企业采购战略研究.doc

《企业采购战略研究.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业采购战略研究.doc（50页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、企业采购战略研究摘要：企业在20世纪90年代以后，面临的环境变得更加复杂，市场竞争日益剧烈。为了在市场竞争中取得和保持竞争优势，企业就必须集中有限的内部资源，同时充分利用企业外部资源，全面提高企业的竞争能力。因此，实施合理的采购战略，可以使企业比自己的竞争对手以更快捷有效、更低成本获得更恰当的外部资源，使企业在更短时间内满足客户的需求。采购是关系到企业战略的核心业务，通过对采购过程的战略规划，企业不仅可以重新树立降低采购成本和提升赢利能力的信心，还可以寻找到更好的采购战略和合作伙伴一起优化供应链管理，提升企业的核心竞争力。本文从采购的发展入手，对现代企业的供应商开发、管理，以及采购战略进行分析

2、，为现代企业采购管理提供了可靠的依据。本文还重点对目前一些流行的采购战略进行分析，如双赢采购、及时采购、全球采购等以广泛被一些大型的跨国公司所采用。这些都是在与供应商建立一种信任、合作的基础上的采购战略。这些采购战略对我国的企业也有很好的借鉴作用。 关键词：采购管理 战略采购 双赢采购 及时化采购 全球采购目 录摘要 1目录前言一、研究背景及意义二、研究的主要内容和研究方法第一章 采购战略的发展 71.1 采购管理的有关概念 71.2 采购与供应商管理的发展演变 81.3 战略采购的兴起 81.4 现有采购模式的特点 10第二章 供应商管理 112.1 供应商的分类及来源 112.2 供应商的

3、评选 152.3 供应商考评结果应用 192.4 供应链上最佳供应商 202.5 供应商评选的步骤 22第三章 采购控制 233.1 供应商的绩效评估 233.2 采购管理和控制 28第四章 采购战略 294.1 双赢采购战略 304.2 准时制采购战略 354.3 全球采购策略 40第五章 采购战略的实施 465.1 采购战略的实施原则 465.2 采购战略的实施 47结论 49参考文献 50 前 言一、研究背景及意义 自20世纪90年代以来，由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息系统和全球化市场形成以及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日益激烈。技术进步和需求多样化使产品的寿

4、命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求企业能对不断变化的市场做出迅速反映，源源不断地开发满足需求的。定制的“个性化产品”去占领市场以赢得竞争优势。 随着当今国际社会对环保问题的日益关注,各种环保政策法规相继出台,全球制造和国际化经营趋势加剧,发展中国家工业化程度的提高,各种资源的短缺日趋严重。这对企业的生产形成很大的制约，而且这种影响在将来愈来愈加严重，并且长期存在。 在这种情况之下,企业欲获得竞争优势,在市场竞争中处于不败的地位,取得长久的经济效益,必须从企业和环境特点出发,从战略的高度提升自身的竞争力,培育自身的核心竞争力。采购是企业为

5、经营运作而进行的获得材料、设备和服务的活动,是企业获得外部资源的重要手段,对企业的市场竞争能力和地位,对于企业的生存和发展有着不可忽视的作用。而战略采购是以战略为目标，在战略的高度审视采购，用分析法为某一特定的货物制定采购战略并加以执行。实施战略采购有助于提高企业的竞争力。 二 、研究的主要内容和研究方法采购管理是企业为了实现生产或销售计划，在确保适当品质的条件下，从适当的供应商，于适当的价格，购入必需数量的物品或劳务所采取的一切管理活动。采购战略是为了实现采购目标而采用的战略。现代企业的采购战略是以供应链管理为基础，按订单采购的战略。供应链是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流的控制，从原

