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1、“生产导向型”企业向“市场导向型”企业转型的策略分析 本文档格式为WORD,若不是word文档,则说明不是原文档。 最新最全的 学术论文 期刊文献 年终总结 年终报告 工作总结 个人总结 述职报告 实习报告 单位总结 摘 要本文运用了管理经济学和市场经济学的研究方法,结合企业发展实践,探讨激烈竞争环境中企业如何通过变革与转型以顺应市场发展要求。首先说明了转型的必要性,然后对生产导向型与市场导向型企业的不同进行了详细讨论,并在此基础上给出了转型的策略与方法。 关键词市场导向型企业;转型；生产导向型 F274A1005-6432（2011）45-0058-03 当今世界,经济飞速发展,科技日新月异
2、,信息瞬息万变。由此可见,我们正处在一个无事不变、无时不变、无处不变的时代,要想在这种时代背景下生存和发展,就必须牢记并践行“变则能通,通则能久”的道理。综观青岛啤酒近年来的发展,也正是因为我们一步步抓住机遇,适时进行战略转变和战略调整,才使得公司历经千锤百炼而依然保持了持续健康发展的良好态势。 1998年,我们在行业内掀起整合兼并浪潮,迅速解决了品牌大、规模小的矛盾；2001年,我们提出由“做大做强”向“做强做大”转变,致力于内部系统整合和机制创新,解决规模迅速扩大所带来的管理危机和控制危机；2002年,我们运用资本运作巨擘与AB公司结盟,并通过最佳实践交流学习借鉴国际化大公司先进经验；20
3、04年,我们进一步提出“由生产导向型向市场导向型转变”、“由经营产品向经营品牌转变”以及“由着力于生产规模扩大向着力于运营能力提高转变”三大战略转变,以期逐步化解公司发展所面临的系统性、结构性矛盾。 事实一再证明,在公司发展的关键性十字路口上,必须运用前瞻性的战略眼光选择正确的发展方向,必须根据内外部环境变化以及自身实际情况快速进行战略转型并付诸实践,这是一个公司生存和发展的根本之道。 1 宏观竞争形势要求青啤必须进行战略转型 从宏观环境来看,加入WTO之后,关税壁垒的降低以至逐步消失,与国际贸易规则的加快对接等,都为国外知名啤酒品牌大量进入中国市场创造了有利条件。再加上外资啤酒资金实力雄厚、
4、拥有国际先进的生产技术和管理经验,在中国实行“本土化”战略,使得它们在中国的发展势不可当。而且,在中国市场上,外资啤酒已逐步改变了过去价格较高、“曲高和寡”的品牌形象,开始与中国经济、文化相融合,成为受消费者喜爱的高质量、高品位、高层次和价格适中的品牌。与此同时,作为技术成熟行业,我们与国内竞争对手在资金、规模、技术、管理等方面的差距也在逐渐缩小。种种形势表明,青啤必须尽快适应并实现“由生产导向型向市场导向型”的转变,以领先于竞争对手一步的开放心态和行为模式参与竞争,才能继续保持中国啤酒行业“领头羊”的地位。 2 生产导向型企业与市场导向型企业的主要区别2.1 经营模式不同 经营模式可以理解为
5、一个企业在市场中生存、赢利和发展的模式,包括确定经营领域、经营范围、经营战略以及为实现战略所运用的管理工具和方法等。在经营领域上,生产导向型企业以生产产品为中心,经营领域广阔,受短期利益的驱使遵循什么产品赚钱就生产、销售什么产品的原则,不注意资源的优化配置；市场导向型企业以满足市场需求为中心,倾向于专业化经营,注重品牌培育和长期的市场开拓,能够调动优势资源实现最大价值。在经营范围上,生产导向型企业因产品缺少差异化、缺乏竞争力而到处找市场,不计成本得失；市场导向型企业则重视选择重点目标市场、培育基地市场,以有限的市场投入获取长期利益。在经营战略上,生产导向型企业以产品为重心,关注产品质量、性能而
6、忽视品牌培育；市场导向型企业以品牌培育为重心,将围绕市场需求建立品牌独特优势作为发展关键,调动一切资源、采取有效手段不断提高品牌知名度、美誉度和忠诚度。在战略工具选择上,生产导向型企业感受不到来自于市场的巨大压力,思想保守,重改良轻改革；市场导向型企业直面市场,思想开放活跃,不断学习运用先进工具评价、实施和改进经营战略。 2.2 思维方式不同 生产导向型企业受传统计划经济的影响,思维方式传统、落后。实施管理职能时以自我控制为主,为了控制而服务,考虑一切问题皆以有利于自身管理职能的实现或者说强化本部门(业务单元)的职能为出发点,尽管其实施管理职能的本意是要规避发展风险,实现公司整体战略,但考虑问
