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1、山东MOBILE客服_中心话务班组建设提升措施第3章班组建设现状及原因分析3.1客服一中心情况简介客服一中心组织架构客服一中心下设综合部、运营管理部和12580中心。综合部负责中心行政后勤、人力资源、财务和设备维护管理;运营部负责热线服务、客户投诉的运营管理和业务支撑。1258。中心负责12580综合信息服务、本省96159自有业务运营工作。组织架构见图3一1o3.1.2话务分中心组织架构话务分中心的主要工作职责为:负责对本分中心事务及各岗位人员的统一管理，保证各项指标顺利完成，对工作情况及指标完成情况进行定期分析并制定整体的改进措施;负责完善、落实和监督分中心业务规范和流程，保证话务工作的顺
2、利进展;负责分中心整体的服务质量监控，避免客户投诉的发生;负责分中心人员、资金、物资的调配和使用，确保各项资源的合理利用;负责分中心员工关系的协调，为员工创造和谐的工作氛围，降低员工流失率。话务分中心下设热线项目部及品质项目部，其中:热线项目部负责提供客户业务咨询、业务受理、客户回访及受理客户投诉等服务;品质项自部负责对客服代表的服务用语、服务态度、业务知识等方面的监督检查，并针对存在的问题，加以改进，不断提高服务质量。组织架构见图3一2。3.2话务班组情况简介3.2.1班组的定义班组是公司最基层的团队，是企业的基石。关于班组的定义很多，本文采用如下定义:班组2是为了共同完成某项生产(工作)任
3、务，由一定数量的工作人员在统一指挥、明确分工和密切配合的基础上组成的一个工作集体，是企业中最基层的一线管理组织。班组由一定数量员工和管理人员组成。3.2.2班组的分类根据客服一中心的实际情况，将其所属165个班组分为职能班组和话务班组两类:1.职能班组:直接面向内部客户开展工作的班组。包括职能部门下设的班组，如:综合部后勤支撑班室、人力资源管理室、财务室;运营部综合管理班室、支撑室等。2.话务班组:直接面向外部客户开展工作的班组。如:10086话务班组、12580话务班组。话务班组在数量和工作性质上是客服一中心的主体，木文重点研究话务班组。目前，客服一中心有话务班组165个，其中:10086话
4、务班组150个，12580话务班组巧个，每个班组由1名班组长和10名左右话务员组成，每2一3个班组配备1名团队督导。班组长、团队督导都是本文研究的重点之一，本文以“一线管理人员”统称班组长、团队督导。3.2.3班组人员基本情况本文研究的重点是话务班组，包括一线管理人员和话务员，以上组织和人员均在运营部和12580中心，两个部门员工总数为1791名，人员性别、籍贯、婚姻状况、学历、年龄、工作年限等情况见图3一3。3.3调查问卷说明3.3.1问卷的来源本次研究所采用的六套问卷，是在中国MOBILE集团公司和兄弟公司相关问卷的基础上，结合客服一中心实际设计出来的。在问卷设计时邀请了部分部门经理、分中
5、心负责人、热线经理、品质经理、督导、班组长和话务员代表反复论证，确保了问卷题目符合单位实际情况，确保了各层次人员能够轻松读懂问卷。六套问卷设计完成后，为保证问卷有效无误，我们请40名各层级的代表进行了试答，经仔细审阅和试分析，证明了问卷是有效和无误的。3.3.2问卷的主要作用问卷一客服一中心班组建设调查问卷主要用于了解班组现状，收集与班组建设相关的信息数据，了解各级管理人员、生产人员对班组建设的认识及预期，为下一步统计、分析、验证和形成项目成果提供科学的数据支持。问卷二客服一中心组织文化状态调查问卷取得的数据主要用于分析客服一中心及所属分中心的组织文化状态，以此来研究单位组织文化状态对班组建设