6、材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后通过销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，是一个范围更广的企业结构模式，包含所有加盟节点企业，从原材料供应开始，经过链中不同企业的加工制造、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条连节供应商到用户的物料链、信息链、资金链，也是一条增值链上因加工、包装、运输、仓储等过程而增值，使核心企业增强核心竞争能力，给相关企业带来好处。零售零售分销装配制造供应商用户的用户供应商的供应商 用户供应商 需求源核心企业 供应源 图1 供应链的结构模型从图1看出，在供应链中，每个节点企业既是顾客又是供应商。为

7、了满足顾客的最终需求，企业都力争以最低的成本将最高质量的产品以最快的速度供应到市场上，以获得最大的利润。对于企业而言，尤其是在工业企业中，利润是同制造及供应过程中的物流和信息流的流动速度成正比的。从整体供应链的角度来看，企业为了获得尽可能多的利润，都会想方设法加快物料和信息的流动，这样就必须依靠采购的力量，充分发挥供应商的作用，因为占成本60的物料以及相关的信息都发生或来自供应商。供应商提高其供应可靠性和灵活性、缩短交货期、增加送货频率可以极大地改进企业的物流表现，如缩短生产总周期、提高生产效率、减少库存、增强对市场需求的应变能力等。此外，随着经济一体化及信息全球化的发展，市场竞争日益激烈，顾

8、客需求的提升驱使企业按库存生产，而竞争的要求迫使企业趋向于争取按订单设计生产的环境，企业要解决这一矛盾只有是通过战略采购，将供应商纳入自身供应链形成一个有机组成，才能加快物料及信息在整体供应链中的流动，从而将顾客所希望的库存产品向前推移为半成品，进而推移为原料，这样既可以减少整个供应链的物料及资金负担（降低成本、加快资金周转），又可以及时将原材料、半成品转换成最终产品以满足顾客需求。在整体供应链管理中，“及时生产”是缩短生产周期、降低成本和库存，同时又能以最快的交货速度满足顾客需求的有效做法，而供应商的“及时供应”则是“及时生产”的主要内容。因此，从采购供应的角度来说，是整体供应链管理中“上游

9、控制”的主导内容，实施战略采购是高效供应链形成的条件。供应链管理强调核心企业与杰出企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过重新设计业务流程，做好本企业能创造特殊价值，比竞争对手更擅长的关键性业务工作，这样不仅大大地提高本企业的竞争能力，而且使供应链上的其他企业都能收益。供应链管理提出的时间虽不长，但它已引起人们的广泛关注。特别是国际上一些著名的企业如惠普公司、IBM公司、戴尔公司等在供应链实践中取得的成就，更是人们坚信供应链是进入21世纪后企业适应全球竞争的一个有效途径，因而吸引了许多学者和企业界人士对供应链管理进行研究和实践。80年代中期以后，工业

10、发达国家中有近80的企业放弃了“纵向一体化”模式，取而代之转向了全球制造和全球供应链管理这一新的经营模式。例如，美国福特汽车公司在推出新车Festiva时，就是采取新车在美国设计，在日本的马子达生产发动机,由韩国的制造厂生产其他零件和装配,最后再运往美国和世界市场上销售。festiva从设计、制造直到销售，都是由制造商在全球范围内选择最优秀的企业，形成了一个企业群体。福特汽车公司这样做的目的显然是追求低成本、高质量，最终目的是提高自己的竞争能力。通过供应链的分析，不难看出，实施有效的采购战略，企业可以提高其核心竞争能力。本文按照以上几个方面分四章进行企业采购战略分析。 本论文的主要创新集结于以

11、下几点： 1、探讨企业采购战略的涵义、采购战略的发展趋势，提出了基于订单的双赢采购战略，和全球采购战略。 2、对供应商评价、选择以及绩效管理的主要方法进行了探讨。指出供应商的选择、评价、管理和控制在企业采购中的重要性，并提出在管理供应商是既要坚持原则性，也要保持一定的灵活性。不同的行业对供应商的控制手段不一样。3、通过对双赢采购、及时采购、全球采购战略的分析, 对维持供应商关系的重要性进行了探讨。 第一章 采购战略的发展1.1采购管理的有关概念 采购是经济主体为满足自身的某种需要，通过支付一定代价的方式向供应商换取商品或劳务的经济行为，目的是以最少的支出获得最大的收获。 采购过程是提出采购需求