7、题只看局部、只顾表面、与整个价值链脱节的做法使得管理效能的发挥大打折扣甚至适得其反。这种思维方式,也使得市场一线的有效信息找不到合适通路及时、准确地反馈到公司战略、营销、技术等关键部门。 以市场为导向的企业,直面市场竞争的巨大压力,迫使管理者的思维方式转变为一切从市场出发、一切为了市场。实施管理职能时以服务市场为主,是为了服务而控制,考虑问题时注重在充分调研、充分了解市场一线运作情况的基础上,制定指导并服务于市场的规章制度、管理模块等。考虑问题看本质,在公司整体战略的指导下,以市场为终端推导出解决问题的有效方法,将自身作为价值链中的一个环节分析问题、解决问题,注重协同效应的发挥。这种思维方式,
8、使得市场一线的信息得以顺畅、及时、准确地反馈到公司总部。 2.3 运行机制不同 生产导向型企业实行以生产产品为主体的管理模式,对产品质量的评价以是否满足国家标准、企业标准等硬性指标为原则；市场导向型企业实行以满足市场为主体的管理模式,在达到基本质量指标的基础上,评判产品质量以能否满足消费者喜好为原则。从价值链上分析,生产导向型企业的整个价值链是垄断的、封闭的,价值链上的各个环节各自为政、各行其道,协同效应得不到有效发挥；而市场导向型企业的价值链则是开放式、沟通式的,价值链上的各个环节上通下达、前后呼应,协同效应得到最大程度的发挥。 3 与转型相适应的内外部条件已然成熟 3.1 外部条件 从外部
9、条件来看,随着市场经济体制在中国的不断完善,当今时代的经济发展模式已经完全不同于计划经济体制下那种法制不健全、资源配置靠调拨、供求信息凭经验、企业发展靠政府的传统模式。在市场经济体制下,企业可以自主选择经营战略和经营模式,在优胜劣汰的客观规律下自主参与市场竞争,围绕市场和消费者需求配置资源、组织生产、开展营销活动。从中央对宏观经济和国有企业发展的政策导向来看,党的十五届四中全会正式提出建立比较完善的现代企业制度是国有企业改革和发展的目标；党的“十六大”提出要深化国有经济体制改革,管资产、管人要相互结合,政企要分开；十届全国人大二次会议上,中央又提出了树立科学发展观,实现全面协调可持续发展的目标
10、。因此可以得出结论,由生产导向向市场导向转型的外部条件已具备。 3.2 内部条件 19972001年,青啤公司陆续掀起了“居安思危”、“企业发展战略”、“企业文化建设”、“企业健康发展”以及“系统整合,机制创新”五次大讨论,讨论得到了广大员工的支持、理解和积极配合,公司上下逐步树立起了与市场经济相适应的新的思想观念,员工精神面貌焕然一新,为公司加快改革和发展打下了良好的思想基础。此后,我们又进一步提出由“做大做强”向“做强做大”转变,由以“外延式扩大再生产”为主向以“内涵式扩大再生产”为主转变,由“粗放化管理”向“精细化管理”转变,致力于内部系统整合和机制创新。与AB公司开展最佳实践交流之后,
11、“什么都做了,但什么都没有做细”的自我剖析使得公司上下进一步认识到了自身差距。经过一次次的讨论和变革,客观地说,大部分干部职工的思想观念和行为模式得到了统一,已能充分理解由生产导向型向市场导向型转变的必要性并自觉跟进。 3.3 已具备转型的战略框架 公司确立并实施了青岛啤酒品牌带动下的发展战略,明确提出我们的使命是“用激情酿造出消费者喜好的啤酒,为生活创造快乐”；我们的愿景是“成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司”；在实现战略目标的路径战略图中亦鲜明体现了以顾客(市场)为中心的原则,提出公司战略目标的实现首先是围绕满足顾客需求展开的,在这样的前提下,通过学习和创新,不断提高运营能力、满足市场需
12、求,最终达到实现既定目标的目的。这样的战略框架,要求并且可以有效支持我们实现由“生产导向型向市场导向型”的转变。 4 转型的策略及方法 4.1 以满足市场需求为驱动力 要在市场经济体制下生存和发展,必须遵循客观价值规律,满足消费者的价值需求。而消费者最基本的价值需求,无外乎少付出多获得,因此,企业必须投其所好,以考虑如何满足消费者的价值需求作为发展的驱动力。在向市场导向型转变的过程中,首先要将满足消费者需求作为生产经营的驱动力。 4.2 以经营品牌为切入点 青岛啤酒品牌是公司为数不多的、可持续利用的、不可被竞争对手模仿的核心竞争力之一。对于技术成熟、竞争激烈的啤酒行业而言,怎么强调品牌都不过分
