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1、地产公司团队能力建设规划一、房地产行业团队能力现状分析（一）行业人力资源环境分析1人才流动频繁根据统计，国内房地产人才流动程度居各行业之首，流动率超过60。在浙江，房地产人才跳槽平均3年左右一次。在北京、上海和广东等地流动率更高一些，一般平均2年左右跳一次。人才流动频繁与行业特点有关，房地产项目周期一般为23年，一旦项目结束，而公司又没有足够的新项目，相关人员就必须寻找新的工作机会。同样，一个公司如果要新开项目，就必须大量挖人。人才的充分流动使先进的、丰富的从业经验得以传播，带动了整个行业的发展；同时降低了员工产生惰性的可能，提高了员工的工作积极性和工作效率。但人才流动过快易导致企业停滞不前，
2、不仅工作衔接出现问题，给竞争对手以“喘息”的机会，更重要的是国内对房地产企业人才流动缺乏行业规定和道德约束，人才流动会对公司内部商业机密和公司规范化管理造成一定的损失。每一个员工掌握的与项目开发相关的信息和经验都非常值钱，而重新建立一个相互了解的团队至少需要3个月。2人才储备普遍不足虽然宏观调控使房地产增长减速，但房地产仍处于高速增长阶段，对人才需求增长幅度较大。房地产是新兴行业，真正符合房地产企业需要的中高级人才需要510年的培养，初级人才也需要25年的培养。有经验、符合企业要求的人才总量增长有限，远远跟不上需求增长。大量的企业在网罗人才，外来资金也在进入这个行业，加剧了人才的短缺。许多董事
3、长和总经理不得不把大量精力用于找人，严重影响了企业的发展。3管理水平不高整体而言，大多数房地产企业对管理重视不够，对人力资源开发和管理力度不够，存在着短期行为。企业不愿意花更多的时间和精力培养人才，而更倾向于在人才缺乏的时候互相挖角，从而形成恶性循环。4薪酬仍是主要跳槽原因房地产从业人员的离职原因，大致有三种：薪酬类、发展机会类和管理现状类。其中70%的跳槽是因为薪酬。约有20%的离职是由于缺乏发展机会：更好的职位、更多的提升机会和不同的工作与培训机会。管理现状包括业务及时反馈、工作时间合理、公司管理等，虽然直接因此离职的比例不大，但却直接影响了员工的满意度，造成间接离职。 （二）行业管理模式
4、现状分析从20世纪80年代后期开始，我国房地产业进入了迅速发展的时期。到1997年，全国已注册登记的各类房地产企业（含房地产开发企业、中介服务企业和物业管理企业）已近4万家，经过行业竞争淘汰到2000年初全国约有3万家各类房地产企业，至2006年房地产企业总数又上升到3.9万家左右。综合来看，当前我国房地产企业主要存在以下几类组织形式：1主导结构：直线职能型我国房地产企业发展的时间较短，在企业创立之初，没有可以借鉴参考的对象，主要是沿袭一般制造企业的组织结构，因而在现实企业中随处可见职能型组织结构。如某房地产开发公司将部门划分为财务部、动迁部、投资开发部、销售部、人事部等五个部门，主要是根据房
5、地产企业所履行的职能来进行部门划分。这种组织结构在房地产开发经营活动过程中能充分发挥各部门的专业优势，但不可避免地存在部门利益取代企业利益的弊端，同时，将部门与部门之间隔断开来，限制了部门之间的信息和交流，最终忽视了企业整体经营目标。而且现实中，许多集团企业，总部层次和下属公司的部门划分重复，造成组织资源的严重浪费，管理部门日趋庞大，而经营效率却逐渐下滑。2H型的组织结构：依据资产关系建立的新型组织H型组织结构是企业内部分权的一种组织结构模式。在这种组织结构中，分部型组织中的事业部由独立的公司或分公司所替代，总部依据资产关系与下属部门建立联系，从而使下属部门具有独立法人的地位，其经营自主权进一
6、步扩大，总部对子公司的投资承担有限责任，风险得到限制。这种模式实际上是将现代公司的法人治理结构纳入一个公司的内部，“进”可以享受规模生产，分散经营的利益，“退”则承担有限责任。公司整体经营活动不会因为某一项目或某个投资方向出现失误而出现大的波动，有利于公司全局性效益的提高。如某房地产集团公司组织结构依据资产纽带的紧密和松散程度划分为核心层、全资公司、参股控股公司、契约公司等四个层次。这种组织结构为分散房地产企业运营高风险性提供了组织调节机制，在进行大型房地产开发活动中又可以在短期内集中大量的资金，发挥集团整体的资源优势，这种组织结构在实践中已体现极大的优越性。3专项组织形式：项目公司或项目管理