12、，选择供应商，谈判价格，确定交货及相关条件，签订合同并按要求收货及付款的过程。日常经济生活中，经常发生各种不同类型的采购：根据采购主体不同，有个人采购、家庭采购、团体采购、企业采购和政府采购；根据采购客体不同，有农产品采购、工业品采购、工程采购和服务采购；根据采购频率和数量的多少，有集中采购和日常采购；从交易方式看，有现款采购、租赁采购、交换采购等。本文主要讨论企业采购行为。 采购管理是企业为了实现生产或销售计划，在确保适当品质的条件下，从适当的供应商，于适当的价格，购入必需数量的物品或劳务所采取的一切管理活动。 采购的总体目标是：它获得的物料应该是货真价实的（即满足质量方面的要求），数量是符

13、合要求的，并以准确的时间发送至准确的地点，物料必须来源合适的供应商（即一个可靠的、将及时地履行其承诺的义务的供应商）。同时，与之相适应地、还要获得合适的服务（不仅仅是指采购之前，还包括成交之后），当然价格也必须是合理的。 采购管理战略就是要从企业发展战略的高度考虑供应链管理的事关全局的核心问题，例如实施战略的制定问题、运作方式的选择问题、信息支持系统的建立问题等等 采购职能的具体目标为：1、提供不间断的物资流，以使组织正常运转；2、以可能的最低水平的管理费用来完成采购目标；3、使库存投资和损失保持最小；4、保持并提高质量；5、以最低的总成本获得所需的物资和服务；6、提高公司的竞争地位；7、当条

14、件允许的时候，将所购物料标准化；8、在企业内部与其他职能部门建立和谐而富有生产效率的工作关系；9、发现或发展有竞争力的供应商。12 采购与供应商管理的发展演变 采购与供应商管理发展大体经过五个阶段：第一阶段：1914年以前，文书活动 大多数企业把采购当作一种文书活动第二阶段：1914 1945年，市场无限 第一、二次世界大战期间，市场几乎是无限的，一个企业的成功不是在于它能销售什么，相反，它取决于企业从供应商那里获得原材料和服务的能力。企业开始关注采购职能的组织、政策以及程序，采购职能也开始成为一种独立的管理活动而出现。第三阶段：1945 1969年，采购职能采购职能在企业中的地位日益提高，所

15、应用的技术更加先进，单供应战略仍然是防御型的。第四阶段;1969 1989年，采购管理的作为企业重点 在此期间原材料的短缺和价格的飞涨强化了采购对高层管理的决定性作用，企业的重点是采购与供应商管理和企业全部过程的进一步整合。第五阶段：1989年至今，战略采购 采购职能从以交易为基础的战术职能向以流程为导向的战略职能转换，将采购职能和作用提高到战略角度来考虑，在结构上建立供应商早期介入新产品开发的交叉职能团队，加快新产品开发的速度，降低产品价格，共同分担开发风险，供应战略逐步向流程导向的进攻型转变。13 战略采购的兴起一、外包业务的兴起外包是一种突起于20世纪90年代的自制和外购决策，它指企业整

16、合利用其外部最优先的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身的核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。当企业决定对原先自制的物品或服务改为由外部购买时，就寻求外包。外包基本是对原有决策的逆转。外包主要有下列优点：1、减少成本和人工数；2、可以集中精力于核心竞争力；3、可以获得、使用外部知识或运作技术； 例如，通用电气在中国广泛采用外包来业务。通用电气在中国生产骨密度仪，该产品生产比较简单，关键是产品的开发。基于产品的特性，公司决定将产品外包给一家供应商，通用电气把重点放在产品开发，和对产品的质量控制上来。由供应商生产，通用电气在自己工厂对产品进行最终检验。充分利用自

