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1、 “求真务实铸精品 同心跨越尽人才 创新发展出效益”创先争优主题实践活动简 报第83期创先争优活动领导小组办公室 2011年10月14日【湖北省“能力席位”学习介绍专题（五）】按：集团公司创先争优活动简报第76期、77期、81期、82期陆续对湖北省“能力席位”进行专题介绍，系统企业纷纷结合自身实际，积极学习思考，借鉴能力席位标准经验，着力提高员工履职能力和综合素质。现将系统企业学习“能力席位”的措施方法以及个人体会文章摘编刊登，以资交流。人尽其才 才尽其用 大有可为戴 波（集团公司总经理助理、广西分公司党组书记、总经理）人才是企业的战略性资源，是企业创新的力量源泉。在集团公司系统深化“两全”机
2、制建设中，我们一直都在认真思考和探索如何人尽其才，才尽其用，实现企业和员工价值的最大化。最近，研读了“湖北省省直机关公务员通用能力席位标准值得借鉴”一文及相关背景资料，感触颇深。“能力席位”是促进人尽其才的良方。人才能为企业可持续发展提供重要智力支持。每一名员工因为性格、教育背景、工作经历等方面的不同，其能力的大小、适合的岗位也皆有不同，这需要企业确立人才选拔、激励等机制，使人才的管理工作有章可循，从各个方面保证员工各得其所、各尽其才、才尽其用。“能力席位”建设正是科学、完善、实用的管理方式的体现。其坚持“量才适用、人岗匹配”的原则，建立体现能力价值的考核机制，为优秀人才全面实现自身价值、发挥
3、自身作用创造了条件。“能力席位”是实现才尽其用的根本。善于发现人才、培养人才和合理使用人才是人才管理的根本。高学历容易出高素质人才。但是，也有一些低学历的员工对待工作踏实、热情，通过岗位实践不断充实自己，为企业发展作出了突出贡献，这也是人才。所以，企业要尽力为员工创造学习和发展的良好环境和机会，这是对人才的最大爱护。要有计划地保护人才和充分发挥人才的能力，给他们发展的空间；要遵循人才管理的规律，建立人才管理信息系统，使人才的培养、使用、储存、流动等形成一整套体制，做到人尽其才、才尽其用，让企业充满活力，在市场竞争中始终保持最佳态势。“能力席位”是助推大有可为的保障。“能力席位”建设在助推人尽其
4、才、才尽其用的同时，也为企业发展提供了强有力的组织保障。集团公司系统广泛建立并推行的“两全”考核是一场管理革命，其运用“五确认、一兑现”的管理方法，创新体制机制，解决用人、分配问题。从原理和目标上来说，“两全”机制通过创新责任管理和业绩考核的体制机制，实现责、权、利的统一，这与“能力席位”建设是殊途同归的，二者都是实现“能者上，庸者下”、“在其位，谋其政”。因此，借鉴“能力席位”中责权分明的岗位职责体系先进经验，对于集团公司的“两全”机制建设，促进人尽其才、才尽其用，为企业发展提供人才支撑具有重要意义。当前，集团公司通过公开招聘竞争性选拔人才，诸多“能力席位”已经和盘托出，“两全”机制正在成为
5、集团公司加速科学发展上水平与创先争优常态化有机融合的发动机。值此“十二五”大有作为的重要战略机遇期，我们能否抢抓机遇、化危为机、赢得先机，在人力资源管理和人才队伍建设中打赢一场漂亮仗，每一名大唐员工任重而道远。借力“能力席位” 打造负责任人才管振全（大唐国际发电公司人力资源部主任）湖北省省直机关出台的“能力席位”标准，是在参考了多国公务人员能力建设框架，并借鉴了企业人力资源岗位管理经验的基础上形成的全新管理理念。深刻理解和把握“能力席位”理念，将为深化集团公司高素质人才队伍建设，建立具有大唐特色的责权分明的岗位职责体系提供一条创新性路径。学习湖北省“能力席位”管理经验，笔者主要有三点体会。能力
