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1、摘 要TCL公司作为我国的民族企业，“诞生”于改革开放之处，到现在已经有三十多年的历史。TCL作为率先国际化的中国企业，没有任何可以借鉴的蓝本，在全球范围内探索着一条中国品牌从未走过的道路。经过国际化的严峻考验和不懈探索，TCL在国际化道路上的步伐更加坚定。TCL之所以可以这么坚定自信的发展，与企业精神和战略规划是密切相关的。本文对TCL公司进行了战略分析，从发展历史到企业使命；从外部环境分析到内部环境分析；从公司战略选择到实施；最后对TCL进行战略评价，来剖析TCL能坚持不懈做大做强的内在和外在原因。关键词：TCL；企业使命；战略分析；战略评价ABSTRACTTCL company whic
2、h is our national enterprises born in the beginning of reform and opening up , and has a history of more than 30 years. TCL enterprises international as first in our country, without any original version can be drown , exploring a Chinese brand never walking the road in the worldwide. Through the or
3、deal of internationalization and unremitting exploration, TCL international road in the pace of more decisive. The reasons why TCL could be so steadfast confidence are closely related to the development of the enterprise spirit and the strategic planning . In this paper, we make strategic analysis o
4、f TCL company . From the development history to the mission of enterprise , from external environment analysis to the internal environment analysis, from selecting strategic choice to implementation, we make attentive analysis and the strategic evaluation in the end. These factors can explain the re
5、ason that TCL can persist in becoming bigger and stronger inner and outer .Keywords: TCL; the mission of enterprise; strategic analysis; strategic evaluation提 纲1 TCL公司简介51.1 TCL公司创建时间，创始人，现任CEO51.2 主营业务和经营范围51.3 公司地位52.公司愿景和企业使命52.1公司愿景52.2公司使命62.3 评价63. 外部环境分析63.1 PEST分析63.1.1 政治法律环境（Political）63.1
6、.2 经济环境（Economic）73.1.3 社会因素（Social）83.1.4 技术环境（Technical）93.2 波特五力模型分析103.2.1 现有企业间的竞争103.2.2 潜在竞争者的进入103.2.3 潜在替代品的开发113.2.4供应商讨价还价的能力113.2.5顾客讨价还价的能力113.3 建立EFE矩阵及简要分析123.4 建立CPM矩阵及简要分析123.5 评价134.内部环境分析134.1 财务比率分析144.2 建立IFE矩阵及简要分析155.战略分析与选择165.1 公司长期的战略目标165.2 公司的战略选择及简要分析175.2.1 战略类型简要介绍175.