13、,要想实现向市场导向型的转变,也必须以经营品牌为切入点,不断巩固和培育青岛啤酒的品牌优势。 4.3 以面向市场的组织架构的重大调整为保障 组织架构是支撑企业发展的根本保障和战略实施的前提,有什么样的经营战略、发展模式,就应该有什么样的组织架构与之相适应。市场导向型企业对组织架构的要求是以建设战略导向型组织为核心,充分发挥整个团队的专业化优势、规模效益和协同效应。对照这一评判标准,青岛啤酒实施了组织变革。对于企业而言,组织结构和相应机制一定要随着战略的变化而进行必要的调整，只有这样,才能确保企业战略得到落实,更好地为市场服务。近10年来,青岛啤酒的组织体系经过了以下几次大的变革,通过变革保持了组
14、织创新的动力和进取的活力,支持了战略目标的实现。 （1）兼并扩张阶段的组织结构 公司在低成本扩张壮大规模期,为了解决管理半径过长、管理幅度过大的扩张瓶颈问题,实行了母子公司管理体制,即购并的企业注册为一级独立法人,成为青啤公司下属的子公司。随着形势发展,又以“实施事业部制管理”为核心,把母子公司体制推向一个更高层次,形成了公司总部是战略决策中心、资本运作中心、投资管理中心和企业文化中心,事业部是利润中心、区域管理中心,生产厂是成本中心、质量中心的三级管理框架。在此期间,各事业部通过自身的努力和发展,为青啤的扩张和发展作出了很大贡献。 （2）调整组织机构,打造适配战略的组织平台 2002年,青啤
15、公司通过争创全国质量管理奖对公司管理进行了系统盘点,意识到长期以来受计划经济影响在组织管理方面的一些弊端影响了组织的开放和创新。为此,公司进行了组织结构调整,将营销部改为市场管理总部,赋予其经营品牌、营销市场的使命；把发展部改造为战略发展总部,职能由单一的购并转变为以战略管理为主；成立人力资源管理总部,使青啤公司从传统的劳动人事管理走向人力资源管理等。这次组织机构调整,以体系建设为抓手,通过抓体系管理来抓职能建设,重新打造了一个适配战略、强化专业职能的组织平台。 （3）实施组织变革,实现由生产导向型向市场导向型的战略性转型 随着经营环境和战略的变化,公司已开始走向集约发展期,区域事业部制已无法
16、适应公司的发展。公司从2004年年底开始筹划、2005年年初开始启动了组织变革工作。根据当时的组织现状及对推进能力的考虑,组织变革采取了分步走的策略,率先推动了区域层面和业务系统的变革。从组织上完成了由行政型区域事业部向市场型区域营销公司的转型,打造了区域营销公司相对完整的价值链运营体系,取得了阶段成效。 （4）深化组织变革,打造“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的组织体系 2007年,公司提出深化组织变革目标,这次变革的重心是要由原来区域分隔下的区域小价值链和“分统结合”的经营体系,转向整体化、系统化、一体化、一致性的公司大价值链和“统分结合”的经营体系,组织变革将原来的以7
17、个区域营销公司运作7条小价值链的组织模式,改造为以投资中心、营销中心和制造中心为组织平台的专业分工、一体化管理的组织模式,意味着真正实现产销分离,同时也提高了公司的集团化作战能力。 4.4 以提升市场导向型企业文化为基础 在由生产导向型向市场导向型企业转型的过程中,企业文化应围绕以下三个方面实现升级。 一是继续提升以和谐为核心的青啤文化。横向要拓展,和谐不仅仅指人际关系的和谐,而是包括企业内外部所有的和谐,即与上游供应商、与下游经销商和终端顾客、与社会、与环境等各个层面的和谐；纵向要深化,“和谐”的关键在于“和”,而“和”的关键不同在于,“和而不同”是“和谐”文化的经典和要义之所在,要承认不同
18、的客观必要性,要学会尊重不同、兼顾不同。二是应该突出服务文化。文化建设要突出服务文化,让每一位员工真正理解自己的客户是谁、客户需要什么样的服务、怎样才能满足客户的服务需求等。三是一切文化要以制度作为基础和保障。用制度和体制来兼顾协调不同,是构建和谐企业的保证。比如,如何协调员工各尽所能、各得其所、和谐相处？如何建立竞争机制和沟通机制引导他们以理性、合法的方式实现个人价值、表达群体利益诉求？目前,公司已有的职代会、思想政治工作“四到场、八必谈”制度等,很好地发挥了桥梁和纽带作用,在企业文化提升的过程中,要始终将制度保障作为不可或缺的必要条件。 5 转型过程中需要注意的问题 5.1 以平衡计分卡为