7、组织（矩阵管理）有些房地产开发公司本身就是项目公司。这种组织结构的盛行正体现了房地产行业的经济特征。房地产企业开发的产品实际上是单件产品，产品生产耗用的资源数量巨大，生产周期也相对较长。企业经营活动的效益正是由每一个项目的收益集合而成的。除了单独组成项目公司这种形式外，项目管理组织主要是根据项目开发的需要，组成项目管理小组，任命一名项目经理，从相关职能部门抽调、搭配一定的人员组成“临时”的组织。这种组织往往始于项目准备阶段，终于项目工作的完成。实际上项目管理组织就是矩阵式组织结构在房地产行业的突出应用。这种组织结构结合了职能型、分部型组织结构的优点，既能充分发挥职能部门专业化、规模经济的优势，
8、又能充分发挥分部型组织面向结果、对最终绩效负责的优点。但也存在命令混乱、冲突的组织弊端。协调命令冲突问题是对项目管理组织的有效性的有力挑战。万科于1991年开始正式提出跨地区发展的业务方针。并实现了从南至北逐渐推进的发展战略。现已实现了以珠三角、长三角及京津为大区域，辐射周边城市的全国布局，到2003年万科已进入全国16个大中城市。如此大的规模，如此长的战线，没有与之匹配的组织结构是很难实现良性运营的。万科的组织结构构成与核心业务相匹配，并在磨合中不断调整完善。企业实现集权化管理，将核心业务集中其深圳总部，其中包括产品设计，融资及品牌推广。各分公司负责产品的生产及后期服务等非核心业务，一些非核
9、心业务甚至可以完全外包，比如北京的销售外包给伟业顾问。通过管理上的“专业化”、“规范化”及“透明化”，各地分公司可以通过万科地产产品实现流程全景图及细化的流程指南，来实现规范项目运作。分公司在整个运营体系中只扮演一个项目执行者的角色，少有决策和选择权，从而实现了高效稳定的集团管理。万科先前的相对集权，不但造就了12年持续增长的稳健的经营业绩，同时也造就了技术壁垒、资本运作壁垒和人才壁垒。而在人才壁垒形成的背后，则是2001年“游艇”会议对万科人力资源系统的重新定位：管理者的战略合作伙伴、变革的推动者和方法论专家。这个定位改变了万科人力资源系统思考问题的角度和高度：从战略的层面考虑问题，从推动企
10、业变革的角度考虑问题，用专业的方法和手段促进企业的发展。在这个定位的指导下，万科引入了平衡计分卡、末位淘汰制等管理工具和手段，并实施了海盗计划、新动力等一系列人力资源战略举措。所有这一切，都基于新的定位下，人力资源系统对运营模式的深刻认知，对组织发展的准确把握。（二）人力资源结构现状分析随着房地产行业竞争程度的加剧，人才竞争已成为房地产企业较量的焦点。在这一背景下，房地产人才呈现出专业化、高学历化、年轻化的鲜明特征。1学历结构作为资本密集型和知识密集型企业，房地产企业的发展需要受教育程度更高的从业人员。从全国来看，房地产业从业人员受教育程度高于全国平均水平，特别是专科以上程度均是全国的58倍。
11、以万科为例，其深圳总部的学历结构硕士以上占9，本科56，大专24，其它11。（05年数据）2年龄结构地产人才年轻化的趋势非常明显。不久前，北京某咨询公司推出了“中国房地产行业人力资源管理现状调查研究报告”。报告的统计分析显示：从整体上看，房地产行业的从业人员年龄差距不大，大部分员工年龄在岁岁之间。顺驰和天津万科领导者的年龄都不超过岁，员工的平均年龄也都不超过岁。万科深圳总部2030岁员工占74，31-40岁占17，41-50岁6，51岁3。（05年数据）可以说，职位高低与年龄的大小之间并没有太大关系，进入公司的时间长短对员工的发展影响是不大的。（三）人力资源管理体系现状分析北京仁达方略管理咨询
12、公司2006年“中国房地产行业人力资源管理现状调查研究报告”，是经过个多月时间，对北京、上海、广州、深圳、重庆、天津、沈阳、大连等大中型城市的国有独资、私营民营、股份制、中外合资、中外合作等多种类型的房地产公司的抽样调查、统计、分析得出的结论性报告。报告从人力资源管理的总体状况、薪酬管理状况、业绩效考核管理状况与人员流动及效益状况个方面对我国房地产业人力资源管理状况进行了全面、深入的分析。报告依据房地产公司的业务种类、专业化程度以及公司规模、发展战略的不同，将抽样调查的房地产公司分为战略多元型、战略专业型和专业项目型类。调查发现，有的房地产公司有财务预算，的公司认为人力资源经理在很大程度上影响