7、2.2 TCL公司战略选择分析185.3 建立SWOT矩阵及组合战略185.3.1 优势-劣势-机会-威胁（SWOT）矩阵195.3.2 建立TCL公司的SWOT矩阵并分析195.4 建立SPACE矩阵并简要分析205.5 建立BCG矩阵并简要分析215.6 建立IE矩阵并简要分析215.7 建立QSPM矩阵并简要分析225.8 评价236.战略实施236.1 是否需要修改TCL公司组织结构236.2 绘制TCL公司产品定位图257.战略评价307.1 战略评价框架分析评价307.2 平衡记分卡分析评价327.3 评价报告32TCL公司企业战略分析报告1 TCL公司简介本章主要是对TCL公司做
8、个简单的介绍，了解公司的创建时间，创始人及现任CEO。简单介绍公司的主营业务，了解公司的经营范围，并对公司的发展及地位有一定的理解。1.1 TCL公司创建时间，创始人，现任CEO TCL即The Creative Life 三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。是TCL集团股份有限公司的简称，该公司创立于1981年，创始人是李东生，也是现任TCL集团股份有限公司董事长兼总裁，现任CEO是梁耀荣。TCL是目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及房地
9、产及投资业务群，物流及服务业务群。 1.2 主营业务和经营范围 TCL是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过20年的发展，TCL集团经营范围从以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，扩展到以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品。1.3 公司地位二十年来，TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。目前TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都居国内同行前列。2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税
10、金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元，在全国电子信息百强企业中列第6名，是国家重点扶持的大型企业之一。2001年TCL品牌价值144亿元，在全国知名品牌中排底5名。2.公司愿景和企业使命 经过近三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。 在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力：在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产
11、双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。TCL能做大做强并成为行业的领军者与公司愿景、企业使命息息相关。2.1公司愿景 企业愿景所回答的问题就是“我们想要成为什么样的企业？”。TCL的愿景是成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。TCL也正在朝着这个方向努力着。2.2公司使命 企业使命所回答的问题是“我们的业务是什么？”不同公司的使命陈述在篇幅、内容、表述形式、具体程度等方面有所不同。大部分战略管理的实践工作者和理论研究人员都认为有效的使命陈述具备9个特征：顾客、产品或服务、市场、技术、关注生存发展与盈利能力、经营哲学、自我认知、关注公众形象和关注员工。 TCL的使命是为顾客创造价值
12、，为员工创造机会，为股东创造效益，为社会承担责。2.3 评价 每个企业都有其独特的存在的目的和理由。这一独特性应当在企业愿景和使命中得到体现。TCL企业的使命陈述不太到位全面，缺乏独特性，它的使命陈述对任一个行业来都适用，没有体现出公司的特点。应该把产品方面加进来，突出提供的产品和服务，以及对社会的贡献。3. 外部环境分析 外部战略分析也成为环境分析或产业分析。外部分析着重识别和评价单个企业无法控制的发展趋势和事件，如不断加剧的国际竞争、人口向西部海岸的迁移、人口老龄化、信息技术、计算机革命等。外部分析的目的是揭示企业面对的主要机会和威胁，以便经理人员制定战略，更好地充分利用机会，回避或减少威
