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1、企业生命周期，美伊查克麦迪恩，北京：中国社会科学出版社，1997，10。Corporate Lifecycles，AdizesI导言爱迪思法，把内耗能转化为外向能，如何引发由企业内部向外扩散的改革。第一部分：企业生命周期绪论：企业成长与老化的本质阶段成长阶段盛年期老化阶段灵活性高中低可控性低高低P10图一问题的实质管理的目的就是使企业平衡成长或返老还童，步入盛年并永葆青春。成功管理的关键不是排除所有问题，而是把注意力集中到企业目前生命阶段所存在的问题上，这样一来企业才能成长并成熟起来，面对下一个生命阶段的问题。二正常的问题与不正常的问题正常问题：常规问题：每一个企业在这一生命周期都会遇到，只是
2、程度和持续时间不同；过渡型问题：一旦一个企业完成了向下一个生命周期的转型，此类问题自动消失。不正常问题：复杂性问题、病态问题企业自身能否解决在企业生命周期这一阶段是否常见能不能是常见型复杂型否过渡型病态型第一章企业生命周期的描述：成长阶段一企业孕育期（courtship stage）1 确立所要承担的义务2 创业者的产品导向：预言家还是利润迷？为什么不论上过多少市场营销课程，先知型的创业者都不是市场导向型的呢？因为先知型的创业者全力以赴想着市场应该想要的产品，着肯定会导致他去全力以赴满足那种需求的产品或服务。3 美梦成真还是仅仅成为创业空想孕育期正常现象不正常现象兴奋不已，经过现实检验对所承担
3、的义务未进行现实检验创业者承担了现实义务创业者只有不切实际的幻想产品导向，对产品增加附加值承担了义务利润导向，只考虑投资回报所承担的义务与风险相当所承担的义务与风险不相当创业者掌握控制权创业者控制地位不稳定二婴儿期（infant stage）1 企业在婴儿期的问题2 资本不足的问题风险资本家：小红帽故事中的狼外婆3 创业者承担的义务许多咨询人员创业者的家人和其他人都异口同声地指责创业者在婴儿期不知授权、过于辛劳、一意孤行。4 行动导向与缺乏计划和制度在婴儿期，不存在权力与责任的授予。5 企业婴儿夭折婴儿期正常现象不正常现象所承担的义务没有因风险而丧失所承担的义务因风险而丧失现金支出大于收入现金
4、支出长期大于收入辛勤的工作加强了所承担的义务所承担的义务丧失缺乏管理深度过早授权缺乏制度过早地制定规章制度和工作程序缺乏授权创业者丧失控制权独角戏但愿意听取不同意见刚愎自用，不听取意见出差错不容忍出差错家庭支持缺乏家庭支持外部支持由于外部干预而使创业者产生疏远感三学步期（go-go stage）1 机会优先2 被动的销售导向在企业的孕育阶段，只是产生了一种梦想；在婴儿阶段，是对梦想进行实验，因此是以产品为导向的；一旦实验完成，进入学步阶段，企业就要以销售为导向了。3 快速成长4 缺乏连续性和重点5 因人设事的企业6 创业者陷阱（founders trap）7 授权与分权当所分派的任务是实施一项
5、已经制定的决策，并且所授的权力本质上对全局没有影响时，称其为授权；但如果分派的任务就是制订决策，也就是说，让部属决定应该实施的内容，则称之为分权。学步期的企业是不能分权的。8 创业者遥控第二章再生与成熟一青春期（adolescence stage）青春期企业的最为显著的行为特征是矛盾与缺乏连续性。1 职权的授予2领导风格的改变：企业家向职业管理人员的转变3目标转换冲突有多种表现形式：老人与新来者的冲突创业者与管理人员的冲突创业者与公司的冲突集体目标与个人目标的冲突4正常与病态分道扬镳青春期正常不正常合伙人或决策制定者之间、管理型与开拓型的人之间发生冲突退回学步期，或陷入创业者陷阱暂时丧失远见创
