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1、大型央企国际化组织体系建设1.1 什么是企业国际化？企业国际化是指是指企业基于某种动因，突破一个国家的界限，在两个或两个以上的国家从事生产、销售、服务等活动。表1：企业国际化动因企业国际化动因表现为现有的产品和服务寻找新的顾客企业从事国际化活动最直接的动因是开发海外市场，在国内市场趋于饱和时为现有的产品和服务寻找新的顾客寻找低成本的资源企业在海外市场寻找更优质、更低廉的原材料、劳动力和技术等资源，以降低生产成本，获得低成本优势打造核心竞争力企业将经营活动领域从单一的国内市场扩展到海外市场，可以在更大的范围内学习新的技术、管理经验，积累对顾客需求的认识，由此打造出更强的核心竞争力根据我们通过对国
2、际化企业的研究发现，由于国际化动因不同，大型企业集团在制订国际化战略时主要有三大基本类型。表2：国际化企业基本类型类型特征描述典型企业全球性企业集团企业采用相似的方法在全球范围内销售产品，并将价值链活动在全球范围内实行最优化配置，以创造最佳经济效益IBM诺基亚面向国际市场营销的企业集团企业力图销售全球性产品，并在世界范围内采用相似的营销方法，但上游与辅助性活动仍集中在母国总部华为柳工具有国际竞争力的企业集团企业重点开发总部母国国内市场，同时以提升公司国际竞争力为目的进行国际市场经营活动中国南车中国铁建其中，“面向国际市场营销的企业集团”和“全球性企业集团”主要强调产业链环节在全球市场的合理分配
3、。而“具有国际竞争力的企业集团”则强调技术、营销和管理三个方面竞争力的提升。具备国际竞争力的企业一般有如下特征：第一，技术能力：技术创新能力强，拥有知名品牌和自主知识产权；第二，市场营销：市场开拓能力强，有成熟的市场开发策略、健全的营销网络及高效的营销策略；第三，管理体系。经营管理能力强，有适应国际化经营的优秀管理人才队伍和现代化管理方法。企业国际化程度可由国际化指数等方法予以确定。国际化指数反映国际公司海外经营活动的经济强度，是衡量海外业务在公司整体业务中所处地位的重要指标。计算公式： 国际化指数=(国外资产/总资产+国外销售额/总销售额+国外雇员数/总雇员数)/3100 表3：国际化指数与
4、企业国际化程度的关系国际化指数100%-80%79%-60%59%-40%39%-20%19%-1%国际化程度高较高适中较低低除“国际化指数”外，依据行业特性、企业发展阶段以及国际化时间等条件的不同，业内还有许多的国际化程度衡量体系。如对联想国际化水平的衡量则使用了包括：海外员工比例、海外收入比例、海外资产比例、海外资本应用比例以及外籍高层管理人员比例的多维度指标体系等。随着企业国际化战略目标的界定和国际化进程的不断推进，不同企业还将提出针对性的国际化衡量体系。1.2 大型央企国际化组织体系设计1.2.1 一般企业国际化组织模式业务价值链是国际化管理组织分析的基点。若把国际化业务的整个流程看作
5、一个系统，业务流程的各个环节，如战略规划、规划分解、资源调配，政府公关、市场信息收集、目标市场选择、市场开发、项目实施等，就是组成该系统的子系统。产品或服务在各个子系统流转并最终被提供给客户的过程即形成一条业务价值链。任何一个环节都完成一项或几项作业，使产品或服务在内部传递，创造出使用价值，并实现价值的逐步积累与转移。根据我们的研究，一般企业的国际化业务价值链如下：表4：企业国际化业务价值链实施层面A.战略规划层面 国际化战略规划 战略目标的确定C.实施执行层面 项目实施B.实施组织层面B1.国际化战略子规划 资源调配机制 考核机制 政府公关 外事管理 国际市场信息收集 潜在市场选择与开发 目
6、标市场选择B2.目标市场开发 商务谈判与合同签订根据我们对企业国际化组织架构的研究，国际化企业通常是对业务价值链的各个环节进行划分来组建相应的业务单元，从而确定企业的国际化组织模式。根据业务价值链的划分方式，企业国际化组织主要有四种对应的形式。表5：企业国际化组织模式国际化组织模式业务价值链划分特征总部营销模式集团总部：A+B成员公司：C便于整合集团资源、集中力量进行市场开发；不利于充分发挥成员公司的积极性战略牵引模式集团总部：A成员公司：B+C利于充分发挥成员公司的专业特长，但由于各成员公司各自独立开发国际市场，易造成资源浪费战略控制模式集团总部：A+B1成员公司：B2+C高层公关、重大项目