6、是岗位胜任的基础。能力是一个人知识、技能、态度等因素的综合体现，干部员工能否较好地驾驭本职工作，决定于其是否具备与该岗位要求相符合的能力。可见，能力是招聘员工的主要条件，是选拔干部的重要参考依据，是人才培养的发力方向。席位是能力展示的平台。能力和素质不是空中楼阁，要与一定的责、权、利相联系才有生命力。实施以能力为主导的“席位制”，关键要建立在责权分明的岗位职责基础上。“能力席位”中对能力和素质的要求所依据的岗位职责，充分体现了“具体化”和“岗位化”的主旨，将传统的对任职资格的要求升华到对能力的要求，确保了“能力席位”成为“责任、义务、权力”与能力的统一体，为实现“能者上、庸者下”这一目标夯实了
7、基础。能力席位为完善“两全”机制提供了新思路。推进“两全”管理，完善全员绩效考核，绩效指标的合理设计尤为关键。“能力席位”的通用能力部分被细化为学习能力、政治鉴别能力等12项指标，使之具备了与绩效指标有机融合的基本条件。在集团公司大力推进“两全”管理的实践中，恰当引入体现能力价值的科学考核机制，既符合“量才施用、人岗匹配”、“定量考核与定性评价”的人才选拔原则，又为开展绩效考核、履职问责，以及有针对性的培训教育等工作提供了依据，不但将进一步丰富和完善集团公司“两全”机制，同时对持续提升员工队伍能力素质建设，促进员工管理科学水平也具有积极意义。借鉴能力席位管理经验 促进企业科学长远发展毛一岚（陕
8、西发电有限公司思政部副主任）“能力席位”强调一个岗位就是一种“能力席位”，所有公务员的岗位都是能力席位。2009年，湖北省政府结合机构改革“三定”工作，制定了公务员能力席位标准，率先付诸实践。公务员能力席位是以工商管理领域的经验为借鉴，以职责（定责、履责、问责）为核心，以岗位为基础的一种全新管理理念，旨在提高公务员自身能力素质，进而提高政府为民服务的能力。他山之石，可以攻玉。作为发电企业，学习借鉴湖北省能力席位管理经验，无疑能够促进企业员工个体素质的提高，促进企业整体管理水平的提高，促进企业的长远发展，那么在推行中，我们应把握好哪些环节呢？笔者认为一是要突出顶层设计，完善现有的岗位职责，建立起
9、真正行之有效的责权分明的岗位职责体系。顶层是一个相对的概念，在集团公司内部，顶层就是集团公司总部；在分子公司层面，顶层就是公司本部；在基层企业，顶层就是企业机关但岗位职责体系的建立和完善，必须率先从集团层面进行顶层设计，二、三级企业的顶层设计要在集团统一部署下做进一步的具体化、定量化。当前集团公司推出的竞争性选拔领导人员和总部员工，就是集团公司站在顶层设计的高度确定了新的机构编制后为集团新的能力席位选拔人才，是集团转变工作作风、加强总部能力建设的一项重要举措。二是要注重能力的培养与再生。随着管理的深入和环境的变化，即使新选拔的人才也会不适应席位的能力要求，因此适时对人才进行培训即成为不可或缺的
10、环节。一个人的能力无外乎两个方面，一个是思想品德，一个是岗位技能。能力的提升不仅需要学，更重要的是习，也就是通过具体的实践升华思想和提高技能。陕西公司倡导的“党委总揽、支部统筹、党员参与”的每年12次组织生活，既有一定比例的高水平的理论讲座，也有联络感情、减缓压力的户外活动，更有侧重于具体岗位、解决实际工作难题的深度交流。有效的培训方法对提高席位上人才的能力起着事半功倍的作用，但继续寻求又好又快地提高能力的培训手段依然任重道远。三是要严加考核。毋庸置疑，能力席位管理应该是一个闭环管理的过程，这一过程没有考核就难以闭环。集团公司坚持的“五确认一兑现”方法是闭环管理的有效手段；陕西公司自2010年
11、以来实行的量化对标，重过程和量化管理，更重对结果的考核，具体在对“四强”党支部和“四优”共产党员的管理过程中，我们建立了党支部和党员年初承诺、月（季）度点评、季度考核、半年群众评议、年底联评的闭环管理机制，对党支部和党员实行定量考核、定性评价，并把评价结果与年度评先选优、党员业绩评定和支部书记职务任免挂钩，根据考核得分，对优秀党员、合格党员、基本合格党员和不合格党员进行分类管理和奖惩，体现出党员的主体地位。总之，能力席位管理强调体系的建立、职责的明晰、能力的再生、考核的量化，对企业精细化、规范化、科学化管理有着积极的促进作用，我们应该借鉴之，并丰富之。学习能力席位建设经验 打造科学发展一流团队
