账簿查询，实现包括凭证、余额表、普通明细账、往来明细账、固定资产和合同等集团内部账簿查询。实时查询的账簿和对比分析，达到监控整个集团财务状况的目的，最终提高集团整体效益和效率。3.2.2.2 完善的决策支持系统新中大软件的经营分析系统以常规的比率分析，结构分析，对比分析和趋势分析为基础，配以各类曲线、折线、圆饼等直观表示方式，为决策者提供充分的决策信息，包括提供自定义分析模型，分为分析型与预算型两种，自定义模型后可自定义分析项目，
32、自定义添加变量进行决策支持，选择是否控制业务的发生，包括基础设置，模型分析，管理仪表，领导查询：决策模型是由决策项目组成的一个实体的总称，是决策支持的分析对象用于设置决策模型的具体分析指标。决策支持的主要功能就是对已经定义的模型进行分析，产生分析结果，最后生成输出报表。每一个模型都有一个拥有者，如果当前操作员不是决策模型拥有者，系统给出所示。在经营分析模块中还提供了管理仪表功能，管理仪表是新中大软件的特色功能之一。管理仪表可以将决策模型的分析结果以各种图形的方式显示出来，让决策者更立体、更直观地观看分析结果。在这里可以对数据进行审计追踪，查询原始记录，利于管理者分析原因，寻求对策。领导查询是建
33、立在决策支持基础上的领导综合查询子模块，该模块能实现查询界面和查询内容的完全自定义，在查询过程中领导能方便地替换各种参数和条件，并自动对内部单位的数据进行汇总。决策支持具有以下特点：一套完整而有效的指标评价体系，据此评价和判断企业的经营绩效、经营风险、财务状况、获利能力和经营成果。通过绝对数分析，定基分析、结构分析等多种分析方法，对多期间的数据进行分析。通过数字化、图形化的表现方式，便捷直观地进行各种分析。分析模型和预警模型的结合，可根据决策内容进行预警控制。有效的现金预测工具，帮助用户预测现金流入和流出情况。利用软件的决策支持模块，企业可以建立一套数据及时、信息真实、分析便捷而直观的决策体系
34、。下图是新中大决策分析系统，它可以根据分析报告追踪到具体业务单据，通过追溯功能发现问题的根源。自定义决策模型偿债能力分析营运能力分析获利能力分析短期经营决策长期投资决策绝对数分析定基分析对比分析环比分析结构分析趋势分析财务凭证业务单据穿透式审计追踪管理仪表管理仪表可以进行穿透式审计追踪，在图形上点击右键，进行审计追踪：可以追踪到账簿、凭证以及发票、订单等原始数据。3.2.2.3 完善的报表分析体系除了对业务数据和报表数据进行上述分析之外，新中大国际财务管理软件财务报告系统自身提供了强大的分析功能，包括直观的树型分析、自定义报表平台数据挖掘。下面是由报表系统生成的“杜邦财务分析”报表：利用新中大
35、报表中心自定义报表平台，实现新中大电子表格实现对数据挖掘分析：3.2.2.4 完善的集团管理平台新中大国际财务管理软件集团管理模块实现集团决策层对各级原始数据、账目、报表、财务状况以及现金流量情况进行查询与分析。集团管理的横向和纵向对比分析，实现集团对成员单位纵向分析，以及各成员单位数据的横向分析。以下是集团的横向和纵向分析： 合并账簿实现集团成员单位之间明细账簿、合并账簿、余额账簿等进行横向对比分析。以下是明细账簿拆分与合并列表：3.2.3建立资金结算中心3.2.3.1 资金管理概述及业务架构在现代会计信息化环境下，集团财务管理的纵深发展，不再是精细核算与机械正确性的单一诉求，而是集团如何通
36、过信息化手段，合理运筹、调度与监控资金的使用，提高资金的综合使用效率与效益。集团资金管理解决以下问题：1、集团下属企业自行负责自有资金的分权管理模式导致整个集团的银行账户在数量上过多过杂，在管理上混乱无序。2、集团无法对下属企业的资金质量及其运行状况实施有效的及时的监管，从而容易造成下属企业资金账外循环和资金管理失控的现象。3、由于集团各个下属或控股企业效益的差别导致整个集团“存”“贷”两高，银行财务费用支出据高不下。4、集团内部资金资源的配置不均衡，部分基层企业合理资金需求无法保障。5、集团在金融机构的信用等级不高，融资渠道单一，融资成本高昂。由于没有实现资金的统一集中管理，整个集团无法运用