13、胁。本章节重点运用PEST分析、波特五力模型分析、建立EFE矩阵和CPM矩阵来分析TCL所面临的外部机遇。3.1 PEST分析PEST分析是战略外部分析环境分析的基本工具，该方法简明扼要，用于分析企业所处宏观环境对于战略的影响。PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观因素。对宏观环境因素做分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治、经济、社会和技术这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。PEST分别代表四类影响企业战略制定因素的英文单词首位字母缩写：政治的（Political）、经济的（Economic
14、）、社会的（Social）、技术的（Technological），简单而言称之为PEST分析法。3.1.1 政治法律环境（Political）1、政治法律因素 政治法律环境是指企业业务所涉及的国家或地区的政治体制、政治形势、方针政策、法律法规等方面对企业战略的影响。 主要影响因素包括：（1）企业和政府之间的关系。 （2）环境保护法。（3）外交状况。（4）产业政策。 （5）专利法。（6）政府财政支出。（7）政府换届。（8）政府预算。（9）政府其他法规。2、TCL所面临的政治法律环境近年来，由于全国性的能源紧张，中国政府通过制定能效标准、能效标识等政策措施来推动家用电器的节能工作，以达到节约能源，
15、保护环境的目的。新的中国能效标准首先大幅度地提高了产品最低能效要求，如空调器旧的标准对4500W以下空调器的能耗限定值为2.2，新的标准提高到了2.6。此外新修订的能效标准对产品的能效实行了分级管理，电冰箱、洗衣机、空调器的能效等级分为5级，5级是最低标准，为强制限制指标，1级为最高等级，目的是鼓励企业生产高能效水平的产品，同时方便消费者对产品能效的识别。2007年12月起，财政部在山东、河南、四川、青岛三省一市开展家电下乡补贴试点，对彩电、冰箱（含冰柜）、手机三大类产品给予产品销售价格13%的财政资金直补。2008年，经国务院批准，在试点的三省一市继续实施的同时，将家电销售及售后服务网络相对
16、完善、地方积极性较高的内蒙古、辽宁、大连、黑龙江、安徽、湖北、湖南、广西、重庆、陕西纳入推广地区范围，共计14个省、自治区、直辖市及计划单列市。从2009年2月1日起，家电下乡在原来14个省市的基础上，开始向全国推广，产品也从过去的四个增到八个，除了之前推出的“彩电、冰箱、手机、洗衣机”之外，本次家电下乡又新增了摩托车、电脑、热水器和空调。它们和彩电等产品同样享受国家13%的补贴。各个省市可以根据各地区不同的需求在这四个产品中选择两个进行推广。之后又陆续增加了更多家用电器品种。“以旧换新”政策也是推动市场需求量的动力。09年8月，北京、上海等九大省市试行“以旧换新”政策，2010年6月，国家又
17、新增河北、山西等19省市作为试点地区。不考虑补贴额的情况下，2010年有望拉动家电消费1500亿元。 这些政治法律法规因素为TCL提供了机遇，同时也增加了竞争压力，面临着农村这一广阔的市场和广大的消费群体，TCL应该把握这一机遇，迎接挑战。3.1.2 经济环境（Economic）1、经济因素 经济环境是指企业在制定战略过程中须考虑的国内外经济条件、经济特征、经济联系等多种因素。 首先要考虑目前宏观经济处于何种阶段：在众多衡量宏观经济的指示中，国民生产总值是最常用的指标之一。 人均收入自变量与消费品购买力是相关关系的经济指示。价格是经济环境中的一个敏感因素。 对于基础设施的考虑也是重要一环。 企
18、业应重视的经济变量如下： （1）经济形态 （2）可支配收入水平 （3）利率规模经济 （4）消费模式 （5）政府预算赤字 （6）劳动生产率水平 （7）股票市场趋势 （8）地区之间的收入和消费习惯差别 （9）劳动力及资本输出 （10）财政政策 （11）贷款的难易程度 （12）居民的消费倾向 （13）通货膨胀率 （14）货币市场模式 （15）国民生产总值变化趋势 （16）就业状况 （17）汇率 （18）价格变动 （19）税率 （20）货币政策2、TCL所处的经济环境20世纪90年代中后期，中国凭借自身劳动力、资源品和国内巨大市场等优势，成为包括家电产品在内的全球制造业中心。中国的空调、冰箱、彩电等产