6、的影响。问卷三客服一中心领导者管理风格调查问卷(自评)用于客服一中心领导者对自己的管理风格进行评价。问卷四客服一中心领导者管理风格调查问卷(他评)用于客服一中心各部门负责人对领导者的管理风格进行评价，问卷三、四按照一定权重计算出客服一中心领导者的管理风格。问卷五客服一中心管理者管理风格调查问卷(自评)用于客服一中心各分中心主任对自己的管理风格进行评价。问卷六客服一中心管理者管理风格调查问卷(他评)用于各分中心副主任(主任助理)、正副热线经理、正副品质经理等生产管理人员对分中心主任的管理风格进行评价，两者得分按照一定权重计算出本分中心管理者的管理风格。3.3.3参评人员基本信息和问卷数量分配为便
7、于分析，搜集了问卷一、问卷二参评人所在单位、工作岗位、工作年限、第一学历等信息。根据工作实际，将工作岗位分为四类:(1)职能管理岗，包括中心领导、综合部相关人员、运营部(副)经理和运营部管理室、支撑室相关人员。(2)生产管理岗，包括各分中心正副主任、正副热线经理、品质正(副)经理。(3)一线管理岗，包括督导和班组长。(4)一线员工。数量分配见表3一1。问卷三由客服一中心总经理填写，共1份;问卷四由综合部、运营部、12580中心的正副经理填写，共7份;问卷五由各分中心和12580中心主任填写，共6份;问卷六由各分中心、12580中心的副主任(主任助理)、正副热线经理、正副品质经理等生产管理人员填
8、写，共54份。3.4调查问卷的分析问卷一、问卷二各发出412份，分别收回有效问卷395份、400份;问卷三、问卷五分别发出1份和6份，全部收回并有效;问卷四发出7份，收回有效问卷6份;问卷六发出54份，收回有效问卷43份。3，4.1基于问卷一的分析1.班组现状分析。从13个方面(见表3一2)对班组现状进行问卷调查。分析发现 (见图3一4)，员工对班组管理中认同度最高的三项班组管理内容为:岗位职责、班组人际关系、责任心;认同度较低的八项班组管理内容为:工作目标、班组理念和精神、指标任务完成情况、精神激励、工作态度、工作创新、以及追求高质量的工作和班组文化活动。一理念及口号的认同度较低，虽然在班组
9、内开展了班组文化活动，但员工对文化活动的参与度不够，感知不强，没有形成以班组文化建设为中心的常态化文化措施，需要进一步加强班组理念提炼、宣贯，提高员工的认知认同度，并付诸行动。(2)工作创新能力需要培养:员工普遍认为在KPI的压力下，更多的是被动工作，没有营造出创新氛围，无法调动员工工作的激情活力，当前亚待解决的问题是营造快乐工作氛围。同时不要为了创新而创新，创新要融于日常工作中。(3)员工工作压力需要减轻:部分员工对班组的工作目标表示不认同，无法较好的完成指标任务，这说明对基层班组绩效导向未取得广泛的认同，员工对工作的积极性和主动性显得不足，通过问卷调查了解到基层班组还需要加强目标管理的通透
10、、绩效考核评价的公平性和公正性，同时还需要增强班组合力，通过团队协作和互助使个人绩效与团队绩效共同提升。2.一线管理人员现状分析。从12个方面(见表3一3)对一线管理人员现状进行问卷调查。分析发现(见图3一5)，员工对一线管理人员认同度最高的两项内容为:指标任务及时清晰传达、个人业务能力;认同度较低的内容为:对员工的工作态度、沟通的方法以综合能力。总体而言，员工对一线管理人员整体上是认可的，其能力水平基本能够满足工作基本需要，但是在帮助员工提升工作能力，听取员工改进意见并及时向上级反馈，正面激励员工和引导大家适应制度调整变革方面还存在不足。主要原因:(1)一线管理人员本人缺乏管理经验，没有意识
11、到正面激励的重要性，没有能力引导一线员工适应制度流程的变革;(2)沟通渠道不畅，一线管理人员搜集到的意见建议不能及时上报和反馈;(3)一线管理人员掌握的资源有限，没有能力帮助员工解决生活中遇到的困难。提升措施:(1)建立一线管理人员选聘、能力提升考核和人才储备体系。选聘的一线管理人员应为人公平公正诚信，亲和力、责任心、组织能力、沟通能力、协调能力要强，并敢于承担责任。一线管理人员培训、考核工作也不应只注重业务能力和指标完成情况，要围绕选聘条件开展相关工作。(2)建立一线管理人员沟通交流平台。通过开展沟通交流会、网络交流等方式，推广和共享先进有效的工作方法，全面提升一线管理人员的管理能力水平。3