6、业者被排挤出企业激励机制助长了错误行为企业在赔钱，而个人获得奖励授权摇摆不定由于权力变来变去，日常工作瘫痪制定的政策没有坚持信任丧失董事会对管理人员加强了控制董事会解雇创业者二盛年期（prime stage）1特征：企业的制度和组织结构能够充分发挥作用视野的开拓和创造力的发挥已经制度化注重成果，企业能满足顾客需要能制定并落实计划企业能承受增长大压力分化出新的婴儿期企业，衍生新的企业企业表现超群是意料中事2 各阶段典型病症发展阶段正常异常婴儿期没有授权资本积累时间过长学步期重点太多自大，权力过于集中青春期会议太多窝里斗盛年期训练有素的员工不足自满第三章企业生命周期描述：老化中的企业一稳定期的企业
7、（stable stage）创业精神在企业中的下降会促使企业先进入稳定期,再进入贵族期二贵族期1 着装准备2 会议室3 办公空间的使用形式主义已经超过了对实际功能的思考4 彼此如何称呼5 沟通6 冲突与危机的处理他们想靠裁掉钢琴师来整顿一家妓院7 兼并贵族期的企业资金充裕希望通过花钱买成长正常的贵族期企业购入的是学步期的公司P85生命周期中的控制焦点三官僚期早期1 政治迫害四官僚期与死亡1 行之无效的制度2 隔绝3 可控感的丧失4 迂回系统第四章企业生命各阶段比较：行为、领导、目标、形式与功能，以及生命周期定位的决定因素1 从承担风险到避免风险2 从期望大于成果，到成果大于期望3 由资金缺乏到
8、资金富裕4 由强调功能到强调形式企业家类型的管理人员（创业者）是通过增加销售来创造利润，而行政类型的管理人员则通过减少费用来创造利润。5 由现在的“为什么做、做什么”到“怎么做、谁去做、什么时候做”6 由贡献到个性7 是准许的还是禁止的8 是问题还是机会9 由营销、销售部门到财务、法律部门10 由生产部门到职能部门11 责与权12 谁管理谁是企业自身而不是哪一个具体的人在管理着企业的管理人员。13 冲动还是惯性14 是改变领导还是改变制度？15 内部顾问、外部顾问与“斗胆直言者”16 转型由销售导向到利润导向由顾客到资本由资金到权力目标替换积极的消极的婴儿期资金创业者个人生活的质量学步期以市场
9、份额和利润衡量的销售额要是创业者有能耐企业就不存在青春期利润销售额（现金）盛年期利润和销售量战略性决定稳定期维持现状不兴风作浪贵族期投资回报销售额（统一的销货条件）官僚化早期个人存在（现金流量）政治目标官僚化政治目标政治限制第二部分：爱迪思管理理论：预测、分析及诊断企业文化的工具绪论：分析工具管理的领导职能：民主集中制灵活性和自控力取决于企业是如何组织制订决策的，企业是如何组织贯彻实施的。第五章决策质量预测一制定决策的四大角色（PAEI）P：企业目标（Perform the purpose of the organization）提供服务以满足组织为之而存在的客户的需求，即增值。A：行政（ad
10、minister）E：创新精神（enterprising）I：整合（integrating）角色对企业的影响时期P效益短期A效率短期E效益长期I效率长期二PAEI的相互依赖性P注重要做什么，E注重为什么做这件事，A关注怎么办，I强调谁和谁来完成这件工作。三 PAEI与生命周期生命周期不同阶段依次出现的顺序与各种角色既定的出现顺序有关。先出现一种角色；在这一角色开始消退时，另一角色就出现了；当这两种角色的重要性减退并最终取得平衡，第三种角色会脱颖而出。最后，到了盛年期，会有三种到四种角色达到平衡。1 管理风格P-型性格的人排斥其他人，独行侠-A-型性格的人官僚-E-型性格的人纵火犯-I型性格的人