19、品产量占全球60%-80%，海外出口占到了家电产品销量的30%-50%。2008年席卷全球的国际金融危机，对包括家电行业在内的国内制造业造成了巨大冲击。目前全球经济逐渐恢复，而由于我国具备较好的经济基础，又推出了多项扩大内需的经济刺激措施，经济恢复速度和效果明显好于欧美等发达国家。在此背景下，家电消费和经济增长形成良性循环,并逐步发展。根据产业在线的数据，2010年一季度空调、冰箱、洗衣机和彩电的内销量增速分别为51%、62.7%、17%和72%，延续09年下半年的增长态势。我国的人均GDP和家电消费支出表现出同步上升的态势。特别是农村居民人均收入已经达到城镇98、99年的水平，使得农村居民具
20、备了消费升级家电产品的实际购买力。再加上“家电下乡”政策的普及，使得农村地区的购买潜力得到很大提升。城镇家电市场受益产业升级的程度更高。09年城镇居民每百户彩电和空调保有量分别达到136台和107台，较目标保有量160台仍有一定提升空间，冰洗产品也没有达到户均一台的水平。与此同时，按照家电普及趋势和寿命计算，目前城镇已进入更新换代的高峰阶段，因此家电需求量逐渐增大。根据各类家电产品在城镇的保有量，彩电、洗衣机、冰箱产品的更新需求更大，分别占内销需求的48%、37%和35%，而空调近几年由于基数扩大，更新需求也在不断上升。经济危机过后，原材料价格回升，而家电企业的生产成本逐渐增加。因此使得一些家
21、电价格上升，对家电行业的销售情况造成一定的影响。3.1.3 社会因素（Social）1、社会文化与自然环境 社会文化环境是指企业业务所涉及地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。 自然环境是指企业业务所涉及的地区或市场的地理、气候、资源、生态等环境。处于不同地区、不同自然环境下的企业，其企业战略也会因此而受到一定的影响。2、TCL所处的社会人文环境 由于能效标准的更新和节能补贴门槛的提高，一些家电在上半年出现降价，但下半年趋于稳定。但由于现今居民生活水平的提高和节能意识的提升，降低策略的吸引力与前几年相比大幅下降。居民的购买行为更趋向于自身的需求，即在需
22、要的时候不会等待价格下降，而是在短时间内做出购买决策。从市场现状分析，随着各地区，各部门、各行业、各阶层收入水平的差距越来越明显，消费层次的差别也越来越大，市场商品销售出现层次化越来越清晰的趋势，高、中，低档商品均有不同的消费群体，消费热点难以集中。在消费行为上，居民消费由消费型向资产积累型和储备型转化，商品性支出缓慢，非商品性支出增长快，即期消费更理智，远期储备消费加强，居民的家庭资产正从货币形式向不动资产转移。从总体上看，居民收入差异及城乡差距形成的消费断层在短期内尚难耦合，消费结构已到了一个新的转折点。消费档次明显拉开，产销的脱节造成消费的断层。3.1.4 技术环境（Technical）
23、1、技术因素 技术环境是指企业业务所涉及的国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展的动态等。企业必须特别关注所在行业的技术发展动态和竞争者的技术、新产品开发等方面的动态，因为技术的突发猛进大大地缩短了产品的寿命周期。2、TCL所面临的技术环境根据中国家电行业十二五规划，家电业将全面进入数字化、网络化、智能化、绿色化发展的结构调整和技术升级新阶段。TCL积极布局并实施液晶电视全产业链垂直一体化的战略。随着今年华星光电8.5代液晶面板生产线的投产，上下游整合优势充分发挥，将极大提升TCL集团在全球液晶电视领域的竞争能力。同时，TCL通过技术优势抢占先机，从互联网电视到3D显示技术
24、，再到现在的智能电视，使得产品的技术附加值正逐步提升，推动了企业在全球竞争地位的提升。最新数据显示，TCL在全球电视品牌排名第六，在全球手机品牌排名第七。2011年1月7日美国拉斯维加斯，备受关注的“全球消费电子50强”获奖名单在第44届国际消费电子展现场揭晓。中国消费电子领先企业的代表TCL排名较去年再次前行一步，名列“全球消费电子50强”第25位，全球电视品牌第六。TCL也由此成为本届CES展中收获最多的中国企业，连续三年入选“第五届中国消费电子领先品牌TOP10”和“全球电视品牌20强”，并囊括“全球年度品质平板电视”奖项以及“年度最佳全能3D电视奖”，向世界证明了中国消费电子品牌的实力
25、。在3D电视领域，TCL作为目前全球惟一一家横跨裸眼、快门和偏振光三大3D显示技术的企业，同样具备领先的技术优势和产品储备，除已投入商业使用的裸眼3D电视外，还推出了快门眼镜式 （主动接收式,也称分时）与偏振光式（被动接受式,也称分光）两大类3D LED高清互联网电视，其中P10系列以65英寸的超大规格，成为当前全球最大的3D互联网电视。2010年4月29日，TCL集团与友达光电签署协议，双方合作建立惠州双王光电来生产LED背光模组。此前，TCL集团还与台湾中强光电合作生产背光模组。于广辉言中的重大措施一一落地，表明了TCL高层加速LED电视配套生产的决心。TCL集团在2007年开始自主研发液