13、着企业的人事政策，以上的大型房地产公司认为重视人力资源对公司十分重要。而较小的公司由于在一定程度上仍以赢利为主要目的，对企业长期的发展有所忽视，所以他们对人力资源的重视程度相对较差，也因此容易产生恶性循环，员工的满意度不够、流动性大等问题凸显，制约企业的长期发展。主要存在的问题有：1人才建设缺乏整体规划中国房地产业发展较晚，但发展速度较快，和发展速度相比，人才培养建设上相对落后。首先，高等教育中近些年才开设房地产专业（本、专科），硕士和博士点就更少，职业教育和房地产相关的专业也不多，所以，总体上从学校毕业的和房地产相关的专业的人才较少，特别是适应不了房地产业的发展需要。其次，房地产业在职培训又
14、比较落后，培训体系、培训制度、培训机制等有待完善，重经验轻培训现象较为严重。科学地建立培训体系、完善培训与用人相结合机制是房地产业人力资源开发重点和难点。 2.缺乏有效的激励环境和合理的淘汰机制多数房地产企业缺乏有效的激励环境，激励机制较为单一，难以激发从业人员工作的积极性。尽管由于行业特性平均工资并不是很低，但分配不尽合理，难以形成对中高层管理人才的有效激励环境。此外，由于缺乏合理的淘汰机制，企业冗员较多，从而加重了房地产企业的人力资本负担，不利于优秀人才的脱颖而出。特别是国有房地产企业，管理者是任命制，只能上，不能下，这种机制严重影响管理者自身素质的提高，缺乏竞争环境，使管理者队伍的新陈代
15、谢缺少淘汰机制，导致管理体制僵化。3.管理体制不灵活 多数企业人才管理体制不尽灵活，用人机制相对落后，人才激励机制和竞争机制有待完善，对在职人才的再培养重视不够，不仅不利于人才素质的提高，还不利于人才资源开发利用。二、地产公司团队现状分析（一）组织结构现状分析经过几年的发展，地产公司为了适应专业管理的需要，形成了职能制的组织结构形式：这种组织结构形式具有以下优点：（1）有利于公司充分发挥各专业部门的优势，紧密配合和协调，共同完成经营任务和目标；（2）从事实际工作的人能得到多方面的督导和帮助。职能型的缺点有：（1）组织中常常会因为追求职能目标达不到全局的最佳利益；（2）令出多门，使下级有时在命令
16、不一致时无所适从；（3）权责不清，造成功过难定，赏罚不公；（4）同层专业管理难以协调，管理人员多，管理费用高等。2006年以来，随着成都市中心、眉山项目的取得，公司异地开发项目不可避免，职能制组织结构的弊端逐渐显现：如由于距离原因，决策速度、信息传递和管理流程都受到不同程度的影响，项目部和各职能部门之间职责重复导致管理成本上升，各部门之间横向联系更加复杂等。作为战略与执行之间的衔接环节，组织结构的合理与否将直接影响到战略的执行情况。经过选择，最适合目前公司发展状况的是矩阵式的项目管控模式：即在纵向的职能式组织基础上增加按照项目划分的横向领导系统，把按照职能划分的部门和按照项目划分的项目部结合起
17、来，组成矩阵式的“规划目标”型组织结构。职能部门职能部门职能部门A项目负责人成 员成 员成 员B项目负责人成 员成 员成 员经营层股东会董事会监事如上图所示，这种结构将企业横向、纵向进行了很好的联合，较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来，实现了企业综合管理与专业管理的结合。此外还有以下优点：1由于职能部门直接派人参加，可以增强他们的责任感和积极性。2由于项目的机动性，可以有效地利用领导者的工作时间，大大提高人力资源的开发利用。3实行集权与分权的结合，有利于发挥专业人员的潜能，有利于人才的培养，4加强了各职能部门的横向联系，有利
18、于各种专业人员取长补短，发挥综合优势，具有较大的灵活性和适应性。5有利于机构精简，裁减冗员，提高组织效率。（二）人力资源结构现状分析目前房产公司共有员工52，管理人员19人，所占总人数比例36.5，管理人员和普通员工比例为19：33，约每两个普通员工就有一名管理人员，管理人员过于庞大，组织结构明显层次繁多，中间管理层过多，使部门之间信息沟通不畅，协调困难, 权责利分配不清晰, 管理人员过多最直接的后果是人力资源成本居高不下，间接后果是政出多头，员工职责不明晰，士气低落，从而会导致工作效率降低。年龄结构，30岁以下17人，占32.69；31岁40岁24人，占46.15%，40岁以上11人，占21