37、和发挥资金的规模效益获得金融机构的较高的信用评级。6、集团无法全面监管和掌控基层单位的担保、抵押等经济行为，基层单位的经营风险无法及时规避。集团资金管理的核心目标：资金均衡有效地流动是企业（集团）生存和发展的基础。所谓资金的均衡流动是指资金的流入和流出必须保持适当的配合：当企业必须发生资金流出时，一定要有足够的资金流入与之相配合，否则就会出现资金周转不灵，轻者导致经营受损，重者则导致企业破产；而当企业产生现金流入时，除了维持企业日常经营所需的最低资金占用外，剩余资金必须及时找到有利的投资机会，尽量增加剩余资金的投资收益。因此，任何企业为了自身的生存和发展，都必须努力实现资金的均衡流动，即资金的
38、流入等于资金的流出。有效的资金流动则是指资金在其运动过程中，能够带来尽可能多的增值。因此，可以说实现资金流动的均衡性和有效性是企业（集团）资金管理与控制的核心目标。加速现金回流，减少现金流出，在全球范围内将集团内部留存的现金余额控制在最低水平，降低集团内部资金调拨成本；同时在保证集团内部随时随地的资金需要的前提下，增加剩余资金的投资收益。也就是在全球范围内迅速而有效地控制整个集团的全部资金的同时，实行整个集团资金留存和运用的合理化。集团资金管理内容的整体框架如下：结算中心账户管理资金结算客户管理资金计划信贷管理票据管理网上金融银企互联移动终端增值服务财务系统决策支持资金分析经理查询计息管理3.
39、2.3.2 集团资金统一管理1、资金管理规划集团资金管理的目标是通过信息化手段，合理运筹、调度与监控资金的使用，提高资金的综合使用效率与效益。基于上述要求，可以通过结算中心或内部银行的模式实现集团快速资金配置与调度。2、设立结算中心结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司资金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。其主要职能：1.集中管理各成员或分公司的资金收入，一待各成员企业或分公司收到资金收入时，都必须转帐存入结算中心在银行开立的帐户，不得挪用。2.统一拨付各成员或分公司因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向。3.统一对外
40、筹资，确保整个集团的资金需要。4.办理各分公司之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的资金流入净额和相关的利息成本或利息收入。5.核定各分公司日常留用的资金余额。这种资金控制方式具有以下特点：1.为了减少因分散管理而导致的资金沉淀增加，提高资金的周转效率，节约奖金成本，集团公司对各分公司的资金实施统一结算。2.实行收支两条线。结算中心作为集团的一个独立部门存在，集中管理各成员公司的资金收入，当下属单位有资金收入时，都必须转账存入结算中心在银行开立的账户，不得擅自挪用；同时集团核定各成员公司日常备用的资金余额，统一拨付各成员公司因业务需要而必备的货币资金，费用发生后下属机构到结算中心集中报账，补
41、足备用金；当各分公司超过核定定额的资金时，必须事先向结算中心提出申请。下图是收支两条线实现图，集团统一银行账户管理：上级单位下属机构收款账户付款账户集团账户往来单位现金/支付票据现金/支付票据客户供应商3.对各分公司提出的申请有两种管理方式：一是逐项审批制。对各项要款必须列明用途、数额、时间，经营者或其授权人批准后方可拨出；二是超权限审批制。超过分公司经理审批权限的部分，必须经过经营者或其授权人批准。权限有三种表达方式，（1）是每笔资金支用的额度；（2）是一定时间（如日，月）资金支用的额度；（3）是超过资金流入量的资金支用。4.由企业集团制定资金管理的规定，包括收入和支出的规定，结算中心根据这
