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1、企业咨询案例分析报告 专业： 班级：目录：目录：2人员介绍2一 引言3二 案例描述3三 提出问题4四 原因分析5（一）客观环境分析5（二）企业环境分析- SWOT分析6五 提出方案7六 方案评估8七 案例实施指导建议8 一 引言1982年，郑州市管城区陇海村东风大队组建成立了东风啤酒厂。成立之后，却遭遇连续亏损，企业濒临倒闭。1985年，村里决定对这家不堪重负的企业进行公开招标，承包经营。34岁的卡车司机张铁山毅然接手了濒临倒闭的村办企业，并改名“金星啤酒”。 此后，以家族式管理为特色的金星啤酒迅速走出亏损等不利境地，张铁山以其对生产、管理、营销等的独特认知，依靠“独资建厂、小步快跑、快速复制
2、”的发展模式，带领金星啤酒通过8年扩张奠定了全国化布局的雏形，使其成长为行业四强，一时令各路资本侧目。现如今，金星啤酒集团有限公司是集工、贸、科研一体化的全国大一型啤酒企业集团，是全国食品行业和中国食品百强企业。啤酒年生产能力200万吨，连续四年进入全国四强，是全国食品行业重点企业和省工业综合实力百强企业。二 案例描述自从2010年以来，华润雪花与河南驻马店悦泉啤酒签署了收购协议，在对河南市场布局围困多年后终于落子河南；与此同时，雪花也在紧锣密鼓的与河南郑州奥克啤酒就收购事宜展开谈判。无独有偶，接近青岛高层相关人士称，青岛啤酒将对河南第二大啤酒企业-维雪啤酒发起收购，上演另一出啤酒收购的“凤求
3、凰”，据此，河南啤酒市场作为最后一块没有省外品牌进入的“处女地”已经成为历史。随着昔日“同城”对手，诸如维雪、奥克、月山等企业要么被收购，要么被控股，华润雪花、百威英博、燕京啤酒等巨头开始携资金、营销优势进入河南，金星啤酒赖以生存的河南市场，遭遇巨大压力。无奈之下，金星啤酒于2011年选择全面退守，虽最终得以保全，但也为此付出巨大代价。截至2010年末，金星年销量仅约140万吨。对比之下，华润雪花、青岛啤酒、燕京啤酒三大巨头在2010年的销量分别为928万、635万、503万吨。这一年里，金星啤酒营业收入仅为23.20亿，与三巨头百亿级的营收也相去甚远。对于规模制胜的啤酒行业来说，上述数字无疑
4、是对金星啤酒的当头一击。在应对行业巨头主导的资本竞争中，金星啤酒已经没有太大优势，其市场价值就是被用来制衡巨头间的竞争：谁拥有金星啤酒，谁就更能打破河南市场的平衡。三 提出问题通过对金星啤酒所面临的困境进行分析与调查，企业顾问发现金星集团在产品开发，市场推广，人才引进以及融资等几个方面存在问题，尤其是在人才引进和融资两个方面存在很大问题，严重制约着公司的进一步发展，下面对这几方面的问题进行阐述：1 产品开发 公司主导产品“金星”、“蓝马”两大系列30多个品种，虽然产品种类众多，但是几乎全是中低档产品，在公司大肆扩张的初期，的确为企业打下了不少市场，但是随着人们消费水平的不断提高，这种产品上的问
5、题越来越凸显。2006年，金星推出进军中高档市场的“新一代”，有效打压了奥克利润最丰厚的中高端产品，但是这种产品上的定位仍制约着企业品牌战略的实施。 金星啤酒的产品质量是存在不少问题的，比如泡沫性能不良、质量是时有波动，以及新鲜度和氧化能力尚弱等等问题要进一步加强。2 市场推广 终端店及服务员推广金星的积极性不高，终端管理不到位，高档市场促销员的数量极为有限，推广很难。 在营销手段上，与善于利用事件营销、体育营销的雪花啤酒和青岛啤酒相比，金星啤酒还有一定的差距。3 人才引进 许多重要部门都由董事长直系的或非直系的亲属担任，这导致了非董事长直系亲属的有才之士很难按照自己的思路去运营市场，企业的很
