制造企业第三方物流服务设计方案课程设计最终版.doc

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1、制造企业第三方物流服务设计方案完成时间：2012年5月目 录第一章 背景及现状分析- 1 -1.1 Q企业简介- 1 -1.2 Q企业现状SWOT图分析- 2-第二章 方案设计概述- 4 -2.1方案设计思路- 4 -2.2方案设计流程和方案目标- 5 -2.3方案设计内容-7 -2.4参考文献- 7 -第三章 Q企业供应链物流方案- 8 -3.1供应链物流管理战略结构- 8 -3.2企业供应链物流管理- 9-3.2.1配送中心目标及功能- 9 -3.2.2仓储运营与库存管理- 13 -3.2.3物流管理信息系统- 25 -3.2.4运输配送- 33 - 3.2.5回收物流- 43 -第四章

2、自我评述- 44 -4.1 对于Q企业物流业务的战略意义- 44 -4.2 方案优点评估- 44 -4.3 方案不足- 45 -第一章 背景及现状分析1.1 Q企业简介 客户企业背景Q企业地处南昌市昌北开发区麦园，现有职工1300人，其中技术人员321人，总资产3亿元，是军转民的国有轻工企业。由于历史原因，目前Q企业所处地理位置不甚理想，造成企业原材料、配件运输，产成品运输、配送的效率和效益均受到一定程度影响。加上其他一些物流要素、资源配置不甚理想，利用第三方物流完善供应链物流管理存在一定潜力。Q企业的主导产品是冰箱、冰柜、钢制家具、日用电机、空调、无线电通讯、机械模具、工程塑压等。1999年

3、Q企业冷柜在全国排第五位，冰箱在全国排第十位。管理模式管理方面Q企业通过ISO90001国际质量保证体系认证。目前Q企业采用CQS管理模式和MRP系统，可能会采用流程重新设计理论和方法改进传统的业务方式，形成ERP系统和新的供应链管理体系。Q企业考虑利用第三方物流改进电冰箱、电冰柜产成品物流管理。Q企业供应链现状目前Q企业省级网络遍布24个省，设置配送据点30个，共计489个销售网点。 4.市场现状随着居民消费水平的提高和生活节奏的加快，高存储量的制冷家电成为居民在购买时的首选，而当下伴随着制冷技术和夏季的来临，居民冰柜的购买需求更将迎来一个井喷期。并且，在超市、零售店和医药的有冷藏需求的领域

4、，对于冰柜的需求也十分强劲。总体而言，冰箱和冰柜市场前景很好。根据预测，冷柜全球市场将按照10%左右的速度逐年增长，到2012年冷柜全球市场需求量将达到2380万台，2013年将达到2648万台；国内市场方面：随着城镇化规模的扩大，城镇、农村可支配收入的逐年增加，国内冷柜市场预测增长速度将超过20%，国内市场需求量到2012年将达到1060万台，2013年将达到1280万台。1.2 Q企业现状SWOT图分析（一）优势（Strengths）1、企业资源技术优势Q企业企业文化以及根基雄厚，是军转民的国有轻工企业。有着较好的企业文化对于企业内外部发展都有着很大的促进作用。此外，Q企业技术研发实力优秀

5、，主导产品是冰柜冰箱，并进行多种产品研发。企业的主导产品是冰箱、冰柜、钢制家具、日用电机、空调、无线电通讯、机械模具、工程塑压等。2、产品市场反应较好经过数据上分析，可以看出企业市场占有率和产品认知度较高。1999年Q企业冷柜在全国排第五位，冰箱在全国排第十位。1999年“双冰”产品（冰箱、冰柜）销售总量为17万台，其中，冰箱13个品种，销量8万台，冰柜30个品种，销量9万台。3、企业人力资源充足Q企业人员编配充分，人力资源充足。Q企业现有职工1300人，其中技术人员321人，总资产3亿元。（二）劣势（Weaknesses）1、地理位置不理想，导致物流问题重重由于历史原因，目前Q企业所处地理位

6、置不甚理想，造成企业原材料、配件运输，产成品运输、配送的效率和效益均受到一定程度影响。加上其他一些物流要素、资源配置不甚理想，利用第三方物流完善供应链物流管理存在一定潜力。2、管理水准有待提高3、营销模式有待提高（三）机遇（Opportunities）1、市场潜力优势目前市场对冰箱冰柜类家电需求较大。2、政府政策鼓励政府对国内制造企业政策鼓励力度较大，以拉动内需提高国家经济水平。可见有着很大的机遇。（四）威胁（Threaten）1、与同企业竞争实力存在差距目前市场上冰柜冰箱主流厂商诸如海尔、西门子等，主流厂商市场占有率高，消费者认可度强，广告资金投入力度大，存在很大的差异。2、产品市场更新周期