19、.15，总体年龄结构呈成熟化，虽大部分员工均有丰富的工作经验，但年龄在房产行业来说仍过于偏大，对于高速发展的行业在，接受新知识方面有一定影响；管理人员年龄结构仍偏向成熟化，30岁40岁的管理人员为13人，占65，40岁以上为4人，占20，30岁以下为3人，占15。学历结构，硕士学历3人，本科学历20人，占44.53；大专学历16人， 占30.77；其余13人，占25.00。从学历结构上来看，大专及以上人员占公司总人数的75.3%，总的来说在房产行业整体结构一般，本科、硕士学历比例与万科等一流企业相比仍偏低。管理人员本科以上13人，占68.42，除一人外全部大专以上学历，硕士3人，占15.79，
20、学历结构上分布比较合理。核心岗位分类表部门职务中层管理人员以上企管部人力资源专员新项目部项目策划专员、规划设计员工程部所有人员造价部所有人员营销部营销策划、宣传推广、销售经理在核心岗位上的优秀人才即为核心人才，目前公司的核心人才主要集中在管理及工程技术方面，共有20人，占总人数的30 %；但在项目管理、规划设计、融资、市场拓展、品牌建设等领域的核心人才，较为紧缺，目前共有仅有14人，仅占总人数的21%。在公司迅速扩张、由业务主导型向管理主导型企业转变的现阶段，现有人才还远远不能满足市场和竞争的需要。如何尽快积累并有效利用优良的人力资源实现组织的战略目标，已经迫在眉睫。（三）人力资源管理体系现状
21、分析1薪酬系统：薪酬体系在06年10月进行了一些调整，但调整后的薪酬仍然存在一些弊端，管理人员和员工薪酬差距仍未拉开，与市场水平相比差距很大，没有竞争优势，难以吸引人才，目前公司平均年薪在约3.5万/年左右，远远低于蓝光、置信等成都本土房地产企业的平均水平水平6万/年，而且薪酬结构较为单一，激励作用差。2培训系统房产在培训方面还是一片空白，培训缺乏系统性和针对性，也没有应有的分析和测算评估，培训课程的安排也很随意，培训效果无法衡量，培训对象单一基本上是公司高层管理人员，对员工培训很少，无法体现培训后的效果。3绩效管理系统绩效考核在06年末才匆匆上马，目前已经有了相应的制度，但制度方面还缺乏实际
22、的验证，预计在06年12月进行试运行。绩效在房产还是很新鲜的事务，大家对绩效考核有一定认识，但认识并不深，仍存在一些误解，管理人员缺乏考核评价经验，在考核时这方面的基本知识，员工对绩效认识更是不清楚。4人力资源开发系统招聘体系仍十分粗旷，对人力资源缺乏科学的预测方法，对未来招聘工作没有计划，往往是用人单位迫切需要人了才进行人员招募，招募周期较长，且不能及时招聘到位；欠缺相应的招聘制度流程，对招聘工作未做相应的规范，招聘工作随意，工作效率不高。人员甄选手段缺乏科学的方法，一般根据简单的面谈就决定是否录用，而对所应聘的人员在素质、性格或与企业文化融合度方面缺乏应有的筛选。招募渠道单一，仅限集体的网
23、络招聘。三、地产团队建设能力目标总目标：为企业打造与发展战略相动态适应的高绩效团队人力资源部门角色定位：借鉴现代营销管理中客户服务理念，可以从客户导向的角度去思考人力资源部门应当扮演的角色。基于对企业员工职责的不同划分，人力资源部门的客户大体可以分为：战略规划者（股东、高层）、直线管理者、员工。1帮助战略规划者明确组织发展对员工的要求；2帮助直线管理者提升组织发展所必须的效率；3帮助员工具备对组织发展的适应能力；4帮助股东实现人力资本的投入产出最大化。具体来说表现为：提供决策顾问的战略管理部门（参谋）既然高层是战略的制定者，那么人力资源部门除了要协助高层制定人力资源管理战略外，首要任务就是集中
24、精力确保所制定的人力资源管理战略得以贯彻执行。将理论服务于实际的知识管理部门（管理专家）战略得以贯彻执行除了必须将人力资源战略与企业的经营战略相结合，人力资源部门还必须能够设计和贯彻有效的人力资源管理制度、管理过程以及管理实践。再则，几乎绝大多数直线管理者都不可能是管理专业人士，我们必须给予他们在管理方面的帮助和支持，提供必要的解决方案。促进员工成长的潜能开发部门（激励者）企业要创造价值（利润），在市场上寻求立足，必须提供比竞争对手更好的产品或服务，只有这样才能吸引更多的客户和建立客户忠诚度。因此，一个成功的企业必须懂得如何去调动员工的积极性，激发员工的潜能，如何在与员工的共同成长中实现企业价
