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1、西方组织结构对零售企业的作用-谈沃尔玛的组织结构摘 要企业的良好发展离不开完善的适合企业自身发展的组织结构，企业的组织结构使企业资源和权力分配的载体，通过信息的传递承载着企业的业务流动推动着企业的发展。本文以沃尔玛的组织结构为例，分析它的组织结构的构成、特点以及对企业的作用，说明企业的组织结构对企业发展的重要性。并以此为借鉴，分析沃尔玛的组织结构对我国零售企业发展的启示。关键词：沃尔玛 组织结构 作用 启示AbstractThe sound development of enterprises depends on complete self-development for enterpris
2、e organizational structure, business to business resources and organizational structure of the carrier distribution of power through the transmission of messages carrying the mobile enterprise business to promote their development. In this paper, the organizational structure of Wal-Mart, for example
3、, analysis of the composition of its organizational structure,haracteristics and the role of the enterprise, indicating the organizational structure of business enterprise development. And use it as reference to analyze the organizational structure of Wal-Marts China retail business development in C
4、hina.Key words：Wal-Mart Structure Effects Revelation目 录一、沃尔玛的组织结构设计1（一）沃尔玛简介 1（二）沃尔玛结构示意图1二、沃尔玛组织结构的特点分析 2（一）组织扁平化2（二）管理分权化 2三、沃尔玛组织结构的作用分析 3（一）物流与供应链管理部保证沃尔玛高效的货物供3（二）人力资源部为沃尔玛提供优秀人才3（三）企业文化建设部营造积极向上的企业文化4（四）信息系统部保证企业高速运转5四、沃尔玛对我国企业零售管理的启示5（一）提高组织管理的信息化水平5（二）在组织管理中适当分权6（三）将强零售企业文化建设6（四）重视员工的培训6（五）大
5、力发展连锁经营6（六）构筑良好的零供关系7参考文献 8一、 沃尔玛的组织结构设计（一）沃尔玛简介1962 年，沃尔玛百货有限公司成立于美国阿肯色州。经过四十多年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了7000多家商场，员工总数190 多万人，已成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。每周光临沃尔玛的顾客1.76 亿人次。2007年7月11日在美国财富杂志公布的2007年世界500强排行榜中，沃尔玛以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，占据榜首位置。（二）沃尔玛组织结构示意图沃尔玛的经营能取得这么巨大的成功，在于它
6、有着一套高效完整的组织结构，沃尔玛的组织结构就像一只无形的手，操控着沃尔玛，对沃尔玛各方面的运作起到关键的作用。以下是沃尔玛人事组织结构：图一、沃尔玛公司总部组织结构图二、沃尔玛商店组织结构二、沃尔玛组织结构的特点分析沃尔玛公司总部采用的是事业部制的组织结构，在最高管理层下设置四个事业部分别是：物流与供应链管理部、人力资源政策部、企业文化建设部、 信息系统部。这中高度集权下的分权管理制度是沃尔玛的应对其规模庞大，品种繁多技术复杂的形式设立的，它有两个特点：（一）组织扁平化传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理
7、层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构己明显不利于零售企业的发展。同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权。在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面设立四个事业部，分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次， 直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、