17、己的技术优势。 外包业务的兴起使得采购职能变得越来越重要。对采购也提出了新的要求和挑战。早在1982年彼得. 德鲁克就指出：“商业中获益于独立性的最大的潜在机会，就存在于生产企业与供应商之间。这是所剩的赢取竞争优势最大的未开发领域 没有什么领域像该领域一样是如此被人忽视。”。二、采购管理从操作层向战略层的转移采购管理经过几年的发展，现已在发达国家的企业中得到了较为成功的应用，而且随着人们对采购管理认识的不断深入，采购管理本身也得到了发展。人们逐渐感到，要想进一步发挥采购管理的潜在作用，应该将采购管理作为企业的战略性问题来考虑，而不能仅仅将其看作一种操作方法。 通用电气在这方面走在其他公司的前面

18、。通用电气在中国成立了采购中心。采购中心基本不需要进行简单的操作，主要是制定在中国区的采购战略，开发战略供应商，对商务条款进行谈判。供应商确定以后，具体采购由各工厂根据生产情况进行具体采购。 根据Deloitte咨询公司发布的一项研究报告，虽然现在已有91%的北美制造企业将采购管理列入关键或重要管理活动，但是，只有2%的企业达到了世界级水平，差不多有75%的企业在平均及以下水平。一个主要的原因是，50%的企业说他们没有正规的供应链管理战略，虽然大多数有供应链的计划。其他原因还有： 缺乏应用和集成技术的能力。 协调企业资源更高的权重。 改革关键流程的阻力。 跨职能的障碍。 缺乏有效测量采购绩效的

19、评价指标。14 现有采购模式的特点 根据对合作关系的承诺与对竞争性定价的承诺的关系，采购模式分为四类：消极的采购，达尔文式的竞争，基于信任的伙伴关系和双赢采购模式。在早期的采购管理中，简单，消极的采购是主要的采购模式，随着供应市场的变化，慢慢的出现了达尔文式的竞争采购模式，20世纪90年代，基于信任的伙伴关系和双赢采购的思想慢慢被一些公司接受和采用。本文认为并没有绝对有效的采购模式，在不同的时期，不同的产品应采用不同的采购模式，根据不同的条件，应选择一个，甚至多个有效的采购模式(见表1-2)。特别指出, 双赢采购是一种新兴的战略采购模式，它强调在合作关系与竞争性定价的承诺之间寻求适当平衡，这种

20、模式既不那么针锋相对，又不同于当今十分流行的基于信任的模式。 表12采购模式基于信任的伙伴关系双赢采购高不确定是否激励了对方合作关系的承诺假定与供应商的目标是相一致的供应商可能会获取所有的创造价值充分利用供应商能力促使双方都改进需要客户有相当强的能力消极的采购达尔文式的竞争低传统办事员式的采购心理“价格接受者”的结果没得到该争得的利益需要极大的采购论价优势激励对方但有可能造成其不满不能推动协同改进产品重要性低高例如，办公用品通常价值较低，采购人员不需要花太多精力来处理这方面的采购，采用消极或达尔文式的竞争就可以。但是对于重要的高价值的产品采购，通常采用双赢采购或与供应商建立基于信任的伙伴关系的

21、战略。第二章 供应商的管理2.1供应商的分类及来源一、供应商定义及其分类 根据供应链管理的概念，上游企业向下游企业提供产品（这里的产品可能是原材料、半成品、零部件或产成品和服务），下游企业再向它的下游企业提供产品，位于上游的提供产品（或零部件）的企业叫做供应商，位于下游的购买产品（或 零部件）的企业叫做采购商。 供应链管理的原则追求“稳定、长期的关系”，这要求尽量减少供应源的数量，为了增强对供应商管理和控制的有效性，必须对供应商进行分类管理。不同的标准有不同的分类，本文根据供求关系和产品的特性（风险和价值关系），将生产性企业的供应商分为四类：伙伴供应商、重点商业型供应商、优先型供应商、一般交易