6、多供应业务也是由董事长的亲戚自办的企业所包揽。 有着“啤酒红人”之称的侯孝海与金星也只是短暂牵手，错过了企业发展的大好机会。4 融资困难 金星与AB集团，日本麒麟啤酒的合资谈判均告破产。 与啤酒巨头华润、青岛啤酒、燕京啤酒相比，金星更像“草根英雄”既无外资支撑，也无国企背景，其建立厂房与生产，销售等各项费用均是从其利润中提取的，这样明显缺乏资金上的困难。四 原因分析在发现了公司所存在的问题之后，顾问开始对这些问题进行分析，通过对企业的历史发展及其背景的深入调查，找出了公司的一些“病因”，主要由以下几点：（一）客观环境分析1 家族式的企业背景在金星啤酒成立以来，在张铁山任公司董事长期间，金星的管
7、理决策层里，很多都是其直系或非直系亲属，这直接影响了公司的人才战略和公司发展战略的实施。2 产权的不清晰企业的前身是东风啤酒厂，其属于陇海村，是所有村民的共同资产，随着企业的发展，金星啤酒也成为村集体的“金蛋蛋”，更成为村民高福利的保障。村民除了可以在企业上班之外，还可以享受到企业发展带来的红利。正是这些切身利益，为以后金星啤酒的产权改革制造了天堑般的障碍，任何试图触碰到产权改革，都会轻易地激起村民维护“自我利益”的非常举动。产权上的不明晰给企业带来了巨大的损失，2003年，金星与AB集团谈合资，双方的谈判意外地在2005年停止，原因是金星啤酒集体所有制企业产权不明晰，AB打了退堂鼓。2005
8、年，金星又与日本麒麟啤酒进行过合资谈判，同样因为金星啤酒产权不清晰，合资无果。这些失败使企业丧失了和国际巨头进一步合作的机会，失去了快速发展的良好机会。3 管理者本人 张铁山的管理手段和方法在有些人看来并不高明，他主要的管理手段就是充分放权和以打骂为主的“家长式作风”。他对员工非常信任。他欣赏某个人，就会把工作全权交给某个人去负责。具体怎么做，他完全放手不管，他只要一个结果。如果对方最后搞砸了，他就用“打和骂”来问责。据曾任金星啤酒高管的人士透露，张铁山骂哭过管理层员工，也曾一脚就把员工踹趴在地。 张铁山不是依靠现代化的管理去治理企业，更多是依靠自己的经验和人格来拉动企业向前走，这种管理方式虽
9、然使企业在前期获得了很大的发展，但是这种以自己的感觉来认同一个人的做法仍然有点冒险。（二）企业环境分析- SWOT分析优势S1在品质相同的产品上更低廉的价格将是俘获消费者和批发商的利器。2 服务优势，配送能力要大于竞争品牌，对终端产品的供应更加有保障。3 在本土消费者心目中的地位是金星啤酒公司最大的优势，目前拥有河南40%以上的市场份额。4 拥有非常完善的市场网络和渠道。5 拥有优良的产品和研发能力，以科研中心为核心的技术创新体系，坚持以技术引进、科研攻关、技术改造相结合和“产、学、研”相结合的方式，坚持“生产一代、改进一代、构思一代”的新产品开发方针，系统地推进技术进步。技术装备处于国内先进