25、值的增值。而所有这些，对于企业而言，我们必须首先看到员工对企业的重要价值，这里涉及到一个人才理念的问题。而作为这种人才理念的表现形式，人力资源部门必须应当能够承担对员工献身精神和贡献进行管理的任务，确保员工队伍与企业保持一致，而不是与企业疏远或内心愤愤不平。推动管理创新的核心权威部门（改革者）面对急剧变化的市场环境，企业不仅需要经常性的进行变革，同时也需要培养自己实现变革的能力。人力资源部门应当能够帮助企业重整以适应新的竞争条件，包括组织结构、人员配置、绩效衡量等，甚至包括通过有效的人力资源管理措施促进管理思想的转变等等。人力资源核心理念：人力资源是地产的核心资源四、地产团队建设能力规划（一）
26、组织发展规划1组织形式选择钱德勒先生在上个世纪六十年代提出了“战略决定结构”的著名论断。没有一种组织结构可以适应任何经营环境和战略。但并非所有的组织结构在任何环境下和不同的战略条件下都可以发挥出同样的作用。适者生存，只有那些在环境发生变化、企业经营战略进行调整之后对企业的组织形式迅速进行调整的企业才能在激烈的竞争中得以生存。2005年，依据销售1000亿、利润100亿、市场占有率3%的目标，万科对组织结构、发展模式进行了大变革，王石称之为“颠覆”。这次调整将权力重新分配了一遍，无数的岗位要重新设置，无数的职位要重新安排，不被涉及的人极少。万科之所以能够做到这一点，最根本的原因是他们对人力资源整
27、合之“源”有着深刻的认知，对万科的组织发展趋势、对万科在组织发展的各个阶段所需要的各种核心战略技能有着深刻的认知，并且谋定而后动，充分调动各种资源进行积极的整合。2006年，地产提出了2010年20个亿的战略目标，这个目标很伟大。但要实现这个目标，必须要靠强有力的人力资源整合来对战略实现技能的存量不断进行调整和优化，使之满足战略实施的要求。而且它的基础应该是组织发展规划，否则很难与战略需求进行准确对接。如前所述，地产目前传统的职能式组织架构已经不能满足战略实施的需要， 必须尽快选择新的组织形式以满足多项目及跨区域开发的要求。在集权和分权的问题上我们有两种不同的选择，一是采用职能管理型集权模式，
28、二是选择项目管理型分权模式。A.职能管理型集权模式（弱矩阵式管理），已被万科成功沿用12年。在这种体制下，项目部成为项目执行的负责主体，负责产品的生产、工期成本的控制等，产品设计、品牌推广、融资等核心业务仍然集中在公司总部，职能部门成为资源提供、建议与监督主体。此种管理模式的优劣不再赘述，值得注意的是这种复杂的组织结构在管理方面也非常具有挑战性，要求由两类部门人员组成的工作团队能够在各个矩阵的焦点上密切的配合，形成一种良好的内部客户关系。对最终客户即外部客户的产品或服务质量的好坏，取决于在这种矩阵关系下形成的公司内部客户关系的质量高低。B. 项目管理型分权模式（强矩阵式管理），其代表企业是顺驰
29、地产。在这种管理模式下项目公司成为开发的全权负责主体，具有较高的决策权限，可根据一线情况进行快速决策，大大加快了项目开发的速度，但也带来了较高的项目执行风险。同时更重要的，若没有相应的约束与激励，项目管理处于较低的水平上，则授予项目经理权力变成了公司与项目经理之间的博弈，这种博弈是一种零和博弈。其结果就是项目经理权力小，则决策速度慢，效率低，项目经理积极性低；项目经理权力大，则可能失控，公司利益受损。这两者都是公司所不愿意看到的。综上所述，B模式更侧重于目标和结果管理，在目标已明确的情况下，授予项目经理更多的权力，允许项目经理为达目标相机抉择；而A模式更侧重于过程管理，强调正确的流程导致正确的
30、结果，关注整个严密体系的建立。对比这两种模式，我们认为在公司项目管理经验较为欠缺、客户定位较为单一、专家资源较为缺乏的限制下，选择A模式更稳健，出现不可控制的风险的可能性较小，即使出现问题也易控制，且可以实现产品创新和技术专业化的快速提升。 2组织变革实施组织结构的转变是一个痛苦而又危险的过程。2005年，为适应经营模式的转变，万科对其组织结构进行了调整。一方面是对职能的战略分组进行调整，另一方面是对集团总部与一线公司的权限划分进行调整。在职能战略分组方面，万科的组织结构调整为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线；而在集团总部与一线公司权限划分上，则由过去的相对集权变为相对分权，赋予了一线