11、超级跟屁虫第六章实施效率一实施效果1界定决策做什么P怎么做A何时做E谁来做I在（PAEI）四大角色从决策制定的各个方面，即从决策理由、时机、内容、方法及人员体现出来之前，决策是没有完成的。二实施效率1职权（authority）制定决策的权力当人们只能说不行而不能说行时，就会使企业官僚化，并会造成企业丧失与环境变化相关的权力。2 权力（power）奖惩能力“权力在下面！”3 影响（influence）一个人具备不靠职权和权力就让人做事的能力ap：授予的权力ip：间接的权力ai：有影响力的职权三者结合，CAPI，权威CAPI是有效决策必不可少的。第七章冲突的实质及对策1相互尊重2PAEI冲突与生命
12、周期3相互信任健康的企业文化的本质就是培养出相互学习的气氛，而且大家能够真正地互相关心。附录：冲突源于（PAEI）风格的不同，遗迹CAPI利益的分歧。成功的秘诀并不仅仅在于创新精神，而在于一种相互信任与尊重的文化，在这种文化下可以培植并容纳创新精神以获得成功。第三部分：预测企业行为的工具绪论有效的管理即制定正确的决策并加以实施。第八章企业文化预测一孕育期正常：paEi病态：-E-二婴儿期正常：Paei病态：P-三学步期正常：PaEi病态：P-E-例如：PaE-创业者陷阱P-Ei家族陷阱四青春期正常：pAEi壮志未酬的企业家：paEi未老先衰：PAe-青春期就仿佛是一个检验期，它就像筛子一样，把
13、那些要进一步发展壮大的企业与即将落伍的企业筛选区分开来。它把有自律能力和没有自律能力的企业分开。五盛年期正常：PAEi能够拒绝机会的诱惑，需要成熟、具有安全感和自信心，而企业要做到这一点，需要信息以及预算制度和控制措施。1987诺贝尔经济学奖得主索洛：一个国家经济上的成功是由于这个国家的技术进步，而不是由于其劳动力规模或自然资源存量。技术进步就是E的功能。六稳定期正常：PAeI七贵族期（pAeI）八官僚期早期（pA-i）和官僚期（-A-）九死亡期（-）第九章企业控制权预测一职权在生命周期中的演变责任超过职权，或职权超过责任，都是正常的。两者不可能相等，因此随着事态的变化，责任和职权两者都在变化
14、。二权力在生命周期中的行为三影响力在生命周期中的行为四生命周期中CAPI的演变第十章企业老化的原因灵活性和可控力是创新精神（E）和权威（CAPI）的函数。高度的创新精神和权威可以使企业既灵活又可预测，使企业处于可控制状态。一企业生命周期中创新精神的演变在四大角色中，对企业文化改变最关键的因素是创新精神。创新精神E是企业中的带动力量。1生命周期中影响创新精神存在和减少的因素（2-5）2企业领导的智龄3所感知的相对市场份额4领导风格机能领导风格所反映出来的是生命周期中下一个阶段的企业风格。领导者具备的风格模式就是企业下一步应该成为的样子。所要求的领导风格是受企业文化支配的。在成长阶段，企业所要进入
15、的阶段的文化决定着发挥作用所必须的风格。在盛年期以后，所需要的领导风格就不再是企业将要形成和进入的企业文化类型了，而是恰恰相反的类型。5企业结构技能销售市场营销生产工程研究开发会计PAeiPaEiPAeiPaEiPaEipAEi财务资料处理法律人事人力资源开发PaEipAEipAEiPAeiPaEi千万别把市场销售和营销、生产和工程、财务和会计、人力资源和人事部门搅和在一起。6组织殖民主义问题多利润中心的事业部制公司要面对更多的挑战，我称之为企业殖民主义。要诊断企业，就要观察它的行为。7生命周期中影响“权力关系”CAPI的因素8生命周期中的CAPI第四部分：如何改变企业文化绪论第十一章、理论基