7、快随着科技的日新月异，产品市场更新换代快，特别是电子市场更新换代更是加剧，从而，企业的产品生产研发面临巨大压力。第二章 方案设计概述2.1方案设计思路Q企业作为一个军转民的国有轻工企业，其经济实力雄厚，但其现有的物流运营模式尚不能满足其将来长远的发展需要。Q企业是综合的大型制造企业，业务广泛，主打冰箱而且销量巨大销地分布广泛，该企业现有的管理系统不能满足如此巨大的物流运输量所以要将其外包给南昌物流公司。货运业务是南昌物流公司的核心竞争力所在，而随着Q企业规模的扩大，业务的开展，出现物流资源的浪费，特别是货运业务，问题亟待解决。为此，我把Q制造企业业务中的运输业务作为重点，对其进行全面的整合。Q

8、企业的策略是以销售网点解决销量问题，以物流解决销售价格问题。但是Q企业配送据点与销点分布不均，而且单方面做成本太高，所以南昌物流公司可以借助南昌物流中心对各销点进行分配，找到最优路线，并提供配套仓储服务，节省物流中间环节，达到节约成本的目的。对于Q企业的“双冰”产品可以进行整车货运。货源相对稳定，车辆调配相对简单，对组织协调工作要求相对较低，因而我没有把精力放在整货运业务的整合上。而且南昌物流的回程配载在部分地区具有广泛的运营网络，因此本方案通过对网络进行优化，采用货运系统信息平台，运用先进的方法有效保证服务质量；同时给予相关配套的仓储设施系统优化和组织机构调整方案，最终实现运输业务的全面优化

9、，达到物流成本最优和利润最大的目标。主要从从运输，仓储，信息三方面构建第三方物流供应链管理学系统，而在此之中我们提出进行联合采购的供应链解决方案，将个物流环节点进行集成，让相邻若干个县（市）实行区域联合集中采购，使不同地区零散项目集合起来，形成大规模采购，以实现提高规模经济效益和降低采购成本，在此之中，作出对个物流环节的优化。从而达到经过物流过程重新整合，给企业带来较大的战略利益和经济利益。提高物流效率、客户服务质量和降低物流总成本上。这是我们的主体思路根据。我们是站在第三方物流的立场，采用适合于第三方物流的运输方式、服务理念、信息技术、网络布局及管理理念等对Q企业的物流进行优化，从而为其提供

10、一个运输成本低、服务有特色在全国市场中有极强竟争力的现代物流服务第三方物流 优化 设计信息分析信息采集整合管理 目 标 Q企业供应链物流运作方案 2.2方案设计流程和方案目标案例背景分析 总体战略规划分模块方案设计 异常流物流资金流信息流对于Q企业的第三方物流供应商运作模式目标图到货直送客户流程本地配送流程用户自提流程长途运输流程代收货款流异常信息流物流运输企业n-1退货流物流仓储企业n-1到货仓储流程报损入库异常退货运输信息仓储信息处理后仓储信息到货通知提货通知客户2客户客户n服务需求信息资金流仓储信息处理中心财务管理中心物流仓储企业提货流程异常处理中心反馈信息流用户需求及反馈信息流退货运输

11、流程物流运输企业提货流程异常库到货卸货流程中转流程用户1用户2用户用户n到货出库流程物流运输企业从仓储企业提货流程信息处理中心运输信息处理中心处理后运输信息物流仓储企业2物流运输企业2物流运输企业.物流运输企业n物流仓储企业n物流仓储企业物流仓储企业1物流运输企业1客户1流服务商第三方物流2.3方案设计内容 在此次设计中，我们首先对Q企业以及南昌物流中心各项优劣势进行了分析，查阅了各项资料，从各个角度考虑了设计方案。根据对方案的理解和资料的收集和应用，我们首先用一种集成的思路对Q企业的物流业务做了分化，把物流中心化作三部分，以南昌物流公司为中心，再添加两个辅助中心，从三个中心向各物流据点辐射覆

12、盖。在整个方案中，在供应链物流管理上，我们从库内人员以及布局优化方案、仓库作业优化流程、物流管理信息系统、运输配送优化方案和回收物流优化方案五个方面进行了设计。最后对我们所写的各项目内容作出了优化。 在设计过程中，我们做了对于Q企业的第三方物流供应商运作模式目标图，以此为目标进行各项设计。2.4参考文献高级物流学现代仓储运营与管理物流运作典型案例诊断供应链管理 第三章 Q企业供应链物流方案3.1供应链物流管理战略结构我们主要从从仓储，信息,运输，三方面构建第三方物流供应链管理学系统，而在此之中我们提出进行联合采购的供应链解决方案，将个物流环节点进行集成，让相邻若干个县（市）实行区域联合集中采购