31、公司更大的操作空间。这次“蓄谋已久”的组织结构调整，在人力资源整合方面，可谓“兵马未动，粮草先行”，做了大量的前期准备。万科的人力资源系统在“战略合作伙伴”的定位下，通过种种制度安排，对人力资源系统进行整合，对核心战略技能进行整合，在万科的发展过程中成功地履行了“战略合作伙伴”的职责。虽然地产的人际关系较为融洽，具备了实行矩阵式管理的初步条件，但从职能制转向矩阵制，相当于对现有管理流程的一次颠覆，需要对职能进行战略性重组，对权力体系进行重新安排。缺乏了这些深层次的革新，组织结构变革只能是纸上谈兵。这就是为什么很多企业把人力资源管理部门定位成“战略合作伙伴”，定位成“变革推动者”，却往往由于无法
32、准确把握战略转型带来的人力资源需求而成了“战略竞争对手”，拖了“变革的后腿”。 具体实施计划：（1）对现有工作流程进行全面梳理（2007.1-2007.2）: 矩阵式管理并非单纯依靠直线指挥系统的上级指令和任务来驱动，更多是靠项目部和职能部门共同确认的项目计划来驱动，其运作主要依靠于流程的有效执行，如果缺乏清晰高效的流程，极易引起管理的混乱。因此在新的项目管控模式下，根据企业内部各个工作系统的工作量大小和不同工作系统之间的关系，重新确定效率最高的工作流程，以流程化管理加强对业务的监督和风险的控制。必要时，可以引进专业的管理咨询公司。（2）根据流程重新确定企业职能部门设置，绘制组织架构图（200
33、7.3）: 按照最优化流程拆分或合并职能部门，取消副职中层管理人员，保证分工专业化，降低管理成本。（3）修订各部门岗位说明书(2007.4)：明确清晰的权责和规范的流程，在制度层面最大限度的避免双重指令带来的弊端。（4）建立项目管理制度，修订考核激励机制（2007.5）：对决策权的授予、绩效管理和薪酬激励进行协调一致的设计，以实现项目经理的积极性与公司的利益一致，如对授权大小进行分级分类动态管理、对项目经理进行合理的考核与激励等；同时建立项目的内控体系，保证总部对项目实施过程的有效监控。 （5）建立矩阵式项目管理体系下的职位动态管理体系。（2007.6）在矩阵组织结构下，员工所任职位随着项目的
34、变化而不断变化，因此，必须在非项目状态与项目状态下，对员工担任的不同职位进行动态的管理；此外，哪些员工适合到项目部担任职位？项目结束后怎样安置？必须为员工在非项目状态与项目状态之间，设计合理有效的接口。（6）建立沟通机制体系（2007.6）：在矩阵制模式下，如果缺乏良好的横向沟通协作文化，必将大大的降低运作效率。这一点对长期习惯于本位主义思维的国有企业尤为重要，从向上司负责的纵向沟通模式转为向流程负责的横向沟通模式时，必须有良好的部门协作文化。离开了这一点，再完善的流程也会出现混乱和扯皮。建立必要的沟通制度，采用固定的制度规定内部沟通时间、内容，构建多样化的沟通渠道，如：在人力资源部设立员工管
35、理专员，推行高层领导定期约谈，继续实施员工满意度调查，开辟职员申述通道、公司信息发布渠道（网站、月刊、业务简报、公告板、BBS、公开E-MAIL）定期开展各种工作例会、面谈、讨论等；强化培训，通过培训让员工了解沟通的重要性，掌握必要的沟通技巧。（7）素质培训、宣传工作（2007.12007.12）扁平化组织机构要求有参与式管理的管理者，而不是“监工”，同时要求有高素质、高能力的员工在团队环境中高效工作，但由于长期职能式管理模式，管理层习惯于发号施令，员工也习惯于按上级指令行事，不具备独立从事相关工作的能力，需要加强这方面的培训。公司推行扁平化管理，将对部分核心员工造成较大的冲击，应充分做好宣传
36、工作，在公司内部强调“大部门”的概念，使员工抛弃部门观念，员工应忠诚于公司，而不是忠诚于某个部门；在员工相对较为充分理解的基础上，在相应配套措施成型后再发布执行，避免增添不必要的额外工作（8）持续推进企业文化建设及文化创新（2008长期）：建立平等、信任为核心的文化以适应扁平化的需要，避免产生强烈的落差和扁平化改造的挫折，文化创新应是公司的一项长期任务。（二）人力资源管理体系规划 “企”无“人”即“止”，人是企业中的重中之重，人力资源直接影响着企业的生产力、研发力、创新力、客户满意度、市场份额和对资源的吸引力等方面，只有当企业拥有最优秀的人才，才会保持不败地位。因此，人力资源管理在企业的发展过