19、“降落伞”,实现战略落地 战略转型的关键在于战略的落地,而一个很好的描述战略、实施战略的工具则是实现战略落地的关键。平衡计分卡通过将组织的目标转化成可衡量的指标,使得组织可以设定目标值、设定完成期限、找到责任人,从而让组织的战略变得可测量、可管理。通过这种安排,也使得战略真正成为组织的经营行为,在实践中得到很好的实施和贯彻。平衡计分卡管理方式适应于战略评估、绩效管理等日常管理的诸多方面,因此,公司应以平衡计分卡为“降落伞”,通过系统的策划和应用,实现向市场导向转型战略的落地。 5.2 要循序渐进,尽量提速但又不能超乎所能 无数企业瞬间崛起又一夜之间败北的事实一再证明,所谓超常规、跨越式发展永远
20、只能是一时的,任何企业的发展都不能违背循序渐进的客观规律。对于百年青啤而言,健康稳健发展始终是最重要的。诚然,面临着国际、国内竞争形势的剧烈波动,我们向市场导向转型的步伐应当加快,但是在过程中仍要注意不得超乎所能、盲目跃进。 5.3 面对变革可能出现的冲突,态度要坚决、方法要稳妥任何变革都不可能是一帆风顺的,对于变革中出现的冲突,一方面,我们的态度要坚决,不能因为转型的阻力大、一时得不到充分理解或者在实践中难以贯彻而退缩、妥协；另一方面,方法要稳妥,要以积极的态度客观看待变革过程中出现的矛盾冲突,分析矛盾冲突产生的深层次原因,采取稳妥的方法,因事制宜、因地制宜,实现由生产导向型企业向市场导向型
21、企业的平稳过渡。 在转型过程中可以预见到的冲突包括以下几方面：一是认识上的冲突,由于工作经历、工作环境、专业背景、职责权限等的不同,当转型涉及工作习惯和工作方法的改变时,难免会产生认识上的冲突,此时管理者应引导员工向前看、看主流,跟上公司转型的步伐；二是管理习惯上的冲突,这种冲突集中表现在之前所谈到的是“为了服务而控制”还是“为了控制而服务”上。在向市场导向转型的过程中,要彻底改变过去的管理习惯,树立起管理是为了服务市场、服务营销一线的管理理念；三是利益关系的冲突,转型以及组织架构调整的过程中,集体利益、个人利益与公司整体利益会发生碰撞,这就要求我们全体干部职工必须树立全局观念和大局意识,所谓
22、没有“大家”哪有“小家”,必要时必须牺牲“小我”以成全“大我”；四是人事安排的冲突,有变革、有调整就必然会有人事安排的变动,这一敏感问题的妥善解决必须靠机制、靠制度,因此，当转型或者组织架构调整开始时,相应的人事配套制度改革也必须跟进；五是新老文化的冲突,应从文化的整合提升入手解决这一冲突,使我们的文化真正成为外向型、开放式的文化,既能保留并发扬老文化中的优良传统,又能以最快的速度学习吸收新理念、新知识,并上升到实践平台服务于公司的战略转型。 6 结 论 综上所述,企业要想保持基业常青和稳健发展,就必须善于在宏观经济环境以及内外部竞争环境的变化中找准战略、适时调整,有策略、有方法的实施由“生产
23、导向型企业”向“市场导向型企业”的变革与转型,同时要关注价值观、企业文化理念以及变革保障机制等的同步提升与推进。唯此,才能真正成为把握经济潮流、引领行业变迁和创造资本流入的伟大公司。 阅读相关报告总结文档:六西格玛管理在服装生产企业中的应用 潞安集团和谐企业文化建设初探 现代企业运营中发展绿色物流的障碍及对策探析 试论我国保障房存在的问题及解决对策 数控机床产品发展趋势探究 浅析住宅专项维修资金的实践与发展 项目成本管理控制探讨 浅谈工程项目管理的人力资源配置 物流交通工程BT项目合同风险研究 浅析金融仓储与物流金融融资的创新模式 武汉物流产业链构建研究 论工程施工的分包管理 物流外包与自营选择策略研究 我国生产制造企业物流外包的现状及对策分析 我国电子消费品逆向物流现状分析 高职物业管理专业工学结合课程体系改革研究 案例教学法在会计教学中的运用 专业背景下中职*本文若侵犯了您的权益，请留言。*【学术论文】【总结报告】 【演讲致辞】【领导讲话】 【心得体会】 【党建材料】 【常用范文】【论文中心】 【应用文档】 免费阅读下载