10、水平。劣势W1资金周转和人才短缺2定位于县域经济欠发达的中小城市,缺乏高端市场。3品牌创新力度不够,品种少，缺乏深度卖点和高度品牌4内部管理漏洞,终端管理力度不到位: 其典型的家族化、粗放式的管理体制，使得企业产权模糊5宣传力度不够,品牌效益低6营销渠道有待改进机会O1啤酒消费市场在扩大，新的增长点在不断涌现2河南啤酒企业都在调整产品结构3开拓东南亚市场4区域市场扩张，扩大市场份额5产品往中高端发展威胁T1啤酒业巨头综合实力太过强大2啤酒业巨头的消费者忠诚度过高3其他品牌队伍建设强大，管理系统完善4外省竞争对手的威胁,2010年开始的并购风暴5省内竞争对手，尤其是信阳的唯雪啤酒厂对其威胁加大，
11、霸主地位动摇6原材料普遍涨价，给以低成本，低价格的为优势的金星带来威胁7人们消费水平提高，低端战略出现问题五 提出方案在发现了公司存在的问题以及这些问题的原因之后，金星啤酒公司接受了顾问开的“药方”，从以下几个方面对公司进行调整：1 尽快解决体制问题 体制问题是企业最重要的问题，应尽快将公司集体所有制的性质加以改变，彻底解决企业产权不明晰的问题，只有完成体制改革，融资才有可能取得突破，或许那时也是金星真正实现与外部资本对接的开始。2 加强融资渠道 融资有很多渠道，企业可以通过上市才进行融资，也可以通过合资来进行融资，当然这些的前提都是先解决体制改革问题，此外，公司也可以考虑进行贷款，提高资金的
12、使用能力和周转能力。3 确定企业产品与市场战略主市场，大品种目前企业有产品30多种，其中以中低端为主，在中高端有“新一代”作为主要力量，此外，果啤系列也取得了很大的成功，企业应该吸取这些成功经验，继续实施差异化产品战略，开发有自身特色的产品，避开巨头们的围剿；在开发市场方面，企业应该收缩防线，逐步停下“跑马圈地”，先以河南市场为主，进一步确立其优势，建立消费者的忠诚度，防止其他巨头们的进一步入侵。 以郑州及周边地区为主市场，以金星新一代为主推产品； 啤酒生产的本质是规模化和快速周转，应确立塑箱装新一代为主推产品，这样可以加速包装物的会装次数，降低包装物投入成本； 在郑州市场采取“锁店”策略，由
13、厂家直接掌控餐饮终端。4 建立人才引进及激励机制 在人才引进上，企业应该采取公开化、透明化的方式，真正吸收到有能力的人才，采取人才奖励机制；另外，对于高管职位，应该引进职业经理人，逐步削弱家族式管理的力量，真正使企业达到公开与公平。六 方案评估通过上述种种措施，公司取得了明显的绩效成果，主要表现在以下几个方面：1 在雪花、青岛、燕京啤酒三大巨头进入河南后，进行啤酒的销售额相比以前不降反增；2 在市场竞争日益激烈及市场费用不断提高的情况下，金星啤酒的盈利能力不降反增；3 金星啤酒的业务人员，在面对雪花等大品牌时，充满了信心；4 极大地发挥了企业内部人员的主观能动性，从以前的“领导安排什么就做什么
14、”转变为“积极主动运作市场”。七 案例实施指导建议 在具体的实施过程中，公司应该根据自身的实际情况，循序渐进，对问题进行逐个解决，不可一蹴而就，因为企业的背景及发展历程的特殊性，必须充分结合外部环境和企业内部环境，只有这样才能更好地解决问题。在本次咨询中，可以看到企业要想进一步发展，就必须认识到人才的重要性，作为企业最重要的资源，人力是一个企业的根本与支撑，领导必须关心员工，对其进行激励，使其自身的发展与公司的发展结合在一起，鼓励员工发现企业中存在的问题，使企业处于一个不断发展的过程中。最重要的是，企业的发展不能使用一成不变的模式，必须根据市场变化以及对手的做法来调整以前旧的模式，只有保持高度的警惕及市场敏感性，防微杜渐，企业才能处在一个健康的不断向上的发展氛围中，更好更快地发展壮大，是自己立于不败之地。