26、晶电视动态背光控制的技术许可被日本瑞萨科技公司（世界五大半导体公司之一）和台湾普诚科技公司（台湾消费性IC设计之领导厂商）分别以30万美金和15万美金购买，且两家公司销售的自制或委托代制的采用该技术的专用独立IC均需向TCL缴纳技术许可提成费。结束了平板电视领域长期由欧美及日韩企业提供技术许可的历史，开创了中国企业由产品输出向技术输出的先河。广州亚运会期间，TCL为亚运会的61个场馆提供了LED大屏幕、监视器、彩电多媒体发布系统等设备。设备应用于各场馆赛时期间的亚运风采展示、计时计分公布、精彩画面回放、多媒体信息发布等多项信息传播与安保监控任务。此外，为保障显示设备的安全运行，TCL成立了赛时
27、服务保障体系，从预案管理、设备维护、保障机制等各方面做了充分准备。在亚运期间TCL共有200名服务工程师参与了技术保障和服务工作，每日比赛前后调试屏幕，确保了亚运赛事的正常播出。此外，TCL正在着手建立包含环保采购、无铅生产、循环回收等环节在内的绿色产业链，TCL在惠州、天津投资建设了两家循环经济产业园，项目达产后，TCL将成为全国最大的废旧电子电器产品处理商，并对在家电行业建立和谐、绿色生态链起到示范效应。3.2 波特五力模型分析 五力模型由哈佛大学教授迈克尔波特（Michael Porter）于80年代处在其名著竞争战略中提出，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。该模型提出后
28、对企业战略制定产生了全球性的深远影响，成为分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。正如图3-1所示，竞争分析的“波特的五种力量模型”是一种可以广泛用于各个行业中的战略的制定的方法。潜在替代品的开发供应商讨价还价的能力现有企业间的竞争顾客讨价还价的能力 潜在竞争者的进入 图3-1 波特的五种力量模型3.2.1 现有企业间的竞争 产业内现有企业间的竞争通常是5种竞争力量中最强大的。只有比竞争对手的战略更有效的战略才是成功的。企业战略的变化可能会引发竞争对手的反击，如降价、提高质量、增加特色、提供服务、延长保修期、增加广告投入等。 TCL由于其规模效应，大量的采购会使其处于相对的优势。与其处于同样
29、市场地位的对手有海信、美的、格力、长虹、康佳等，通常他们之间的竞争采取的降价促销以及以旧换新等配套的服务。竞争业者的劣势在品牌、管理质量、营销资源（支持）较弱等方面。因此TCL家电应在保证质量的前提下增加产品特色，在提供特色服务上增加竞争力。3.2.2 潜在竞争者的进入 几种常见的进入壁垒是：规模经济、产品差异和顾客忠诚、资源要求、与规模无关的成本优势、以及政府管制。如果新企业可以轻而易举进入某个特定产业，企业间的竞争强度就会提高。然而，现实中存在行业进入壁垒，如经济规模、技术和特殊技术诀窍、经验、用户忠诚度、用户的品牌偏好、资金、销售渠道、政府的管制政策、关税、原材料来源、专利、地理位置、原
30、有公司的反击、潜在的市场饱和等。 TCL家电业在非经济规律原则下，其在地方政府的保护下无退出机制可言，呈现“低进入壁垒而高退出壁垒”状态。并且TCL作为民族品牌，受到了地方政府的大力支持，政府给予其出口创汇方面的税收政策也优于新进入企业，从这方面来讲，TCL集团面临的新进入者的威胁不是很大。而且TCL集团在产品质量方面面临新进入者的威胁也不大。3.2.3 潜在替代品的开发 在许多产业，企业同其他产业生产替代品的公司进行激烈的竞争。替代品的存在为产品价格设置了上限，当产品价格超过该界限时，用户将转向购买替代品。“价格天花板”也就是“利润天花板”，也意味着竞争对手之间的更为激烈的竞争。竞争压力的广
31、泛性来自于替代品的竞争压力将会加大。对替代品竞争优势的衡量办法是测算替代品进入市场后的市场份额，以及生产替代品的企业扩大生产能力和加强市场渗透的计划。 从宏观上来讲，家电产品从产业角度看，原则上没有传统定义上的替代品的威胁。所以家电业替代品威胁来源于内部产品技术的提升，特别是信息技术支持下的技术提升。3.2.4供应商讨价还价的能力 供应商讨价还价的能力影响到产业的竞争强度，特别是当存在大量供应商、只有少数几种好的替代原材料、转向使用新的原材料的成本非常高的时候。合理的价格、更好的质量、新服务项目的开发、送货及库存成本的降低，常常使供应商和生产商均能收益，并提高有关方面的长期获利能力。 为获得对