22、型供应商。类供应商：具有很强的产品开发能力，与之的采购业务（核心产品）对本公司非常重要，采购物料是高风险和复杂度及高价值的；类供应商：采购业务对供应商来说无关紧要，对于采购商来说却非常重要，主要部分是A，B类产品 A类产品是指对产品质量影响巨大的产品或采购额较大的产品，B类产品是对产品质量有一定影响的非关键产品或一些瓶颈产品； 类供应商：采购业务对供应商非常重要，对采购商来说却不是十分重要，主要是B、C产品。C产品是指一些对产品质量影响很小的标准、日用产品；类供应商：采购业务对采购商和供应商都不重要，供应商可以很方便选择更换，应用部分C类产品的采购。根据产品特性进行供应商分类, 见图21表21

23、 根据产品特性进行供应商分类B类产品A类产品C类产品标准、日用产品大风险小瓶颈产品核心产品非关键产品杠杆产品价值 小 小 大 重点考虑 部分考虑 一般考虑例如, 通用电气医疗系统（中国）有限公司是美国通用电气公司于1997年在无锡投资的一家独资公司。2002年，医疗信息系统作为一个全新的事业部，转移到了无锡。心电监护仪是医疗信息系统事业部的在无锡生产的第一个产品。因为其供应网主要分布在欧美国家，所以总成本一直居高不下，交货期短则一个月，长则半年，同时与供应商沟通存在时差和语言上的差别，这些因素严重影响了监护仪在中国市场的竞争力。所以，对供应网的整合关系到产品在中国市场的成败。结合目前状况，供应

24、网整合就是逐步将海外供应网转移到国内，构建高效的供应网，心电监护仪的物料构成对于心电监护仪，原材料的成本要占总成本的70左右。物料构成如下： 表22 心电监护仪的物料清单产 品成本（美元）手册3.00 线缆52.27 塑料件21.67 包装材料4.22 电池39.90 标签25.45结构件29.29 传感器385.54 线路板815.55 电源模块46.30 编码器15.81 显示器422.50 气泵78.80 打印机225.00 标准件4.77 其他9.47 Total2179.52 根据以上物料清单，不难发现：不到20的零件，占总价值的89， 80以上的零件，却只占总价值的11。我们在做供

25、应网整合时需充分考虑这些物料的特性。表23 心电监护仪的物料特性0.00100.00200.00300.00400.00500.00600.00700.00800.00900.00Critical PartsPWASensorCablePLFMlabelMiscEMManualpackaging89%11%Critical parts:显示器，电源模块，打印机，电池，气泵，编码器PWA：线路板；Sensor：传感器；Cable：线缆；PL：塑料件；FM：结构件；Label：标签；EM：标准件Manual：手册; packaging：包装材料；Mis：其他。 根据产品的特性，我们可将以上物料分为

26、以下三类：1、A类产品 高价值产品，如线路板，显示器，打印机，气泵，传感器，电源模块，电池等；2、B类产品 编码器，线缆，塑料件，结构件；3、C类产品 标签，标准件，手册，包装，其他等。 对供应商进行合理的分类，通用电气很快的实现了供应链的从海外向中国的转移，并且供应商从原来的34家，减到14家。二、供应商的来源 了解供应源是有效采购的基本前提。一般情况下，主要的信息来源有商品目录、行业期刊、广告、Internet。但这些渠道针对性不强，供应商开发成本高。所以，在开发供应商时，首先考虑现有资源。通用电气公司是一家大型跨国公司，采购部是一个矩阵形组织。按采购商品分，有线路板采购部，塑料件采购部，