12、.班组文化现状分析。从5个方面(见表3一4)对班组文化现状进行问卷调查。分析发现(见图3一6)，员工对班组目标、人际关系和关爱文化会带来正面影响是高度认可的，但是对班组口号(倡导的精神)和班组组织的文体活动并不认可。主要原因:(1)客服一中心班组文化建设处在起步阶段，广大员工不了解班组文化建设工作需要做什么，没有创建工作抓手。(2)有些班组虽然提出了班组口号，但是口号本身过大过空，无法发挥口号或精神重要引导作用。(3)文体活动形式呆板且占用员工休息时间，员工参加的主动性积极性不高，班组活动不能够深入人心。提升措施:(l)班组口号、班组文体活动是班组文化的重要载体和主要内容，班组要结合自身特点，
13、从团队、拼搏、创新、学习、关爱、竞争、质量、服务、奉献等方面，提炼出能够反映本班组特点的口号，并做到外化于形、内化于心、固化于制。(2)要抓住影响班组文化建设的主要因素，如要建立健全班组管理制度和流程，大力提升一线管理人员的能力素质和领导的重视程度，要总结提炼出符合班组特色的口号或精神，要开展员工喜闻乐见的班组活动，并发挥好先进典型的带动作用。(3)加强员工企业主人翁意识教育，引导员工树立共同的价值观，激发员工责任感。3.4.2基于问卷二的分析问卷二客服一中心组织文化状态调查问卷取得的数据主要用于分析客服一中心及所属分中心的组织文化状态。根据中国MOBILE组织文化标杆管理体系，客服一中心组织
14、文化状态可分为4种类型由图可见，客服一中心及所属各话务分中心在家园型、活力型、指标型三个方向分布比较均匀，层级型明显偏弱，说明在领导能力、制度管理和员工忠诚方面存在问题。此外，活力型中的创造变革、指标型中的员工激励、家园型中的员工发展明显偏低。后文将对12个维度分别进行深入分析。2.创造变革维度分析问卷从5个方面(见表3一5)对创造变革现状进行调查。分析发现(见图3一8)员工非常认可管理体制、制度、流程的改进对工作有积极的意义，客服一中心管理层也经常鼓励员工创新，但是普遍认为工作创新的空间很小.主要原因:(1)员工对创新的概念比较模糊，认为工作只要按照业务流程认真完成就可以了，创新空间小，不知
15、道哪些内容需要创新;(2)工作压力大，没有时间创新变革;(3)客服一中心现行创新体制机制没有充分调动员工创新变革的积极性。提升措施:(1)从管理层的角度进一步明确参与创新变革的群体和需要创新的内容，就员工层面来讲，好的操作方式、解释口径、服务技巧就属于工作创新的内容。(2)进一步完善创新变革激励措施，调动广大员工参与创新变革的积极性。3.组织学习维度分析问卷从4个方面(见表3一6)对组织学习现状进行调查。分析发现(见图3一9)，员工普遍认为客服一中心组织的学习活动对他们的工作改进有很大帮助，也在培训上投入了很大的人力物力，但是员工参与学习活动的主动性、积极性不高，很多学习流于形式。主要原因:(
16、1)目前组织的学习形式较为单一，培训师对于学习现场管理不严格，现场驾驭能力较弱，学习纪律松散。(2)学习形式单一，目前的培训主要以岗前培训和在岗培训为主，形式上以填鸭式课堂教学为主。(3)培训工作缺乏针对性，培训内容与实际工作存在脱节现象，为应付集团公司、省公司随机质检，培训的内容冗杂，给员工带来很大学习压力，很多学习到得在现实工作中应用很少。(4)后期评估不能及时跟进，培训达不到预定效果。(5)培训师资不足，目前在岗培训师都分配在各分中心，且只有1名，而员工大进(新招聘)大出(流失)，培训师疲于完成日常岗前培训和在岗培训，很少有精力有针对性的开发培训课件。(6)没有充分发挥督导、班组长在业务
17、培训方面的作用，一线管理人员疲于应付指标，很少有时间帮助员工提升业务能力提升。(7)员工工作时间长，没有时间和精力参加培训，对集中学习产生抵触心理。(3)开展“天天案例”分析活动，采用体验式教学方法针对性培训，一线管理人员利用班前会时间，总结上一工作日中集中出现的问题，总结提炼出好的解决问题的方法。4.危机意识维度分析问卷从4个方面(见表3一7)对危机意识现状进行调查。分析发现(见图3-10)，广大员工能够感受到较强的危机意识，有通过学习提升自身能力的夙愿。但是各级管理者危机意识普遍低于一线员工，原因一是管理人员岗位相对稳定，流动性不高，二是一线员工对管理人员考核、淘汰机制认知度不高，评价存在