7、等由集团统一管理，便于整合集团资源，而其他活动由成员公司自行负责独立运营模式集团总部：A海外事业部/子公司：B成员公司：C需要有一定数量的项目维持事业部（子公司）的运行，适应用企业国际化发展成熟阶段注：在战略控制模式中，一般企业通常是由集团总部归口管理目标市场选择、潜在市场的选择与立项开发，而对于目标市场项目的市场开发准备，通常以项目组的形式由成员公司负责通过我们的研究，以下关键因素对企业国际化组织架构的选取存在影响： 国际化参与程度：在国际市场参与程度较低的情况下，企业倾向于选择简单的结构形式，如国际业务部结构；随着国际市场参与程度的提高，业务比较稳定后，企业可能会选择设立独立经营的事业部或
8、子公司，以便于激励国际化业务部门的积极性，减少总部在国际化业务上的精力消耗； 人力资源的能力：人力资源能力对企业国际化架构有较大的影响。人力资源能力较弱的企业，适合采用集权化的组织架构，以便于集中资源、统一决策。而对于能力较强的企业，倾向于分权式的组织架构，以便充分发挥员工的能力； 国际化竞争策略：企业采取地区性、区域性、全球性策略时，要选用不同的组织架构，保证竞争力的有效实施； 产品的协同性：产品协同性低的企业，倾向于采用分权式的组织模式；而产品协同性高的企业，往往采用集权式的组织。根据我们的研究，四大关键因素与国际化组织模式的存在一定的对应关系。表6：关键影响因素与国际化组织模式的对应关系
9、组织模式影响因素战略控制模式总部营销模式战略牵引模式独立运营模式国际化参与程度低较高较高高人力资源能力较低较高较高高国际竞争策略地区性地区性区域性区域性全球性区域性全球性产品协同性较高较高低高通过以上分析，可能通过大型央企的关键影响因素进行总结，并与表6比较，从而确定其国际化组织模式。1.2.2 ZGH集团国际化组织模式的选择下面以本次项目的客户ZGH集团为例进行说明。ZGH集团定位于“打造具备国际竞争力的企业集团”，在这一战略目标的驱动下，在未来各个关键因素的情况如下：表7：ZGH集团未来关键因素的情况组织模式影响因素ZGH未来状况描述结论国际化参与程度国际化经营的程度高，国际化营业收入占企
10、业的比例高高人力资源能力人力资源能力高，可以适应复杂的国际化经营环境的要求高国际竞争策略企业定位于参与区域性、全球性国际市场的竞争区域性全球性产品协同性企业的产品协同性较高高根据对ZGH集团未来的国际化战略定位对应的各个关键因素的情况，与国际化组织模式的对应关系，初步建议未来采用独立运营模式。同时考虑到过渡和分阶段的问题，需要对ZGH国际化现状的分析。组织模式影响因素ZGH现状描述结论国际化参与程度目前国际化收入较低，属于国际化初始阶段低人力资源能力集团及各成员公司均缺乏国际化人才低国际竞争策略目前ZGH还没有在国际市场取得实质性进展，应集中资源对某地区性重点市场进行开发。在国际化取得一定进展
11、后，可以调整为区域性或全球性策略地区性产品协同性以核电产业链为核心的能源产业，有较高的协同性较高表8：ZGH集团关键因素现状根据对ZGH集团现阶段各个关键因素的情况，与国际化组织模式的对应关系，项目组初步建议现阶段ZGH采用战略控制模式。所以，项目组建议ZGH国际化现阶段建立战略控制模式的国际化组织，在条件成熟后向独立运营模式进行演变。根据战略控制模式的要求，项目组建议ZGH集团在近期对国际化业务的组织架构进行调整，组建国际市场部。子公司子公司子公司子公司国际市场部集团总部战略规划部注：虚线表示业务联系，不表示管理层级在组织结构调整的同时，要明确各部门的权责。战略规划部权责： 负责制订集团的国
12、际化战略目标。国际市场部权责： 负责根据集团战略规划目标，制订国际化业务子规划； 制订集团国际化业务所需资源的调配机制； 制订各成员公司的国际化关键业绩指标； 负责国际化相关业务的政府、高层公司等活动； 负责归口管理集团的外事活动，组织出访及外事交流； 负责归口管理国际市场信息的收集、甄别及传递； 目标市场选择：负责对国际市场进三行跟踪，根据市场选择模式，确定目标市场及潜在市场； 负责对潜在国际市场的长期跟踪与开发。成员公司权责： 负责在国际市场部的统一协调下，成立项目组，对海外目标市场进行立项开发； 负责成员公司跟进项目的立项及市场开发； 负责以项目组的形式进行海外商务谈判与合同签订； 负责项目的具体实施。在新的组织模式建立的过程中，要对配套的运行机制进行优化完善，使之与业务模式相匹配，以增强ZGH集团国际化的管理竞争力。