32、供应商的控制或所有权，企业可能会采用后向一体化战略。当供应商不可靠，供货成本太高，或不能持续满足企业的需求时，这一战略尤其有效。在产业中相互竞争的企业普遍采用后向一体化战略的情况下，企业常常能在供应商的谈判中达成较多的有利条款。 在越来越多的行业中，销售方面选择供应商以结成战略伙伴关系，这样可以（1）降低进销存和物流成本；（2）加快下一代组件投入市场的速度；（3）提高所供应的零部件的质量，并且降低缺陷比率；（4）为他们自己和供应商节省重要的成本。 TCL由于其规模效应，大量的采购会使其处于相对的优势。与供货商建立伙伴情谊的合作关系，实现双赢互惠。3.2.5顾客讨价还价的能力 当顾客分布密集或购
33、买量大时，顾客的讨价还价能力就会成为影响产业竞争强度的一个关键因素。当顾客讨价还价的能力强时，竞争企业可能会以延长保修期或提供特殊服务等方式赢得顾客。如果产品是标准化产品或同质产品，顾客的讨价还价能力较强，顾客将在议价、保修范围、附件等方面处于有利的谈判地位。 顾客讨价还价的能力可能是影响竞争优势的最重要的因素。在下面的情况下，顾客讨价还价的能力将增强。 （1）如果他们可以以比较低的价格买到有竞争力的品牌和替代品。 （2）如果他们对销售方来说特别重要。 （3）如果销售方努力面对并满足顾客提出的要求。 （4）如果他们知道了有关销售方的产品、价格和成本的信息。 （5）如果他们就是否购买、何时购买此
34、产品有分歧。 TCL集团家电企业现在面临的顾客威胁主要来源于大客户，如国美电器、苏宁电器、三联电器以及特大型和大型的城市零售商和代理商。3.3 建立EFE矩阵及简要分析 外部因素评价矩阵（EFE矩阵）使战略制定专家可以归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、技术及竞争等方面的信息。建立EFE矩阵一般需要经过5个步骤。 （1）列出外部分析过程中确定的关键性外部因素。先列出机会，后列出威胁。 （2）以产业为基础，给每个因素设定权数，数值从0.0（不重要）到1.0（非常重要）。所有因素的权数总和等于1.0。 （3）以公司为基础，按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评
35、分，分值范围为14分，4代表反应很好，3代表反应超过平均水平，2代表反应为平均水平，而1则代表反应差。 （4）用每个因素的权数乘以它的评分，得到各因素的加权分数。 （5）将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 表3-1给出了TCL公司的EFE矩阵分析：表3-1 TCL公司EFE矩阵关键外部因素 权重 评分 权重值机会（1）全球市场容量增加 0.15 3 0.45（2）家电行业的市场前景（家电下乡政策） 0.18 4 0.72（3）品牌知名度与美誉度 0.20 4 0.80（4）技术研发与创新 0.12 3 0.36（5）产品多元化发展 0.05 2 0.10威胁（6）家电行业竞争激烈
36、，利润越来越薄 0.10 4 0.40（7）国美、苏宁等强势家电卖场的发展 0.07 3 0.21（8）海外市场的竞争压力 0.08 3 0.24（9）多元化战略导致每种产品都不最强， 0.05 2 0.10且资金量大总和 1.00 32 3.38小结：从表格中我们可以看出TCL公司对现有的机会和威胁能做出适当的反应，把外部威胁的潜在不利影响尽量降到最低限度。因此TCL公司可以扬长避短，强力打造自己的核心品牌产品，积极响应政府的家电下乡政策，进一步巩固其王牌地位和知名度。3.4 建立CPM矩阵及简要分析 竞争态势矩阵（CPM）用于确认企业的主要竞争对手和确定竞争对手相对于给定企业战略地位的特别
37、优势和劣势。CPM与EFE中的权数和总加权分数含义相同。不过，CPM中的因素包括内部因素和外部因素两个方面，因此，评分表示优势和劣势。4分表示企业在竞争中占有很大的劣势，3分表示较少的优势，2分表示较少的劣势，1分表示很大的劣势。 表3-2给出了TCL公司的CPM矩阵分析表3-2 TCL公司CPM矩阵关键成功因素 权数TCL 康佳 长虹评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数市场份额 0.12 3 0.36 2 0.24 2 0.24财务情况 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15分销渠道 0.08 2 0.16 3 0.24 2 0.16产品质量 0.15 4 0.60 2
