企业战略创新与组织变革毕业设计论文.doc

《企业战略创新与组织变革毕业设计论文.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略创新与组织变革毕业设计论文.doc（15页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、中国反垄断法律制度研究学 生 董 然 指导教师 黄 海 蛟 专 业 法 学 层 次 专升本 批 次 081 学 号 W110201081044 学习中心 工作单位 2012年 2月 中国农业大学网络教育学院制大 学本 科 毕 业 设 计 （论 文）企业战略创新与组织变革题 目 _指导教师_辅导教师_学生姓名_学生学号_院（部）_ 专业_班2013_年 _月 _日大学 毕业论文（设计）企业战略创新与组织变革学 生 指导教师 专 业 层 次 批 次 学 号 学习中心 工作单位 年 月 学院制企业战略创新与组织变革内容提要本论文围绕正泰老总南存辉的三次股权革命展开进行论述，主要是为了研究企业在战略上

2、的创新，不同的战略模式导致的不同结果。并增加了通钢和民生银行的改革，从侧面研究了企业的改革创新理论。最后增加了改革风险，全面的多维的论述了战略创新。关键词： 企业； 战略； 变革； 创新目录1 文献综述.11.1 前言.11.2 企业战略创新与组织变革的发展趋势31.3 本课题的背景和意义1.4 本文研究的主要内容及创新点1.4.1 本课题研究的主要内容1.4.2本课题研究的创新点2 南存辉的三次“股权革命”.2.1 正泰集团简介.2.2 南存辉的三次“股权革命”过程简介.2.3 战略创新与组织变革对比.2.3.1 民生银行事业部改革搁浅.2.3.2 通钢重组引发命案.3. 中国渐进式改革.4

3、. 战略创新与组织变革风险.4.1 战略风险管理.4.2 战略性风险.4.3 战略的风险.5. 破坏性创新.6. 高校成功实施战略变革的11种途径7. 结论与展望7.1结论7.2展望参考文献.致谢.1.文献综述本论文根据题目四，围绕正泰老总南存辉的三次股权革命展开进行论述，主要是为了研究企业在战略上的创新，不同的战略模式导致的不同结果。并增加了通钢和民生银行的改革，从侧面研究了企业的改革创新理论。最后增加了改革风险，全面的多维的论述了战略创新。1.1前言 论文把全球化下中国企业的发展作为本论文的基本背景。作为一篇有关企业发展与环境应对的课程，战略管理会因为中国企业在全球化范畴内的发展而更显重要

4、。今天的中国企业正在迅速走向全球化，优秀的中国企业正在努力成为优秀的跨国公司和全球的卓越公司。较为全面的汲取战略管理实践经验，从而来阐述企业战略创新。中国企业近30年的辉煌发展，大大推动了战略创新与管理的研究与思考。1.2企业战略创新与组织变革的发展趋势从全球来看，商业复杂性的增加和规模的扩大，客观上要求广大企业应注重战略变革与创新。1.3本课题的背景和意义2007年因美国次贷危机而引发的全球金融危机、经济危机很直接的告诉我们，中国企业所面临的外部环境的不确定性、模糊性和不可预测性要比预想的更为复杂和难以应对。显然，“地形越复杂，本事越大”应该成为中国企业的不二选择。中国企业应该更加积极的融入

5、全球产业链，更加积极的参与全球产业链的竞争，更加积极地引领全球产业链的发展。这些都需要等系统掌握战略管理的精髓和本质，更全面洞察战略管理的前沿和发展，从而全面推动中国企业的全球化发展和进程。1.4本文研究的主要内容及创新点1.4.1本课题研究的主要内容本课题主要研究企业战略创新与变革，以正泰老总南存辉的三次股权革命展开进行主要论述，在通过反面案例来证明结论企业在战略上的创新，不同的战略模式导致的不同结果。1.4.2本课题研究的创新点 本课题并没有只是呆板的围绕一个企业战略变革与创新的案例进行论述，而是用多个案例正反两面来证明结论，并在最后加入了“破坏性创新”这一反面论据。并且将眼光支点于全球，