37、程中起着举足轻重的作用，它是企业实现其战略目标的根本。房产公司35年的人力资源体系建立将从薪酬福利系统、绩效管理系统、培训系统、人力资源开发系统4个方面进行，逐步完善，为打造高绩效团队提供有力支持1薪酬福利系统提供有竞争力的薪酬福利，始终是企业吸引和留住员工的根本。因此地产的薪酬福利系统目标是：建立与企业战略相动态适应的科学、合理、公平的薪酬体系。（1）以科学的职位评价修订各职位薪酬标准（2007.2）职位评价是根据同一客观标尺来衡量职位在组织中相对价值的大小，使不同职位之间具有可比性，以确保薪酬的公平性。在地产2006年的薪酬调整中，仅仅根据各职位的可替代程度进行了较为粗放的分类，其合理性还
38、有待考证。2007年，将用科学的职位评价方法修订各职位薪酬标准，进一步拉大管理人员、核心员工、稀缺人才与普通员工的薪酬差距，使之更符合市场实际。（2）在动态职位管理基础上实现薪酬的动态管理（2007.2）对项目职位的相对价值大小进行评价。随着职位的变动，职位评价也要与动态职位管理相匹配，可在一定程度上解决薪酬的内部公平性问题。薪酬与员工的动态职位保持一致。非项目状态下，员工的薪酬支付是按照正常固定的职位来支付薪酬的，而在项目状态下，员工的薪酬应当是按照项目中担任的职位来支付薪酬。另外，考虑到对团队贡献的特殊性与大小，需要对项目部中不同的职位采用不同的薪酬策略。实际支付薪酬必须与实际业绩挂钩。确
39、定了职位薪酬并不代表员工在该职位就一定能够拿到这么多的薪酬，不管是在项目状态还是非项目状态，薪酬的实际支付也要根据员工的实际工作绩效来获得，因此，员工最终可获得报酬必须与企业的绩效管理体系结合，才能真正实现员工薪酬的激励性。（3）完善薪酬福利各项制度（2007.57）世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。2007年5月开始，将对现有的薪酬、福利等制度进行全面修订，逐步健全完善现有的宽带薪酬，使薪酬更具激励性，福利更加人性化、多元化，提高员工满意度。（4）薪酬调查（2007长期）通过各种渠道（招聘、网络、参与调查等方式）每年实行一次薪酬调查，设法了解行业薪酬状况和地区薪酬
40、状况，特别是竞争对手的薪酬状况，以确定哪些岗位需要调整、需要调整多大幅度。使薪酬水平始终处于成都地区中等偏上的水平，使我们在合理的人力成本下薪酬更具吸引力，避免人力资源因薪酬原因而流失。2绩效管理系统科学的绩效管理作为薪酬体系的有力支撑，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进以绩效为导向企业文化的形成；激励员工开发自身的潜能，提高其工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。由于地产目前在绩效管理方面仍处于探索阶段，对于绩效管理系统的建立不能一步到位，应该由简至繁，从绩效基础氛围的建立
41、开始，逐步导入，慢慢形成有效的管理机制。第一阶段，氛围营造，绩效导入（2006.112006.12）：在大多数企业中，管理者往往被纠缠于事物性或具体业务工作中，对于人力资源管理的重要性和自身承担的人力资源管理责任的认识是模糊的，认为人力资源工作就应当是人力资源部门的事情。员工往往认为绩效管理就是考核自己，不理解绩效管理对于自身能力的提升有什么样的作用。氛围营造阶段解决的重点应当是改变管理者和员工的心态，尤其是要改变管理者的管理心态和管理习惯，首先让所有员工接受并习惯于进行绩效管理。这要通过系统的绩效导入及操作培训来完成。 第二阶段，规范化导入。（2007.12007.9）当企业推行绩效管理到了
42、一定阶段，员工和管理者都已经习惯于制订计划、目标，并且能够顺利进行绩效沟通时，就进入了规范化导入阶段。在这个时期，绩效管理的重点就应当是不断加强指标设计的合理性和规范性，以及尝试采用更科学的考评方法。 第三阶段，机制形成（2007.102008.6）:绩效管理必须要与人力资源管理的其他板块紧密结合在一起，才能真正发挥出作用。经历了前两个阶段之后，相对比较规范的绩效管理就可以与人力资源系统的其他板块进行挂钩。人力资源管理系统是由任职资格、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多个业务板块共同构成的，必须通过这些板块的协同运作，才能真正使企业内生出“评价约束机制、竞争淘汰机制、激励牵引机制”，整个系统有机