42、些规定监控各分公司的资金缴纳与支用，如不执行，处以重罚。5.各分公司不直接对外直接借款，由结算中心统一对外办理。资金集中管理为集团公司来了许多利益：1.降低了公司平时保持的总资金资产，从而扩大了可用于投资的资金,增强了公司的盈利能力；2.公司总部的资金管理人员统揽公司经营全局，能够发现许多单个子公司所想象不到的困难和机会；3.一切决策都以追求集团公司总体利润最大化为目标，有利于公司经营战略的设计和实施；4.可以促进公司内部资金管理专业化，提高管理效率；5.能使集团公司在法律和行政约束范围内，最大程度地利用转移定价机制，增强公司盈利能力。3、资金动态预测与审批结算中心提供灵活的现金预测模板进行资
43、金动态预测：分、子公司的资金申请发送到结算中心，结算中心对分、子公司的资金申请进行审批处理，并发送回分、子公司：资金申请界面：在新中大财务管理系统中，结算中心操作员进入该结算中心模块就能对集团所有下属单位进行资金收付操作，在录入业务单据同时能自动生成两张凭证，一张是结算中心凭证，另一张是下属单位凭证，该凭证自动传递到所属企业所在账套见下图：结算中心能够掌握各分、子公司即时收支明细。见下图：4、资金计划与支付监控除可以对分、子公司的资金申请进行审批外，结算中心还可以按资金计划实现资金监控。整个资金使用控制过程主要是两类情况的审批流，一是集团与下属单位纵向之间的审批流，这包括：在事前对整个资金使用
44、计划的审批，通过全面预算系统产生各下级单位用款计划，集团总部的审批确认；用款单的审批流，当下级单位需要用款时首先要开具用款单并在内部通过审核，之后传至结算中心审批，符合条件则支付；结算单的审批，下级单位再开具结算单经逐级审批后，在结算中心审核入账；二是集团总部横向之间集团用款计划到用款、结算的流程。结算中心下级单位用款计划(单位库)用款单（单位库）用款计划（总部）公共规划业务类型定义审批预算编制审批发送结算单（单位库）全面预算专项预算审批用款单（总部）发送审批审批结算单（总部）接收审批支付票据/网上银行总部记账凭证在资金管理中，资金计划可对集团内部各报账单位进行资金监控，并对业务结算进行控制以
45、达到控制费用支出的目的。资金计划控制是指业务结算单录入或申请单请款单录入时与计划金额的比较，系统会进行判断进行警告或禁止单据保存。5、内部关联交易处理各产业一体化是集团的重要战略，因此，集团内部有相当多的关联交易，通过建立统一的结算中心可以减少集团内部子公司之间现金调拨的次数，从而减少现金转移的综合管理费用；加强集团总部对子公司之间的交易监控，集团内部结算程序要求所有子公司在准确报告和各种账户的清算方面作出努力，从而有利于对子公司之间的交易进行监控。结算中心客户结算费用支付一般收款供应商结算承付单业务结算单(对外收款)业务结算单(对外付款)付款计划表(汇总)业务结算单(收款冲红)审批业务结算单
46、（付款冲红）对账下游单位上游单位上图是集团内部公司交易结算流程图，当下游单位向上游单位购买产品时，上游单位开具托收单委托结算中心收款，同时下游单位开具托付单（系统根据托收单自动产生托付单）委托结算中心支付，结算中心审核完成财务记账，同时将下游单位在结算中心内部账户的资金划入上游单位开在结算中心的账户，通过结算中心内部调度，避免了资金的调动。同时在系统中支持内部单位往来的对账功能，如下图：6、资金成本管理集团的资金来源主要包括通过权益获得的资金与通过借债获得的资金，其中贷款管理、票据管理、计息管理又是其中的重点。n 贷款管理集团在经营管理活动中，经常通过向银行贷款筹集企业所需的长、短期资金，以满足企业经营资金周转或发展投资的需要。集团公司为了统筹安排资金，往往在集团内部单位之间进行资金调剂，出现集团内部银行贷款业务。新中大贷款管理主要是进行银行贷款业务处理及还款计划制定、归还贷款业务处理及业务取消冲红业务处理，以及归还贷款的预警提示，以便企业安排资金计划。下面是贷款管理中贷款业务的处理、还款计划的制定以及相关的预警提示：还款计划n 票据管理集团在采购、销售或其它业务活动中，可采用商业票据或银行票据进行资金结算。票