6、从世界大环境来考虑问题。2.南存辉的三次“股权革命”2.1正泰集团简介正泰集团是中国民营企业的代表企业之一，全国最大的低压电器生产商之一，始创于19884年7月，现辖8大专业公司、2000多家国内销售中心和特约经销处，并在国外设有40多家销售机构。集团产品覆盖高压电器、配输电设备、仪器仪表、工业自动化、建筑电器、光伏电池组件系统和汽车电器等产业，产品畅销世界90多个国家和地区。公司名称：正泰集团外文名称：Chint Group总部地点：浙江省乐清市柳市镇工业区正泰大楼成立时间：1994年2月经营范围：低压电器公司性质：私营年营业额：239.51亿元(2009)主要荣誉优秀中国特色社会主义建设者

7、第十一届中国时代饿出青年CCTV2002中国经济年度人物中国企业改革纪念章中国青年企业家管理创新金奖首届中国优秀民营企业家中华慈善事业突出贡献奖社会兼职全国人大代表全国工商联常委中国工业经济联合会主席团主席中国合格评定国家认可委员会副主任中国青年企业家协会副会长中国机械工业联合会副会长中国电器工业协会第一副会长2.2南存辉的三次“股权革命”过程简介南存辉是一个传奇人物。25年前他只是柳州市的一个小鞋匠，25年后他成为中国民营经济的巨头之一。南存辉的“正泰集团”也是一个传奇。20年前正泰还是只有5万元资产的小作坊，20年后，小作坊成了资产数十亿元的企业集团。南存辉和正泰集团的传奇之旅是从1984

8、年开始的。1984年，南存辉创办“求精开关厂”，并任厂长，起点资本只有五万元。面对资金周转的压力，南存辉开始以无利息的“社会负债”模式运作，即占压供货商货款23个月，占压的款项占到总资产的25%30%，取得企业急需资金，挖取了创业的第一桶金。直到今天，“正泰集团”仍沿用这一模式。在创业过程中，南存辉发现，把“求精开关厂”做大要靠资金投入。1990年南存辉开始了第一次股权“革命”，与美商黄李益合资创办“正泰”，在新的框架中，南存辉的股权由100%降到60%。经过三年的发展，中美合资温州正泰电器有限公司成为温州首屈一指的知名企业。这是南存辉开始了第二次股权“革命”，以分散股权为条件将30家外姓企业

9、纳入“正泰”旗下。到1994年2月正泰集团组建时，成员企业已达38家股东就有40名，南存辉的个人股权，从60%稀释到了不足30%，“正泰”成了一家资产达8亿元的企业大家族，南存辉的个人资产也超过了2亿元。经过数年的非常扩张，正泰集团内部也出现了前所未有的混乱局面，“正泰”参股企业在发展战略上与集团战略不断发生冲突，1998年，南存辉开始第三次股权“革命”，用股权释“兵权”的方案重组“正泰”。重组后“正泰”呈现控股集团结构，下辖近30家绝对控股公司及31家相对控股公司，此次股权革命以后，南存辉兄弟股份降至28%。在不到30年的时间里，南存辉从一个小鞋匠成长为一个商业巨头，他的“正泰”从一个小作坊

10、发展成一个大集团，他的股权也从100%下降到了28%。2.3战略创新与组织变革对比2.3.1民生银行事业部改革搁浅被业内认为是领行业风气之先的民生银行事业部改革由于不适合国情而被迫于2009年8月作出调整。2009年7月，原民生银行改革成立的四大事业部（贸易金融部、金融市场部、投行部和工商企业部）的营销和市场部回归各地分行和总行交叉营销，审批和贷后监控仍然归口各个事业部。另外，原本做投行业务和不良资产清收的额投行事业部将专注不良资产清收，投行业务可能重归公司业务部。而金融市场部，原本做资金交易、理财、短期融资券中期票据、私人银行理财等业务，以后也将变革为只做资金交易业务，其他承销业务也将划归公

11、司银行。2007年10月，民生银行流程银行具体实践的事业部制改革开始。不过，在不到两年的推行中，民生银行事业部改革却出现了许多问题。例如，各大事业部改革都有自己的营销人员，所有分行一级的相关费用都需要向总行事业部报批，流程复杂，并且进度很慢。另外，对于各地贷款、银企关系，其实只有分行一级才更了解情况，总行派人直接插手非常唐突而且经常信息不全。民生银行事业部改革后出现的另一个不容乐观的现象就是成本高企。事业不改革之后，每个事业部又多出了市场营销部门，分行一级的费用审批都需要总行各个事业部核准，从全行来说，费用并没有减少，反而增加了。2.3.2通钢重组引发命案在近年来风起云涌的钢铁企业重组浪潮中，