13、，使不同地区零散项目集合起来，形成大规模采购，以实现提高规模经济效益和降低采购成本，从而达到经过物流过程重新整合，给企业带来较大的战略利益和经济利益。提高物流效率、客户服务质量和降低物流总成本上。并且，我们将提出对于库内人员和布局优化、仓库作业优化流程、物流管理信息系统、运输配送及回收物流的优化方案。以下是我们的物流方案战略结构和方案概述。 流方案战略结构客户服务目标信息战略运输战略储配战略运输方式运输路线/时刻表运输批量/合并运输设施的数量、规模和位置指定各存储点的供货点将需求分派给各存储点或供货点自营仓储/公共仓储信息平台信息共享信息管理 方案概述Q集团物流方案运输优化信息管理优化仓储优化

14、找到最佳路线实现各部分的沟通仓库流程简化3.2企业供应链物流管理针对Q企业具体情况提供第三方物流，必须针对其具体情况，下面从库存，信息管理，运输配送，以及回收物流四个方面来对其作供应链物流管理设计，从而实现“安全、及时、准确的 ”配送要求，确保产品配送计划、库存计划等的顺利完成，同时为Q企业节约费用，减少在人力、技术、设备等方面的投入。3.2.1配送中心目标及功能根据Q企业的自身情况和经营模式，我们将Q企业物流配送根据不同的销售子点安排各集中的物流中心。一、配送中心的选址下表列出了确定工厂、仓库、医院、商店位置一般可采用的方法，本设计根据选址需要和适宜程度采用了相关的方法。根据该配送中心设计及

15、实际的考虑我们选择了因素分析法结合重心法进行选址决策。 设施方法工厂仓库医院商店急救单位分级评分法因素分析法位置度量法盈亏平衡点法重心法线形规划法直接推断法引力模型法计算机模拟法分支界限法计算机索引法1、选址的影响因素配送中心选址时应该考虑的主要因素有：客户的分布、供应商的分布、交通的条件、土地的条件、自然的条件、行政的条件等几种，以下针对这几种要点加以说明：1）客户的分布配送中心选址时首先要考虑的就是所服务客户的分布，对于本文所设计的配送中心，其主要客户是大连某冰箱厂，配送中心为了提高服务水准及降低配送成本，配送中心应多建在城市边缘接近该冰箱厂所在的的区域。2）供应商的分布另外配送中心的选址

16、应该考虑的因素是供应商的分布地区。因为物流的商品全部是由供应商所供应的，如果物流愈接近供应商，则其商品的安全库存可以控制在较低的水平。该冰箱厂的供应商大部分为本地企业，但也有约占40%的供应商为外地企业3）交通条件经济发展的有利条件，要求交通便利，通讯基础设施完善，最好港口优势明显，年吞吐量大，易达性强，对外联系方便4）土地条件土地与地形的限制，对于土地的使用，必须符合相关法规及城市规划的限制，尽量选在物流园区或经济开发区。建设用地的形状、长宽、面积与未来扩充的可能性，则与规划内容有密切的关系。因此在选择地址时，有必要参考规划方案中仓库的设计内容，在无法完全配合的情形下，必要时需修改规划方案的

17、内容。（5）自然条件在物流用地的评估当中，自然条件也是必须考虑的，事先了解当地自然环境有助于降低建设的风险。（6）人力资源条件 在仓储配送作业中，最主要的资源需求为人力资源。由于一般物流作业仍属于劳力密集的作业型态，在配送中心内部必须要有足够的作业人力，因此在决定配送中心位置时必须考虑劳工的来源、技术水准、工作习惯、工资水准等因素。人力资源的评估条件有附近人口、上班交通状况、薪资水准等几项。如果物流的选址位置附近人口不多且交通又不方便时，则基层的作业人员不容易招募；如果附近地区的薪资水准太高，也会影响到基层的作业人员的招募。7）政策环境选择享受优惠的政策 ，比如税收优惠政策的地域。*重心法选址