16、础一诊疗顺序是如何形成的1成功率2谁是主顾我开始给圆桌会议加上一把椅子，在椅子前面放着公司的名称。然后，我会指着空椅子问：“他是谁？”3目前发展到了哪一步生命周期驱动力被驱动力婴儿期、学步期开始领导者风格企业文化从青春期到贵族期企业文化领导者风格4 基础理论企业三个重要子系统：权威、目的、回报权威系统：职权结构、权力结构、影响力结构、授予的权力、间接的权力、有影响力的职权、权威目的系统：顾客界面E、传输P、财务A、人力资源I回报系统：外在的：金钱回报、非金钱回报；内在的：工作的内在回报、权势的内在回报、使命的内在回报。日本工人就像五缸驱动汽车，而西方工人只是单缸驱动的、最糟糕的那种汽车。5责任
17、相适6动态模型7爱迪思法的目标短期长期企业目标1解决问题2建立团队精神个人目标3管理能力的培养和发展4个人风格的丰富第十二章、管理企业改革的11个阶段一企业诊疗的过程阶段1：协作诊治阶段2：协作团队阶段3：POC探究实施过程，起动由下到上的结构这个新的部分是一种EI结构阶段4：界定使命内容读起来应该向下面这样：“我们所从事的行业是 。因为 ，由于 ，我们将 ，以便 。”阶段5：定义职责由上到下的结构阶段6：有反映能力的责任体系这是一个管理信息系统，而不是纯粹的会计信息系统阶段7：分层阶段8：顶层表现的伸展阶段9：协作式资源分配这一阶段的设计在于形成长期计划，创新一个战略规划系统，以提供生产能力
18、、市场份额和赢利能力。阶段10：从下到上的结构阶段11：激励系统二责任相适与11个阶段爱迪思法的目标就是要使企业进入盛年期，并且创造出使之保持在盛年期的制度，要完成这一目标，得需要1-3年的时间。第十三章、企业诊疗的随机应变法一婴儿期企业的诊疗在婴儿期的企业，我极力推荐建立内部董事会。不该向婴儿期的企业推荐企业诊疗。二学步期企业的诊疗对学步期企业的恰当的诊疗就是帮助他们认清什么事不能做。学步期企业的问题，也是导致创业者陷阱的，是对创新E的垄断对创业者的功能进行授权，应该从学步期企业的后期开始，那时候就没有那么多工作要他去做了。三青春期企业的诊疗四盛年期企业的诊疗最大的担心是创业精神的丧失盛年期
19、企业可以通过授权、设立子公司、创造新的生命曲线来培养创新精神E。通过不断设立子公司，体验持续性的再生，他们可以不让企业变成稳定期企业。1 授权及避免企业殖民主义2 企业家庭盛年期企业领导需要由创新精神E和整合能力I很强的人担任。企业家庭结构中不仅应该有处在不同生命周期阶段的不同企业，每一个企业还应该达到不同的目的。企业还必须区分置于这一结构中的领导风格的种类，对每一个个体和不同的风格应该有不同的回报。五稳定期企业的诊疗稳定期企业的成员一旦重新把握了未来的全景，下一步就是尽快授权，以便激发创新精神E，并使之稳定下来。六贵族期企业的诊疗对于贵族期企业，使命界定是很重要的，因为它确认类新的视野。要想包创新整合统一到企业中去，诊疗者开始从整个企业中寻找具有积极的创新力的人。七官僚化早期企业的诊疗对于这一阶段背后中伤的特性要尽快采取外科手术治疗，必须辞退几个态度消极、毒化企业气氛或根本没有成效的人。八官僚期和死亡期企业的诊疗1错误时机和不必要的外科手术2内部顾问能否完成这项工作？