12、政府态度、企业利益分配等层面的因素多为人们所关注，而员工情绪等则被淡化处理。建龙钢铁牵手通钢集团，曾被认为是一个钢铁业重组的典范，但通钢喋血事件让典范重新归零。2009年7月24日上午，以企业内退人员及退休人员为主体的人群在通钢集团办公区内聚集，一度达到千余人，这些人员冲击生产区，赌赛原料运输线造成部分高炉休风。在聚集中，部分人员将矛盾集中在了建龙集团派驻通化钢铁股份工资总经理陈国军的身上，对其进行围堵，并将其打伤致死。建龙集团与通钢集团的合资始于2005年，然，历时五年的合资非但没有消除二者的隔阂，反而使矛盾日益累积。建龙集团进入通钢之后，进行了一系列改制。改制后，通钢股份曾与职工签署了十年

13、的劳动合同，但在第二年公司就采取“一刀切”：52岁或30年工龄的职工全部内退。改制以前，干群间工资差距只有一倍。建龙集团进入后，几十倍几百倍的增长。这些举措在一些职工心中造成了很大的不平衡心理。或许正是这些不平衡心理导致了导致了通钢喋血事件的发生。为了让边个进行到底，需要采取两项对策。第一像是给员工提供必要的支持，也包括精神上的支持。第二项措施是及时表彰和奖励所取得的每一个成果。表彰和奖励是一种信息，他表示企业是认真的，仍然坚持着预定的变革目标。表彰和奖励是战略变革过程中的心灵加油站，起着鼓舞士气的作用。3.中国的渐进式改革同“休克疗法”改革相比，中国采取的是一种渐进式改革开放路线，这种改革开

14、放具有以下鲜明特点：在改革开放路径上，采取了从下到上，先易后难的路径。从十一届三中全会到20世纪90年代，我国在许多领域的改革，一般都是由农民、工人和农村、城镇的基层力量在实践中自发进行改革探索，然后将改革的成功信息向上传递，逐渐为上层接收并转化为推进改革意志。同时，我国的改革也实现从容易取得成就的领域开始的，因为这些领域涉及的利益关联部门少，但对老百姓的生活影响大，比如通过承包制促进工农产品生产、通过市场化改革扩大城乡商品流通、通过分配制度改革增加居民收入等。而涉及利益关联部门多、改革阻力大的社会以上以及上层建筑领域改革是在20世纪90年代中期以后才大范围展开的。在改革开放顺序上，改革采取了

15、先生产后流通、先经济后社会和政治等其他领域，开放采取了先东部沿海后沿江沿边和中西部地区的策略。比如，农村改革先在农业生产领域实行家庭联产承包责任经营制，而后随着剩余农产品的增多促使国家改革统购统销的农产品流通体制。农产品生产、流通体制改革成功又推动了原有农村行政管理体制的改革，还带动了农村税费、教育、医疗、保障等领域的改革。城市改革先在国有工厂开始，企业经营承包制改革的成功要求对计划经济体制下的投资、原材料购进、产品销售、收入分配等制度进行改革，而这些改革的初步成功又促进了城市甚至国家经济管理体制乃至政治领域的改革。在改革开放进程上，采取了先点后面推广的方式。从30年改革开放的进程看，无论是经

16、济领域还是社会、政治领域的改革开放，我国都采取了先点后面的循序渐进方式。以对外开放为例，20世纪80年代初我国先在深圳、珠海、汕头、厦门设立经济特区，80年代中期进一步开放大连、秦皇岛等14个沿海港口城市，同时还将珠江三角洲、长江三江州、胶东半岛、辽东半岛等定位为经济开放区。90年代初做出了开放浦东的重大决策，此后对外开放区域进一步扩大到内陆和边境口岸城市。这种先点后面、循序渐进的改革方式虽然不易在短期内取得大范围的成功效果，但避免了大的社会震荡，带来的试错成本低、风险小。在改革开放的利益分享结构上，采取了先改革增量，然后以增加改革带动存量改革的激励办法。这是我国改革开放的另一个鲜明特点。新中