27、等等；按地区分，有无锡采购部，上海采购部，北京采购部，南京采购部 等。采购部是一个非常重要的部门。有效利用现有渠道开发供应商不仅事半工倍，同时可以集中采购，增强对供应商的谈判能力。22 供应商的评选进行有效采购的关键问题应该是选择高效、负责的供应厂商。决定和某个供应商进行业务往来通常需要一系列合理的标准。良好的采购技术是决策背后尽可能合理的论证推理的过程。通常情况下，采购方对供应商能否满足自己质量、交付、价格、服务等的观察将支配决策结果。不管价格如何便宜，如果供应商选择不当，会造成日后交货品质较差、交货期不准等问题的频繁出现，因此寻求合格的供应商是一项重要的工作。最合适的供应商，应具备许多条件

28、，但能提供合适的品质、充分的数量及准时交货、合理的价格以及热忱的服务，应该是企业共同的要求。 虽然大部分企业都认识到选择合适的供应商对企业来说是非常重要的，但在实际工作中一些企业在评价选择供应商时存在较多问题：a）主观成分过多，有时根据企业的印象来确定供应商；b）选择标准不全面，不能对企业做出具体、客观的评价；c）可操作性较差；d） 相关的评价目标冲突等。因此，企业要设立科学的综合评价体系来评价供应商，以便选择恰当的供应商。一、供应商评价原则 合理的评价指标体系应遵循以下原则：（1）完备、简洁性原则。供应商评价体系应能够全面、准确地反映供应商的各个方面情况，并且能将各个评价指标与系统的总体目标

29、有机地联系起来，组成一个层次分明的整体，以便全面反映评价对象的优劣。在供应商信息尽量充分的前提下，所选指标数目应尽可能减少，简洁明了，各个指标之间不应有强相关性，不应出现过多的信息包容和涵盖而使指标内涵重叠。（2）客观可比性原则。指标筛选过程应尽可能不受主观因素的影响，定性指标受主观影响较大，易产生理解偏差，而定量指标易于量化和度量，所以应尽可能选用可量化的指标。指标体系中的数据来源应真实可靠以保证评价结果的真实性和可比性。（3）可重构、可扩充性原则。评价体系不仅要有数量上的变化，而且还要有指标内容的变化，用户可以根据不同的要求对指标体系进行修改、增加和删除，并根据具体情况将评价指标进一步具体

30、化。灵活可操作性原则。评价体系应具备有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点及实际情况，对指标灵活运用。二、供应商评价指标体系 由于市场的激烈竞争，需求的多样性和个性化，企业也从规模生产转向小批量、多品种生产。内部开始实施TQM，JIT，ERP适应上述变化，因而，对供应商的评价指标体系要求也越来越高。在采购方作出最后的供应商选择之前，应对供应商进行全面考虑。通常情况下，供应商的评价指标体系包括：（1）质量指标： 供应商质量指标是供应商考评的最基本指标，包括来料批次合格率，来料抽检缺陷率，来料在线报废率、供应商来料免检率等具体指标，分别叙述如下：来料批次合格率合格来料批次/来料总批次； 来料抽检

31、缺陷率抽检缺陷总数/抽检样品总数； 来料在线报废率来料总报废数/来料总数； 来料免检率来料免检的种类数/该供应商供应的产品总种类数。 此外，供应商的质量指标还包括质量体系，对供应商的质量体系进行审核，以确保供应商提供的产品具有稳定的质量。（2）交货指标： 交货指标是同供应商的交货表现以及供应商物流管理水平相关的考核因素，其中最主要的是准时交货率、交货周期、订单变化接受率等。 准时交货率（按时按量交货的实际批次/订单确认的交货总批次）100 交货周期：自订单开出之日到收货之时的时间长度，通常以天为单位；订单变化接受率：是衡量供应商对订单变化灵活性反应的一个指标，指在双方确 认的交货周期中供应商可