38、 0.30 2 0.30全球业务拓展 0.15 3 0.45 1 0.15 1 0.15客户服务 0.06 3 0.18 4 0.24 3 0.18 管理经验 0.05 3 0.15 2 0.10 2 0.10广告 0.15 1 0.15 1 0.15 2 0.30价格竞争力 0.12 2 0.24 3 0.36 2 0.24组织结构 0.07 3 0.21 2 0.14 2 0.14合计 1.00 28 2.70 23 2.07 21 1.96 小结：从表格3-2中我们看出TCL的主要竞争对手是康佳，康佳的彩电具有较强的竞争力，TCL需要增强其特色，加大品牌效应，同时采取多元化战略，分担风险
39、。长虹处于较小的劣势状态，需要调节战略以增强竞争力。3.5 评价 全球市场和产业的波动日益明显，这使得外部分析已经成为战略管理过程中必需的重要组成部分。一个公司，如果不能激励和授权经理人员和员工识别、监测、预测和评价外部关键因素，将不能预见正在出现的机会与威胁，最终无法采取有效的战略，错过有利机会，直至经营失败。 因此，TCL公司利用外部优势进行有效的竞争，制定了一系列的品牌战略。例如，TCL的品牌愿景是在未来三到五年之内，让TCL成为中国具有鲜明个性的品牌，在未来十年内成为中国最具有创造力的企业。品牌支柱是三力一系统，建立完善的消费者洞察体系，并贯穿于产品定位、工业设计、研发、生产、传播、物
40、流等企业活动整体流程，形成以设计力、品质力和营销力为核心的三大支柱等等。TCL公司如果把这一系列的品牌战略思想贯穿于整个企业，并得到有效的实施，那么TCL品牌将真正成为世界品牌。4.内部环境分析 本章集中讨论如果确定和评价TCL企业在各职能领域的优势和劣势。每一家企业在职能业务领域都有自己的优势和劣势。不同的企业的优势或弱点各不相同。企业内部优势与劣势，加上外部机会与威胁及明确的使命，共同构成建立企业目标与战略的基础。目标和战略的出发点便是扬长避短。 内部分析需要收集和整理有关企业的管理、营销、财务会计、生产作业、研究和开发及计算机信息系统等方面的信息。进行内部分析需要收集、整理和评价有关企业
41、运作的信息。战略管理是一个高度的相互作用的过程，尽管战略管理过程由战略家负责，但成功的战略要求企业所有职能领域的管理人员和员工协同工作以提供新的想法和信息。4.1 财务比率分析 财务比率根据企业的损益表和资产负债表计算。关键财务比率有：流动性比率，杠杆比率，运营比率，盈利比率，增长比率。 下面一一给出了TCL公司的偿债能力、成长能力、经营效率、盈利能力与每股财务数据分析。1、偿债能力报表日期速动比率流动比率资产负债率20100630 0.945 1.282 71%20091231 0.925 1.267 72%20090630 0.922 1.196 70%20081231 0.822 1.0
42、95 73%20080630 0.829 1.127 74%20071231 0.844 1.221 73%20070630 0.747 1.028 75%20061231 0.683 0.985 79%表4-1 TCL公司的偿债能力2、成长能力报表日期净利润增长率主营业务利润增长率主营业务收入增长率每股收益增长率20100630-72%-134%-13%-59%20091231355%159%53%255%20090630182%154%-12%17%20081231-89%-85%7%-81%200806303%77%-10%20%20071231-795%-576%12%679%2007
43、0630-97%-97%-25%-104% 表4-2 TCL公司的成长能力3、经营效率报表日期应收账款周转率应收账款周转天数存货周转率存货周转天数固定资产周转率总资产周转率净资产周转率20100630436% 82.50 3.77 95.43 7.35 0.705 1.921 20091231832% 43.27 7.05 51.03 15.24 1.646 4.683 20090630355% 101.39 2.99 120.38 6.37 0.749 2.396 20081231767% 46.92 6.47 55.68 13.71 1.650 5.738 20080630389% 92.50 3.28