18、一定偏颇。主要原因:(1)一线员工以80后为主，年龄普遍较低，心理不够成熟，服务意识欠缺。(2)一线员工日常工作压力大，对某些客户不合理的要求下意识抵触，不能以良好的心态对待。(3)经营单位(地市分公司)为完成指标，有的为客户批开业务，导致客户严重不满，对话务员态度蛮横，而话务员只能被动接受，感到心里委屈。(4)各分中心针对客户意见改进工作的力度较小，对话务员支撑不足。尽管如此，一线员工还是普遍认为单位评选出的服务明星确实比自己出色，先进典型带动力明显。6.竞争意识维度分析问卷从3个方面(见表3一9)对竞争意识现状进行调查。分析发现(见图3-13)，广大员工有较强的竞争意识，认为单位内部的竞争
19、很激烈，也很支持单位关于员工奖惩的相关规定，但是认为内部的竞争有时是不够公平的。主要原因:(1)职务晋升机会少，从员工比例来看，客服一中心管理人员较少，多数人在从事一线服务工作，而管理人员队伍相对稳定，造成职务晋升机会少。(2)排班难度大，有些员工可能要连续上班，热线服务工作特点使得月初、月末和每天18:00一23:00话务非常集中，管理人员往往需要临时安排班次，导致部分员工认为排班有失公平。(3)评优、竞聘过程不够透明，目前，客服一中心各类评选、竞聘虽然都以员工各项指标数据作为依据，但是公示和反馈力度不大，使得部分员工认为评选、竞聘有失公平。过各种方式加大制度和管理规定的宣贯力度。(3)提高
20、评优、竞聘的透明度，各级管理者认为评优、竞聘过程足够透明，但员工却不尽认可，主要原因是公示环节抓的不足，使员工误认为是暗箱操作、不公平。7.员工激励维度分析员工激励在12个维度中相对较低，这在员工数量多、工作性质类似的客服一中心是一个急需解决的关键问题。问卷从5个方面(见表3一10)对员工激励现状进行调查。分析发现(见图3一13)，广大员工对只要努力工作就能提升业绩、只要业绩提升就能获得奖励是非常认同的，但是认为绩效考核标准过高过严，业绩提升带来的奖励不能起到激励作用，与外部相比自己的工作量与收入不成正比。主要原因:(1)考核指标多、要求高，话务员背负着话务量、客户满意率、在线工时利用率、通话
21、均长、一次解决率、话务接通率等几十项指标，每项指标要求非常高，如客户满意率要达到99.406以上，月话务量达到6500个才能达标，考核扣分项多、加分项少，使员工感到工作压力巨大，收入(或得到的激励)与付出不成正比。(2)激励措施少，目前主要激励方式为在满足接通率、客户满意率等指标要求基础上，针对话务量的奖励，其他精神奖励、物质奖励匾乏。(3)正面激励少，员工完不成指标或工作出错，得到的更多的是批评，正面帮助较少。提升措施:(l)增加激励措施种类，围绕重要指标，增设单项奖励，扩大员工受惠面。(2)强化管理人员与一线员工之间的沟通，完善沟通机制、健全沟通渠道、明确沟通内容。(3)加强正面激励，发挥
22、先进模范的带动作用。8.领导能力维度分析问卷从5个方面(见表3一n)对领导能力现状进行调查。分析发现(见图3-14)，员工具有处理和描述工作难题的能力，但是对各级管理人员的工作能力、沟通能力认同度不高，而且认为员工无法影响领导的相关决策。主要原因:(1)客服一中心管理沟通机制不够健全，尤其是对员工意见建议的反馈环节鱼待加强。(2)沟通渠道不够完善，一线员工只能通过与一线管理人员(督导、班组长)沟通，提出意见和建议。(3)各级管理者沟通能力有待加强，目前与员工之间的沟通以工作指标为主，很少涉及工作外的其他内容，对员工的关爱不足，导致员工感受不好。提升措施:(1)完善沟通机制，对各级管理者提出明确