32、接受的订单增加或减少的比率。订单变化接受率(订单增加或减少的交货数量/订单原定的交货数量) 100； 值得一提的是，供应商能够接受的订单增加接受率与订单减少接受率往往不同，前者取决于供应商生产能力的弹性、生产计划安排与反映快慢以及库存大小与状态（原材料、半成品或产品），后者主要取决于供应的反应、库存（包括原材料与在制品）大小以及减单带来可能损失的承受能力。 此外，有些公司还将本企业必须保持的供应商的原材料或零部件的最低库存量、供应商的物流体系水平、供应商所采取的物流系统、供应商是否同本企业实施“及时供应”等也纳入考核。 （3） 供货能力指标设备加工能力在改行业的经验人员的教育背景及工作经验 （

33、4）经济指标 供应商考核的经济指标总是与采购价格与成本相联系。与质量及交货指标不同的是，质量与交货指标通常没月进行一次，而经济指标则相对稳定，多数企业是每季度考核一次，此外经济指标往往都是定性的，难以量化。具体考核点有： 价格水平：往往同本企业所掌握的市场行情比较或根据供应商的实际成本结构及利润进行判断； 报价是否及时、报价单是否客观、具体、透明（价格构成明细是否足够详细）； 降低成本的态度及行动：是否真诚的配合本企业或主动地开展降低成本活动，制定改进计划、实施改进行动，是否定期与本企业检讨价格； 分享价格成果：是否将降低成本的好处也让利给本企业； 付款： 是否积极配合响应企业的财务政策，如企

34、业的付款条件和方法，开出付款发票是否准确、及时等； 财务风险：供应商是否存在潜在的财务风险，这种风险会影响企业的供货。通常对其财务报表进行分析。通用电气在德国的供应商在2003年时为通用电气提供1000多种物料，但由于潜在的财务风险没被及时发现，在20003年下半年突然宣布破产，所有1000多种物料停止供应，导致停产3个月左右。（5）合作方面指标 同经济类指标一样，考核供应商在合作方面的表现也是定性的考核，每个季度一次，相关的指标有反应与沟通、表现合作态度、参与本企业的改进与开发项目、售后服务等等。反应表现：对订单、交货、质量投诉等反应是否及时、迅速，答复是否完整，对退货、挑选等是否及时处理；

35、沟通手段：是否有合适的人员与本企业沟通，沟通手段是否符合本企业的要求（电话、传真、电子邮件以及文件书写软件是否与不企业匹配等等）；合作态度：是否将本企业看成重要客户，供应商高层领导或关键人物是否重视本企业的要求，供应商内部沟通协作（如市场、生产、计划、工程、质量等部门）是否能整体理解并满足本企业的要求；共同改进：是否积极参与或主动提出与本企业相关的质量、供应、成本等改进项目或活动，或推行新的管理做法等，是否积极组织参与本企业共同召开的供应商改进会议、配合本企业开展的质量体系审核等；售后服务：是否主动征询本企业的意见、主动访问本企业、主动解决或预防问题；参与开发：是否参与、如何参与本企业的产品或

36、业务开发过程；其他支持：是否积极接纳本企业提出的有关参观、访问时宜，是否积极提供本企业要求的新产品报价与送样，是否妥当保存与本企业相关的文件等不予泄漏等。法律法规方面指标 在选择供应商时，不同的产品，通常对它的要求侧重点不同。在选评供应商时，我们应充分考虑到不同产品不同特性，这样才能找到合适的供应商例如，通用电气医疗信息系统部在PRO1000心电监护仪国产化选择供应商时，对采购要求的优先次序。 表24 采购要求权重采购目标线路板显示器线缆结构件电池电源模块标签及手册包装标准件 质量132222332成本311111113交货443333221技术224444555服务5555554442.3