43、的协同才能对员工起到正向或者负向的激励作用。3培训系统提升人力资源素质最直接、有效、成本最低的方法，就是培训。万科认为，培训是一种投资，而不应该是成本。地产目前的培训基础非常薄弱，系统的建立迫在眉睫：第一阶段：系统建设（2007）搭建健全的培训管理系统，先使培训工作规范化，为迈向学习型组织做好基础性工作。只有建设坚实的地基，构建高楼大厦才有可能，所以第一阶段是迈向学习型组织过程中最基础、最重要、最关键的一步。（1）设立专职的培训人员（2）建立培训管理制度，规范培训流程（3）建立基本的培训需求收集、甄别体系（4）为培训建立专项预算（5）做与以前不一样的培训，让员工都喜好培训、渴望培训（6）建立内
44、训师制度，掌握和尝试先进的培训技术和学习方法第二阶段：文化建设（2008）文化是受多种因素影响的。文化建设的目标就是结合企业管理者的理念和价值观，通过文化导向性的管理手段，塑造企业组织的“学习文化”，形成一种学习的氛围。（1）对外合作，开发企业培训课程；（2）将出国考察制度化（基层员工奖励团、专业团、高层考察团）；（3）建立新员工培训、后备干部培训、高层针对性培训等各个层次的培训体系；（4）专业考试（工程技术、财务、管理等方面）。第三阶段：打造学习型团队（2009）企业作为一个经济组织，最大化追求利润是其永恒的目标。“学习型组织”可以带给企业丰富的人力资源、持续增高的人力资本存量，这些都为企业
45、实现更高经济效益提供了可能，而企业将要做的也就是将这种可能转化为现实。（1）对培训绩效实行量化管理（2）建立员工自主学习机制（3）实行星级讲师认证、培训积分制等（4）建立完善的知识管理体系4人力资源开发系统人力资源开发系统包括招聘、职业生涯规划等前瞻性的研究、开发工作。（1）进行工作分析，建立明确、详细的任职资格体系。（2007.4）对于招聘工作而言，对工作分析过程的参与，可以帮助了解胜任某项工作所必须的资格条件，掌握适时的岗位变化，并及时的预测组织中潜在的人员过剩或人力不足。（2）开拓层次丰富的招募渠道。（2006.112007.11）如参加校园招聘、加强报纸广告、采取专业性较强网络招聘、猎
46、头招聘、内部推荐等（3）采用灵活多变的科学甄选方法。（2006.122007.12）如笔试、结构化面试、评价中心、情景模拟，并加强直线经理的面试技巧培训等。人员的甄选对招聘成本起着至关重要的影响，科学的甄选方法能够选择到合适企业的人才，使人尽其岗。（4）建立合理的组织人力需求变化预测流程（2008），人力需求变化的预测是和组织的发展战略、组织处的内外部环境相对应的，对人力需求的预测主要是指在数量、质量和结构等方面的预测。有了合理的人力需求变化预测流程不但提高了招聘工作的主动性、增加了招聘工作的时效，增强对市场和竞争对手的适应，而且能够帮助组织降低在经营发展过程中可能遇到的人力风险，从而提高组织
47、的相关利益（5）建立员工职业生涯规划体系（20092010）工作的目的绝不仅仅是为了物质待遇，同时也是为了实现自我价值。长期以来，惯性思维局限了我们对于管理的人性化认识，忽视了人才潜能的管理与开发。中高级人才比普通员工更强调自我价值的实现，企业更多的应该是给予积极配合而非纯粹的利用。 通过职业生涯规划与指导，使员工明确自身在企业的定位以及可能的上升轨道，使员工感觉与企业一同成长，使核心员工免受外部机会和招聘高手的引诱。（三）人力资源管理职能规划1成立人力资源部华为认为人力资本的增值意义超过财务资本；新希望对职业经理人抱着完全开放的心态，集团内部领导小组决策层会议，HR部门的高级经理就是列席的8位高管之一，为了讨论人力资源管理纲要，最高层花了一天一夜的时间任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。作为企业的参谋、管理专家、激励者与改革者，人力资源部门需要大量时间与精力来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题。万科规定：总部人力资源部员工的数量必须确保不少于15人（目前为20人）；总部人力资源部在人力资源管理上就是研究和制定战略、政策、制度，并提供方法和工具，一线公司负责执行；人力资源部在项目论证过程中是唯一具有一票否决权的；不如此，人力资源部门的“战略合作伙伴”定位何以体现？