23、要求，尤其要加强合理化建议的反馈和奖励力度。(2)建立多种沟通渠道，使员工的意见建议能够通过多种途径反馈到相关职能部门和中心领导。(3)建立沟通协作经验共享平台，刊载员工有建设性的意见建议和管理者提出的整改措施，经验共享的同时，真正实现管理的自下而上。(4)沟通内容不能仅限于工作指标，各级管理者要主动关心员工的生活和家庭，让员工感受到单位的温暖。10.制度管理维度分析制度管理在12个维度中相对较低，是客服一中心函待解决的关键问题。问卷从5个方面(见表3一13)对制度管理现状进行调查。分析发现(见图3一17)，多数员工认为管理制度不够健全、有些不必要的制度影响工作主动性，还存在制度得不到严格执行
24、和员工不清楚制度流程规定的现象。主要原因:(1)制度学习宣贯不足，很多员工对相关规定认知度不高。(2)某些制度流程存在缺失，需要建立和完善。提升措施:(1)梳理优化现有工作制度，通过全面开展流程穿越活动，动员广大员工参与制度流程的优化。(2)做好制度流程的宣贯学习，提高员工对制度的认知度。(3)加大制度流程执行力度，全程监督制度执行情况。12.团队导向维度分析问卷从5个方面(见表3一巧)对团队导向现状进行调查。分析发现(见图3-18)，员工平级间的沟通、协作意识较强，集中体现在他们对共同承担团队责任、帮助同事、分享经验有较高的认同度。但是团队意识较弱，主要体现在工作遇到困难的时候倾向于依靠自己
25、独立完成，这主要是客服中心工作性质决定的，员工值机时工作量饱满、工作平行进行，工作中出现问题时不具备及时请教别人的客观条件。提升措施:(1)提升一线管理人员组织能力，加强员工对团队的认识以及对团队人员相互信任感的培养。(2)积极以班组为考核单位开展劳动竞赛和文体活动，加强员工的团队意识及内部协作意识。型、活力型上与总体情况趋同，在层级型仁明显高于总体情况，在指标型上明显低于总体情况。分析发现:1.领导者、管理者风格在层级型上明显高于总体情况。说明领导者、管理者在客服一中心领导能力、制度管理、员工忠诚三个方面的认知与广大员工认知存在脱节，从图3一7看，主要短板是制度管理维度，原因一是管理制度缺失
26、不够健全，现有制度不能满足生产需要;二是制度宣贯力度不足，广大员工对现行制度了解不够深入。2.领导者、管理者风格在指标型上明显低于总体情况。说明领导者、管理者在客服一中心客户意识、竞争意识和员工激励三个方面的认知与广大员工认知存在脱节，原因一是领导者、管理者对高指标、高工时的感受到的压力明显不如一线员工。二是对员工激励不足，导致员工认为付出与回报不成正比。3.5员工访谈情况初步统计调查问卷后，为进一步了解情况，验证问卷数据的真实性，笔者对各个层面的50名员工代表进行了访谈，访谈人员分布情况见图3一21。3.5.1工作压力大访谈发现，员工工作压力主要来源于工作时间长、业务指标重和客户带来的压力等
27、方面。1.工作时间长。目前，客服一中心话务员月平均在线工时在220小时3左右，远远超出中国MOBILE通信集团公司巧6小时的考核标准。此外，还要参加业务培训、班前会、班后会等集体活动，员工每天除了吃饭、休息就是上班、培训，几乎没有自己可以支配的时间。超长的工作时间使员工身心疲惫，有的员工连续两三个月没有完整休班。虽然各话务分中心每月都开展文体活动帮助员工缓解压力，但没有从根本上解决问题。2.考核指标5重。目前，客服一中心话务员肩负业务量、满意度、录音质检、业务考试、工时利用率、通话均长、人工转工VR比例、出勤率和内部投诉、外部投诉等扣分指标。其中:业务量考核占40分，达到6500才能达标，20
28、09年7月人均话务量高达7699，按22个工作日计算，每天的话务量近350个。满意度考核占20分，目前客服一中心满意度已高达99.40%以上，而对话务员的满意度考核指标还在不断提高。工时利用率考核指标占10分，要求月有效工时高于81%才能得到满分。通话均长考核指标占10分，64秒以下、S4秒以上均为考核不合格，不得分。除此之外，还有内部投诉、外部投诉等扣分项，因服务态度被内部投诉一次的扣减50分，因差错导致内部投诉扣减10分，因服务态度被升级投诉一次的扣减50分或待岗，因差错导致升级投诉的扣减20分。考核指标重给员工带来巨大的工作和心理压力。3.来自客户的压力。主要体现为:黄色骚扰、业务骚扰(