18、重心法是一种布置单个设施的方法，这种方法要考虑现有设施之间的距离和要运输的货物量。它经常用于中间仓库的选择。必须指出的是，通过上述方法得到的配送中心还不是最优的，因为求得的是地理的加权平均值，他没有考虑设置一个物流中心后，现有资源点和需求点之见将不再是直接联系而是通过该物流中心中转，从而运输成本也将变化，所以必须再利用数值分析法将以上方法加以优化，数值分析法的基本思路是按运输费用最小原则来选址。再者，对于影响设施选址的因素，可以根据它们与成本的关系进行分类。与成本有直接关系的因素，称为成本因素，可以用货币单位来表示各可行位置的实际成本值。与成本无直接关系，但能间接影响产品成本和未来企业发展的因

19、素称为非成本因素。2、 影响设施选址的因素根据配送中心选址的需要，我们考虑了以下因素：成本因素非成本因素1.原料供应及成本2.动力、能源的供应成本3. 水电供应4. 劳工成本5.产品至分销点成本6.建筑及土地成本7.各类服务级维修费用1.地区政府政策2.政治环境3.文化习俗4.周边环境5.天气,气候6.城市规划及发展机会7.公众态度综上所述，根据Q企业的货物据点和销点的分布作图如下：根据Q企业的销售路径以及层次，我们将销售区域再次划分为A,B,C三个区域，各区域具体如下A =石家庄、长春 、沈阳 、 临沂、上饶 、太原、西安、郑州B =成都、重庆、荆州 、昆明、贵阳、 C =淮阴、合肥、阜阳、

20、金华、赣州、福州、南宁、漳州、长沙、邵东 根据以上图，并结合重心选址法和配送中心选址因素，我们设定三个配送中心，我们以南昌为中心服务配送中心，并且在A和B两个服务点中，分别选择重庆和郑州作为配送中心,主要向C区域包含网点以及A、B两个服务点直线配送，从而由A、B和C三个中心向全国各地辐射。整个配送模式如下图所示。A中心（郑州）A区域各地C中心（南昌）Q制造企业C区域各地B中心（重庆）B区域各地二、配送中心组织结构配送中心的内部组织结构一般由行政部门、职能部门、信息中心、账务部门、仓库部门、运输部门等组成。该配送中心的组织体系框架可以如图3-1所示。总经理室信息中心运输部门业务部管理部仓储部废弃

21、处理收货区车辆检修配送运输退货处理发货区加工区配装区理货区储存区配送中心的组织结构图人员主要工作职责： 配送中心经理：全面负责配送中心工作，直接对行政中心总监负责。 配送中心部长：配送中心日常业务管理， 配送计划的审核，业务流程、业务质量监督和执行；营运风险的控制，承运商绩效考核管理；持续改进和优化库存及运输程序；自有配送车辆及公务车辆的管理；对下属员工的业务培训、绩效考核；配送中心营运数据的统计分析，月末报表的制作。 发运管理员：出入货运输的调配及配送计划的制订；车辆调度及监督仓管员现场作业的执行；条形码的打印张帖,货物改标签的执行；库存卡的管理等。 仓管员：货物的收、发、存管理；货物的摆放

22、、整理；货物质量管理；库存卡的建立、保存；仓库5S管理工作的执行等。3.2.2仓储运营与库存管理 1、仓库内部布局和作业优化流程 一、仓库内部布局在考虑仓库内部中，我们应用SLP模型进行分析，总平面布置并不直接去考虑各作业单位的占地面积和几何形状，而是从各作业单位间相互关系密切程度出发，安排各作业单位之间的相对位置，关系密级高的作业单位之间距离近，关系密级低的作业单位之间距离远，由此形成作业单位位置相关图。综合接近程度分数越高，说明该作业单位越应该靠近布置图的中心；分数越低，说明该作业单位越应该处于布置图的边缘。因此，布置设计应当按综合接近程度分数高低顺序进行，即按综合接近程度分数高低顺序为作

23、业单位排序。整个过程按下列步骤进行：(1)从作业单位综合相互关系表出发，求出各作业单位的综合接近程度，并按其高低将作业单位排序。 (2)按图幅大小，选择单位距离长度，并规定，关系密级为A级的作业单位对之间距离为一个单位距离长度，E级为两个单位距离长度，以此类推。(3)从作业单位综合相互关系表中，取出关系密级为A级的作业单位对，并将所涉及到的作业单位按综合接近程度分数高低排序，得到作业单位序列Ak1，Ak2，Akn。其中，下标为综合接近程度排序序号，且有：k1k2 5500mm承载能力： 1500kg 门架回缩高度： 3300mm直角堆垛宽度 125mm承载能力： 1000kg货叉外间距： 56