17、国成立以后，我国计划经济体制所构建的资源配置和利益分配已经从上到下形成了极强的刚性结构，很难依靠一时一项的改革迅速打破这种僵化的体制结构。于是，我国在生产、流通、信贷、汇率等领域采取了“双轨制”的改革模式，比如在生产领域，我们对增产超产部分实行市场价格，对计划内生产实行计划价格；对计划内生产购进物资实行计划价格，对计划外生产购进物资实行市场调剂价格。又如在产权制度改革上，先稳定原有计划经济下的国有企业优先鼓励发展个体户和民营经济；到了20世纪90年代，对于国有企业开始实行“一厂两制”，对新建部分实行股份制，对原有存量部分保持国有制性质。众所周知，增量改革带来的效果是明显的，参加增量改革的群众分

18、享到的利益也大于原有体制。因此，存量部分为了获得改革的好处也纷纷要求改革，由此增量改革也带动了存量改革。渐进式改革大大降低了由改革带来的风险成本，使得经济社会发展取得了巨大的成就。4.战略创新与组织变革风险4.1 战略风险管理 战略风险概念在管理领域的提出最早始于决策理论，及战略性决策所带来的风险。企业战略风险的理论研究在国外始于20世纪70年代，到90年代达到高潮。研究方法主要借鉴金融领域风险的研究方法和手段，以定性研究为主，适当辅以定量研究，研究的对象主要是与战略有关的某一单位的风险，如企业财务风险、市场风险等。4.2 战略性风险应该说，战略性风险是多侧面、多特性的，那么完整的战略风险概念

19、应该将全部合理的风险纳入其中，只是在不同的环境下各风险特性表现出来的重要性不同。也就是说，战略风险的具体定义是由风险产生的环境决定的。因此，可以根据企业内外部系统的层级特征将战略风险划分为两个层次：产业风险和企业风险。产业风险及产业内的所有区企业都要面对的风险；企业风险是由企业自身因素所决定的风险。显然，这是从风险源头对战略性风险进行界定的。4.3 战略的风险待添加的隐藏文字内容1 通常情况下，对于企业风险管理来说，主要工作都集中在衡量那些容易量化和控制的风险上了，比如财务或营运风险，可是，战略的风险却不是一般的风险管理人员所能承担的职责。因此，要成功地应对战略的风险，就需要从一个更广泛、更全

20、面的角度来看待风险管理。企业的风险管理范围也必须从财务、意外事件、运营扩大到战略领域，以实现真正的、全面的企业风险管理。5.破坏性创新破坏性创新（disruptive innovative）是哈佛商学院教授克里斯坦森提出来的。在他看来，创新分为两类：一是维持性的创新，即向市场提供更高品质的东西；二是破坏性创新，及利用技术进步效应，从产业的薄弱环节进入，颠覆市场结构，进而不断升级自身的产品和服务，爬到产业链的顶端。6.高校成功实施战略变革的11种途径：（1）运用预算来自助战略变革。战略规划成功的关键是参与战略规划过程的人要参与预算，以便预算决策者能将整个战略规划纳入学校的预算过程。（2）通过广泛

21、参与来实施战略变革。为使学校有效运行，应在战略规划制定和实施中逐渐实现广泛参与。（3）运用权利推动实施战略规划。作为平等和管理分享的产物，高校大多数情况下要尽量避免运用权力推动变革。但在一所高校面临生存威胁时，运用权力可能是实施剧烈变革、挽救学校命运的唯一方式。（4）运用目标和主要绩效指标来达成战略变革。根据战略规划所要解决的问题确定一系列成就目标，并基于此设立主要绩效指标。（5）运用人力资源管理结构来达成战略变革。结成一个团结的团队，再和校内其他团体进行有效沟通，并以尊重和关心的方式处理人力资源问题，这样战略变革成功的概率就会大很多。（6）运用奖励系统达成战略变革。应照顾个人收益，设立奖励系

22、统，让人们相信会在改革中获益。（7）通过教职员工发展来实现战略变革。应考虑教职工个人的发展问题，通过重新培训，赋予员工新技能，帮助他们实现转型。（8）利用文化的作用实施变革。尽量发挥文化的功用，在高校内部建立起联盟，再运用联盟实施规划。（9）通过利用传统或与传统分离来促成战略变革。（10）发展和使用变革先锋。应善于发现变革先锋，并让他们参与战略规划的制定与实施，支持他们的想法。（11）建立成功系统，实现战略变革。一方面要从校内审视自己，挖掘有用的内部信息，发现成功的因素；另一方面借鉴其他高校战略规划的正负面经验。7.结论与展望7.1结论中国企业近30年的辉煌发展，大大推动了战略创新与管理的研究