29、反复问业务，以难为话务员为乐)和重复投诉。话务员不仅需要熟悉各项业务，还要有良好的沟通技巧、稳定的心态和自我调解能力。而现在话务员大多是S5年以后出生，甚至是90后，都是独生子女，自小生活环境优越，以自我为中心，因此面对来自客户的这种压力，很难具有良好的心态和自我调解能力。3.5，2员工流失率居高不下2009年1一7月，客服一中心共流失员工675人，占7月底实有员工总数的35.710k，月均流失96人，月平均流失率达到4.52%6。流失情况见图3一22。从客服一中心提供的员工流失原因看，因不能胜任工作或违反纪律规定被辞退的占16%，主动提出辞职高达84%。访谈发现，员工主动离职的原因有如下四点
30、:1.工作压力大。己在3.5.1详细分析，不再赘述。2.回报与付出不成正比。这是访谈中除工作压力大外的另一个焦点问题，受访人员认为辛苦的付出和得到的回报不成正比。特别是2009年4月份，夜班费下调、全勤奖取消后，部份员工对此情绪波动较大，激化了员工的不满情绪，工作的积极性和主动性受到了影响。3.5.3一线管理人员管理不到位一线管理人员在客服一中心处于“兵头将尾”，日常工作中，他们与员工接触最多，其工作能力直接决定着员工的感受与满意度，管理层的决策需要他们来具体组织实施，起着承上启下的作用。尽管一线管理人员十分重要，但是目前客服一中心的一线管理人员自身素质有待进一步提高，在一线管理人员的选聘、培
31、训和考核方面还存在一些问题。访谈发现，目前客服一中心在一线管理人员管理方面存在以下几点问题:1.没有一线管理人员储备。现有一线管理人员流失了才选配新人，不利于工作延续;2.选聘工作不规范。由各话务分中心组织进行，没有统一规范流程;3.岗中培训不到位。一线管理人员仅凭其个人能力带领开展工作，没有统一的工作方法及工具指导工作。同时，客服一中心很少开展针对一线管理人员的综合素质提升专项培训;4.考核导向有问题。一线管理人员个人的绩效完全以指标为导向，全部由指标组成，而对其自身管理素质、班组整体情况没有考核，考核指标不全面。访谈发现，部分一线管理人员存在以下欠缺:1.执行力不强。有些一线管理人员缺乏执
32、行力，主要体现在:不能完整传达上级指示、内部管理混乱、责任心不强，存在得过且过应付现象;2.综合素质不高。有些一线管理人员自身素质不高，自私自利，工作方法粗暴简单，严重影响了班组的向心力和凝聚力。3.5.4班组管理制度缺失和宣贯不到位目前，客服一中心已经建立了一套热线管理体系汇编，分为中国MOBILE通信集团山东有限公司客服一中心服务规范、热线话务现场分区管理内容分册、热线岗位流程执行手册、品质岗位流程执行手册、后台支撑岗位流程执行手册、投诉处理岗位流程执行手册、话务岗位流程执行手册、优秀客服代表操作法8册。热线管理体系汇编对各项业务流程、服务规范做出了细致的规定，列出了详细的工作方法和技巧。
33、但是只有热线话务现场分区管理内容分册的部分内容与班组管理制度有关，对员工士气管理、压力管理、人文关怀、现场管理提出措施，班组建设所需的相关制度流程严重缺失。从访谈的结果来看，大部分员工对仅有的几项班组管理制度了解程度不高，认为制度执行多流于形式，制度没有得到有效执行，没有发挥应有的作用。3.6调研结论调研发现，客服一中心班组建设工作存在以下突出问题巫待解决:1一线管理人员综合能力素质亚待提高，管理模式有待完善。2.员工流失率居高不下，需要采取有力措施，逐步建立起一支和谐稳定的员工队伍。3.班组管理制度鱼需加强宣贯、建立健全。4.班组文化建设处在起步阶段，需要加强。5.班组建设成效无法度量、比较，缺失班组综合评价体系，需要建立。客服一中心在班组建设方面存在的问题和不足包含但是不限于以上5条，对于便于和容易解决的问题，己经在现状分析过程中提出了简单的提升措施。第四章将重点针对调研结论中五条问题和不足提出系统的提升措施。