24、0mm 2台周转箱以及托盘存放温控器等零部件周转箱规格：外部600L*400W*314H内部：550L*364W*278H（单位：毫米）托盘规格：1200*1000*150仓库笼存放零部件拣选周转尺寸：1000L*800W*840H（单位：毫米）承载能力 1500KG托盘/仓库笼货架主要用于整箱存储及拣选区部分货品的存储，层高8层（含地面层），第五层为预留层，先期不采购横梁。为横梁高度可调节的组合式货架。2）自动化程度规划配送中心将采用无线数据采集及传输技术，主要应用于：物料收货、物料上架、物料下架、拣选出货、装车等作业流程 提高作业效率 无纸化作业、数据实时传输 减少/消除标记不清 增加库存

25、数量准确性 促进设备的利用 减少/消除物理盘点 提高员工工作表现跟踪能力 更好地与生产衔接 第三方物流服务结算依据2、3、2、库存控制与管理库存是指处于储存状态的商品，是储存的表现形态。在库存管理中既要保持合理的库存数量，防止缺货和库存不足，又要避免库存过量，发生不必要的库存费用。因此，库存管理的重要性不言而喻。库存的分类：1经常库存：衔接供需；2安全库存：不确定因素导致的缓冲库存；3 加工和运输过程库存：暂时储存状态的商品；4季节性库存；5促销库存；6时间效用库存（价格浮动）；7沉淀库存或积压库存库存成本构成：订货费：保管费；缺货损失、补货费。库存控制的目的可以概括为：提高仓储服务质量；降低

26、物资仓储费用；加速物资资金周转。库存控制的重点在于库存量的控制。由于库存物资品种很多，较大的仓库库存物资品种成千上万，因而，将仓储物资进行分类管理，针对不同种类的物资采用不同物资库存控制方式，称为物资储存的重点管理方法，也称ABC管理法。ABC管理法的基本原理来自ABC分类法，针对不同种类的物资采用不同控制方式。ABC分类法就是依据巴雷特曲线“关键的少数，次要的多数”这一原理，把库存物资按其重要程度、消耗量、价值量大小、资金占用情况进行分类排序，划分出A、B、C三类物资，对物资进行分类管理。抓住重点（A类物资），照顾一般（B类、C类物资），以较少的仓储成本付出获得满意的效益。划分物资类别的两个

27、标志：库存物资占总库存资金的百分数；相关物品种数占总库存物资品种的累积百分数。根据这两个百分数，可将物资划分为：将资金占用量在70、品目数为10的商品列为A类；资金占用在90100、而品目数在30100的70%商品列为C类；其余的列为B类。ABC管理法的主要目的是：对物资实行有区别的管理。A类物资的管理要求。对库存量进行详细计算，有详细的进出库记录，经常检查库存情况，精心做好物资保管工作，随时能提供准确的仓储物资信息，协助用户货主降低库存，对库存进行严格控制。B类物资的管理要求。B类物资可根据不同情况采用比A类物资松一些的管理方法。根据物资购储情况、出入库频度，适当地堆码摆放，提高仓储作业效率

28、。C类物资管理。C类物资原则上可放松控制，实行较粗略的定额管理方法和一般性的保管工作，注意仓储的养护工作，可适当放大保险储备量。下面主要介绍两种库存控制方法：定量订购方式和定期订购方式。所谓定量订购方式，就是预先确定一个订货点和订货批量，随时检查库存，当库存下降到订货点时就发出订货。定量订货法的核心是如何确定订货点、订货批量和如何实施。确定订货点。在定量订购方式中，发出订货时仓库里该品种保有的实际库存量叫订货点。订货点的高低取决于需求速率和订货提前期。需求速率：用单位时间内的平均需求量来描述。需求速率越高，则订货点应该越高。订货提前期：指从发出订货到所定货物到达所需要的时间。在订货提前期内，按

29、照需求速率将有一定的需求量，这个量简称为订货提前期需求量。订货点也可以简单的理解成由平均提前期需求量和安全库存量构成，安全库存量也可以简单的用日平均需求量乘上安全天数来计算。下面介绍一种模型：经济订购批量模型EOQ订购费用，主要包括差旅费、电话电报费、物资采购中的运输、验收、搬运等费用；购置费用与其购置的次数成正比，而与每次购置物资量的多少关系不大；储存费用，主要包括货款的利息、仓库设施、装卸搬运设备、专用工具等维修、折旧以及相关的管理费用等。订购费用为批（次）数与每次购量费用的乘积，储存费用为平均库存量与储存时间、单位库存量储存费用的乘积所谓定期订购方式，就是物资订购时间预先固定，而每次订购的数量不固定，依据库存及生产需要或（销售量）情况来确定。其原理是预先确定一个订货周期