23、与思考。得益于全国人民的积极探索，大量中国企业顺势而生、顺势而上，形成了“中国创造”的优势，厚积了“中国经验”的底蕴，夯实了“中国品牌”的基础，建成了“中国创造”的塔基，这些大大丰富了战略管理的研究素材，扩大了战略管理的思考视野，战略管理的研究范围，沉淀了不少可以借鉴的实践经验。7.2展望 世界范围内的战略管理研究和思考在蓬勃发展，科技创新的速度也越来越快，因此，我们需要更谦逊地吸收全球范围内的研究成果，更务实的汲取企业，特别是中国企业战略管理实践的营养和智慧。参考文献1 John Wiley.The Boston Consulting Groupon strategy.http/2 肖刚，夏

24、连虎，余磊财务管理长春：东北师范大学出版社，20123 刘兆京四大事业部归口分行，民生银行重回老路经济和观察报，2009-08-244 丹尼尔若雷,赫伯特谢尔曼从战略到变革:高效战略规划实施周燕,赵炬明,译.桂林：广西师范大学出版社,20065 种昂，陈勇，姜雷，等.通钢悲剧.经济观察报,2009-07-316 马晓河,渐进式改革三十年:经验与未来.中国改革(综合版),2008(9).7 楚树龙.国际关系基本理论.北京:清华大学出版社,2003.8 唐震.理性视域的西方战略管理思想批判.南京:河南大学出版社,2004.9 金莫博涅.蓝海战略:超越产业竞争,开创全新市场.吉宓,译.商务印书馆,2

25、005.10 杨杜,等.哈佛学得到.北京:企业管理出版社,1996.11 Mehmet Barca.Economic Foundations of Strategic Management.Ashgate Publishing,2003.12 黄国辉，等.潜能(挖掘中国企业新优势).沈阳:万卷出版公司,2004.13 石盛林,薛锦,王波,等.企业战略管理的范式创新.科技进步与对策,2009 (8).14 Michael E.Porter. What is Strategy. Harvard Business Review，1996（11、12）.61-78.15 王惜纯.我国中小企业创造的最终

26、产品和服务价值占国内生产总值近一半并创造82%的新产品,科技型中小企业将成为走向东盟的主体.中国质量报,2006-11-14.16 欧新黔.提高中小企业自主创新能力.17 汪岩.基于CEO领导行为和高管团队特征的企业创新战略导向研究.济南：山东大学出版社，2008.18 杨林,张敏.国外企业战略变革理论与经验研究综述.外国经济与管理,2008 (5).19 陈传明,刘海健.企业战略变革的理论与研究方法述评.经济管理新管理,2005 (7).20 项国鹏.西方企业战略变革理论述评及其对我国的启示.外国经济与管理,2002 (7).21 赖明正.组织变革中利益冲突与组织学习相关之实证研究.上海:复

27、旦大学出版社,2005.22 冯海龙.战略变革与战略执行力的组织学习前因及对绩效的协同影响.大连:大连理工大学出版社,2008.23 龚艳冰,丁德臣,何建敏,等.企业战略风险管理理论/模型及应用综述.科学学与科学技术管理,2008 (9).24 张爽.国外战略风险管理理论研究综述.改革与战略,2009 (6).25 刘生福.企业战略风险理论研究及验证分析.武汉:武汉理工大学出版社,2004.26 吴轶伦,任浩.企业战略风险分析框架与模式.现代企业,2008 (9).27 袁志刚.企业战略风险评价指标体系研究.科技创业月刊,2008 (7).28 约翰德理.从战略风险中掘取战略机会.21世纪商业评论,2006 (10).致谢本次毕业设计是在我的导师老师的悉心指导下进行的。在每次设计遇到问题时老师不辞辛苦的讲解才使得我的设计顺利的进行。从设计的选题到资料的搜集直至最后设计的修改的整个过程中，花费了老师很多的宝贵时间和精力，在此向导师表示衷心地感谢！导师严谨的治学态度和高度的责任心都深深地影响着我。还要感谢我的学长不厌其烦的给我讲解论文格式要求并教会我如何修改，在毕业设计的过程中学长为我提了许多宝贵的意见，使我将设计顺利的进行下去。没有老师与学长的帮助我不可能这样顺利地完成毕业设计，在此表示深深的谢意。最后，也同样感谢在毕业设计过程中给予我帮助的老师和同学们。