8、广告、公关等各项事务进行管理。（二）管理分权化管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。也是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。三、 沃尔玛组织结构的作用分析（一）物流与供应链管理部保证沃尔玛高效的货物供应所谓供应链管理是指将生产、流通
9、和顾客消费与服务等过程作为一个整体来计划、控制、协调,实现整个供应链的系统优化,从而使企业利益最大化。通过物流网络体系的高投入降低流通成本、换取市场份额物流成本是衡量零售企业经营管理水平的重要标志, 也是影响零售企业经营成果的重要因素。快捷的信息反馈和高效的物流管理系统, 可以使商品库存量大大降低, 资金周转速度加快, 企业成本自然降低。他经营的整个物流的流通成本, 是通过成本战略占有的市场份额, 从而取得同等市场条件下的超平均利润。沃尔玛建立了强大的配送中心系统, 拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队, 所有分店的电脑都和总部相连, 配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送
10、货, 只要2天的时间, 而美国另两家大型折扣商店凯玛特和达格特则需要5天。沃尔玛的物流费用率比后者低60%以上。沃尔玛的物流效率之所以高, 是因为他们运用了最先进的信息技术, 集团专门从事信息系统工作的科技人员有1200多人, 每年投入信息的资金不下5亿美元。沃尔玛的数据中心也与供应商建立了联系, 从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心, 直接从P0S3得到其供应的商品流通动态状况, 如不同店铺及不同商品的销售统计数据、 沃尔玛各仓库的存货和调配状况、 销售预测、 电子邮件与付款通知等等, 以此作为安排生产, 供货和送货的依据。生产厂商和供应商都
11、可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。这套信息系统为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。（二）人力资源政策部为沃尔玛提供优秀人才现在沃尔玛在其总部本顿维尔已建立了一个非常现代化的培训中心沃尔顿零售学院。沃尔玛的经营者在不断的探索中，领悟到人才对于企业成功的重要性。早在1975年,沃尔玛就成立了培训部门,培训对象面向全体员工,包括底层的营业员。沃尔玛为员工安排的培训有:入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等。现在沃尔玛在其总部本顿维尔已建立了一个非常现代化的培训中心沃尔顿零售学院。沃尔玛为员工制定培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。 公司对合乎
12、条件的员工进行横向培训和实习管理培训。横向培训是一个持久的计划，沃尔玛十分重视在工作态度及办事能力上有特殊表现的员工，他们会被挑选去参加横向培训。例如收银员有机会参加收银主管的培训。为了让有领导潜力的员工有机会加入领导岗位，沃尔玛还设立了管理人员培训课程，符合条件的员工被派往其他部门接受业务及管理上的培训。 此外，沃尔玛还通过培训加强了企业与员工之间的沟通。培训不仅是员工提高的途径，也是他们了解公司的一种方法。沃尔玛公司设立培训图书馆，让员工有机会了解公司资料和其他部门的情况。所有员工进入沃尔玛公司后，经过岗位培训，员工对公司的背景、福利制度以及规章制度等都会有更多的了解和体会。通过培训，不仅
13、使员工的素质得到提高，更好地为企业创造更多的价值；最重要的是让员工对企业有了一个强烈的归属感和认同感，把企业的事业当做自己的事业，更好地为企业的发展去努力，大大提高工作的效率，在实现人生价值的同时为企业创造出更大的价值。（三）企业文化建设部营造积极向上的企业文化企业文化是指企业在长期的经营活动中并为各级员工普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。正确、合适的企业文化能大大提高员工的归属感和忠诚度,增强企业的向心力和凝聚力,促进企业的发展。1.沃尔玛核心价值观（1)尊重每一位员工； （2)服务顾客； （3)每天追求卓越。沃尔玛公司的企业文化是在创始
14、人山姆.沃尔顿所倡导的原则上建立起来的。这些原则已体现在同事每天的工作及待客服务中，成为沃尔玛独特的企业文化，这三项基本信仰正是沃尔玛企业文化的精髓和核心。2.沃尔玛的经营理念坚守“为顾客节省每一分钱”的原则“为顾客节省每一分钱”，山姆沃尔顿将“低价销售、证满意”作为企业的经营宗旨。山姆沃尔顿认为，低价销售代表着零售业未来发展的方向，只有实行“真正的低价”，才能赢得顾客。这是沃尔玛在零售业竞争中战胜强大对手，迅速脱颖而出的重要原因。3.沃尔玛服务理念（1)顾客永远是对的； （2)顾客才是真正的老板； （3)保证满意； （4)超越顾客的期望； （5)盛情服务； （6)三米微笑原则； （7)迎宾员