37、供应商考评结果应用在供应商考评结束后，企业应根据考评的结果对供应商进行分类，列出伙伴型供应商、优先型供应商、好供应商、可接受供应商和不可接受供应商，并相应地调整企业合格供应商名单，将不合格供应商清理出去。表25 供应商类型伙伴型供应商优先供应商好供应商可接受供应商不可接受供应商1、不可接受的供应商不可接受的供应商不能满足公司的运作与战略要求。正常情况下，组织都会选择终止合作，并以更好的供应商取而代之。2、可接受的供应商可接受的供应商能够满足合同约定的当前运作要求。他提供的工作结果其他供应商也能轻易达到。因此，可接受的供应商并不具备额外竞争力。3、好供应商好供应商优先于可接受的供应商之处，是其在

38、产品之外还能提供潜在或增值服务。从可接受的供应商发展到好供应商需要供销双方付出大量的实质性的努力。4、优先供应商采购方与优先供应商共有一套通常是基于电子的系统或处理过程，此种整合能够避免不必要的重复工作，加速传递过程。双方共同努力改善，消除不增值活动。优先型供应商可以满足采购组织的所有运作需求和部分战略需求。5、伙伴型供应商伙伴型供应商预测采购方运作和战略需求，并能超额满足他们。2.4 供应链上的最佳供应商一个成功的供应链管理需要有高水准的供应商配合。对一个正在运作的供应链管理而言，若能找到可以为采购及供应等部分贡献力量的供应商，同时和他们进行合作，是相当必要的。 当在选择供应商来协助你去支持

39、你的SCM模式时，有一些主要的供应商特质是必须加以考量的。但很不幸，这些特质我们并无法经由财务报表或报价单中的项目看出来。因此，买方组织必须将其眼光以超越传统的角度，审慎的选择合格的供应商。而这些供应商所必须符合的条件包括了：1、共同远景及长期目标(Vision and long-term goals)成功的供应链管理需要所有产品链上的成员，对于管理整体的成本有着共同的远景。如果参加的成员不适当，亦即成员没有以正确的策略远景从整体流程的观点来看待供应链的话，那么整个供应链是运作不起来的。供应商必须清楚的了解整个供应链的流程，同时大家彼此都应该设法将整体的采购成本引导至最低。 2、维持注意力(F

40、ocus)SCM的第一步，便是签订契约以及拟定计划。一个成功的供应链管理需通过一连串流程的执行，以便能够产生效能。采购方以及供应商必须针对所订定的目标维持某一程度的专注：像是供应链的管理与整体流程成本的控制等。所有必须注意的部分同时也必须小心地处理，以免使这些环节处于劣势的地位，而陷于一种被单位-价格来操控的状态。3、风险分担(Risk sharing)一个SCM所关注的焦点同时也会带来一些风险。这些风险并不是因为采购方或者是供应商对于商品的单位价格特别关注而产生的；风险之所以会产生，主要是因为所有参与的成员企图向整个供应链的整体成本降低所致。由这一点暴露出了参与成员会遭遇到的风险。所有的成员

41、必须去共同分担风险。一个供应商虽然了解整体目标以及会去分享SCM的共同远景，但是它仍需对单位价格予以担保或是保证，因为他们有时可能只会说说而已。分担部分的风险，并且交换彼此的资讯，对于共同的目标才能真正的产生助益。 4、报导能力（Reporting capabilities）供应商提供详实报道的能力强弱，为SCM成功与否的关键因素。可*的、正确的、及时的报道，将使采购方不必多花一些额外时间，就可了解供应链上的知识及消息。原则上，供应商必须建立一个自动报道的流程。若是由本身去建立一个资讯搜寻的专责部门，将会浪费掉许多时间，同时也会使得生产力降低（或是损及与其他工作的关系）。5、沟通(Communication)沟通是SCM运作中作基本的要项。不管是采购方或是供应商，都必须常保沟通管道的畅通。当一个SCM进行更进一步的拓展，特别是在流程改造的时候，建立一个畅通、及时以及诚信的沟通管道更是当务之急。要达到这种沟通境界的最好方式，便是建立起一个企业关联的附加网路（extranet）- 一个采购方及供应商都可以存取的安全性网路基地