15、； （8)日落原则。卓越的顾客服务是沃尔玛公司区别于其它公司的特色所在。这些良好的企业文化支撑着沃尔玛不断地发展，也是它能够使沃尔玛作为一个超大零售企业屹立于零售业王国的重要保障。（四）信息系统部保证企业高速运转从1980年末开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛信息系统能在美国发挥作用的重要因素。建立全球第一个物流数据的处理中心，射频技术/RF（Radio Frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星
16、，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了 QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。沃尔玛拥有世界上最大的私人卫星通讯网络, 1988年,管理者们就可在2小时内把全球4500家分店盘点一次。同时通过公司的闭路电视,总部能向各分店展示各种新产品的信息,以便合适地采购。沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通
17、过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。四、 沃尔玛对我国零售企业管理的启示（一）提高组织管理的信息化水平借鉴国外组织管理经验,我国零售企业的组织管理应大量应用现代信息技术和计算机技术,适时引入MIS、CRM、ERP、EOS等信息系统。它可以极大地提高企业的管理效率,降低企业的管理成本和交易费用,增强零售企业的竞争力。这既是零售企业获得竞争优势的手段,也是流通产业现代化的必然之路。我国的零售企业应大力促进商业活动的信息化、智能化、网络化等,以求得自身的发展
18、。另外,我国零售企业也要切实提高处理信息的能力。现在市面上的许多数据库软件如Oracle、Sybase等,都具有良好的数据处理和挖掘创新能力,企业可以根据自己的实际情况和需要购买。（二）在组织管理中适当分权当前零售企业面临的市场环境变化迅速,即使在计算机的帮助下,企业管理人员也不能掌握一切信息,同时管理人员的能力也有限,因此企业应适当分权。零售企业可以把财务、采购、配送等集中起来,把促销计划、部分人事权下放给分店和相应人员,同时让分店有一定的采购建议权,就像沃尔玛和彭尼百货一样。另外,要采取各种方法切实改变管理人员的官僚作风,把员工当作合作伙伴,使每个员工心甘情愿地为企业的发展而奋斗。（三）加
19、强零售企业文化建设我国零售企业可以从企业精神、企业行为文化、企业物质文化三个方面来加强企业文化建设。首先要结合自身的情况进行企业价值观和企业精神的提炼和设计。然后进行企业行为文化的设计,包括制定行为规范、完善规章制度等。最后是企业物质文化的建设和实施,包括建立企业文化的传播部门、实施企业VI视觉形象工程。这里我要强调的是:在零售企业文化建设中,最为重要的一条是管理人员模范带头作用,不然企业文化的建设必定会失败。积极的企业文化强调以人为本,员工在企业中受到重视,参与愿望能够得到充分满足,因而他们能最大限度地发挥积极性和创造性,同时也内在地增强了零售企业的竞争力。（四）重视员工的培训人是企业管理和
20、经营的载体,企业竞争归根结底是人才的竞争。我国零售业要提高竞争力关键在于建立一个高素质的员工队伍,并注重对员工的培训和再提高。零售企业要舍得在员工培训上的投入,积极建立全面的员工培训制度。培训不仅面向管理人员,也要面向零售企业的基层人员。另外,也要从观念上着手,改变零售人员不需要太多培训的偏见。（五）大力发展连锁经营我国零售企业应大力采用连锁经营的发展模式,提高规模,增强实力。可通过兼并、收购股权、特许加盟等方式来扩大分店规模。在分店管理中,应注重整合效应,真正做到连锁,发挥规模经济效益,切实发挥连锁总部的采购、管理、配送、营销等功能。配送中心的建设一定要跟得上,因为它是连锁企业的扩大经营规模
21、的关键。此外,政府部门也应在税收、金融、法律、行政等方面支持我国零售企业的连锁发展,提高我国连锁企业的集中度。（六）构筑良好的零供关系零售企业应彻底抛弃以前那种与供应商互相制约、争夺利益的狭隘思想,应面向消费者,从整体利益考虑,注重供应链的管理。在传统的零售商供应商关系中,零售商对供应商的商品需求变动远大于零售商所面对的需求变动,产生所谓的牛鞭效应。最后造成供应商存货过多,面对消费者的反应变慢,同时也导致了零售商的销售下滑。通过实行供应链管理和构筑供商的战略合作伙伴关系,零售商和供应商可以共享信息,降低外部市场交易成本和管理成本,生产和销售适合消费者的商品。另外零售商可考虑与重要的供应商交叉持
22、股,从而使双方更紧密的结合在一起。这种新型的零供关系,可以为双方带来巨大的利益,达到供商双赢的状态。参考文献：1 罗伯特.莱斯特. 沃尔玛王朝M，北京：中信出版社，2004.2 赵海风. 沃尔玛营销M， 北京：经济出科学出版社， 2003.3 王胜权. 从沃尔玛的成功探析我国企业文化的构建J ，商场现代化，2009（4）.4 李岩峰，赫玉玲. 从沃尔玛看中国零售业的发展J，中国商界，2010（4）.5 李文静.中外零售商中国市场互动关系的烟花博弈分析D.东北财经大学, 2006 .6 卢改红. 沃尔玛、家乐福经营策略的对比分析J，现代企业教育，2010（3）.7 韩城忠. 沃尔玛供应链管理对我国零售企业的启示N，渭南师范学院学报，2009（3）.