12、近期，集团公司创先争优简报连续刊发了湖北省能力席位标准经验，介绍了湖北省能力席位建设重点推进的八个方面的能力建设，即推动科学发展的能力、应急和谋远的能力，创造性工作的能力、统筹协调的能力、团结和谐的能力、廉洁从政的能力、化常为专的能力、服务基层与服务企业的能力。这八个能力建设对于处于经营困境中的河南分公司干部员工来说，更加具有针对性和现实意义。河南分公司目前虽然在规模容量上占据一定优势，但受政策环境、煤电市场环境、区域因素的影响,企业经营亏损面和亏损额度较大。河南分公司只有在团队建设、能力提升、管理创新等方面对标一流、奋起直追，进一步完善“两全机制”，建立责权分明的岗位职责体系，有效提升干部员
13、工队伍科学发展、应急和谋远、创造性工作、统筹协调、团结和谐、廉洁从政、服务基层等能力，才能进一步添动力、激活力、增合力，形成攻坚克难、无坚不摧的战斗力，推动“一保一降”目标的圆满完成，出精品、出人才、出效益。近年来，河南分公司坚持把培育一支具有核心竞争力的干部人才队伍作为创先争优的着眼点和落脚点，不断激发河南分公司开展创先争优活动的内在动力。一是全面加大集团公司人才理念的宣传力度，确定分公司“人才月”，通过出版报纸专刊、网站专栏等多种形式强化了人才强企理念。二是从去年开始集中开展了中层以上干部集中轮训，目前共有577人次中层以上干部参加了集中培训。三是建立了分公司系统“112”、“224”人才
14、遴选机制和技能人才培养选拔机制，并首次在系统公开选拨副厂级领导干部，进一步强化了干部和人才成长使用的能力化、业绩化导向。四是认真组织好集团公司竞争性领导人员选拔活动，把参加集团公司竞争性领导人员选拔活动看作是展示河南分公司人才培养成果的重要平台，分公司党组反复进行动员，党组书记、总经理付东与符合条件的领导人员进行一对一针对性谈话，调动了全员参与竞聘的积极性，分公司参与竞聘的领导干部人员达到258人，在所有分子公司中排名第一，展示了河南分公司人才培育的初步成果。以上措施收到了明显的效果，全面增强了分公司干部人才队伍的活力。能力席位建设是干部人才队伍建设能力、素质、业绩导向的深化，是在更深一个层次
15、上的团队能力建设，是提升河南分公司核心竞争力、破解河南分公司经营难题的重要途径，也是今后干部人才队伍建设的重点。今后河南分公司要紧密结合公司实际，认真学习借鉴湖北省能力席位建设的先进经验，为提升河南分公司核心竞争力奠定坚实的人才基础。（时会礼）河北发电公司多措并举 全面提升员工能力建设面对当前严峻的经营形势，河北发电公司以创先争优为动力，立足岗位，多措并举，全面提升员工的履职能力、争创能力和实践能力，确保完成“一保一降”攻坚任务。参学“能力席位”，提升履职能力。按照集团公司关于深入开展“为民服务创先争优”活动的实施意见以及学习借鉴湖北省“能力席位”的相关要求，河北发电公司认真学习、比对参考湖北
16、省厅级、处级、科级、科办员四级能力席位标准、12方面能力要求，着力提高广大员工，特别是本部员工的履职能力、指导能力、组织协调能力、督察督办能力以及服务基层能力，并将其融入到集团公司竞争性选拔工作中，号召全体员工立足岗位践行“跨越行动”，努力创造一流工作业绩。推广“行动学习”，提升争创能力。河北发电公司坚持以项目建设为切入点，确定了“行动学习”的理论体系和创建方案以及“在行动中学习、在学习中成长”的创建准则，按照“聚集项目、三级联动”的原则在公司系统全面推进“行动学习”，并开展“建设学习型团队 争当知识型党员”主题活动，开展“我学习、我成长”竞赛活动，鼓励创新，倡导各具特色的促学方式。马头发电公
17、司采取“聚集项目、三级联动”方式推进，充分发挥党委、基层党支部、行动小组三级作用，让“行动学习”为项目建设开拓思路、破解难题；保定热电厂建立“点线面”行动学习法，形成“学习思考研讨行动”一个链式的循环过程；武安发电公司探索建立了全员轮学、现场教学、群组共学、结对互学、定向帮学的“五学模式”；新能源公司以“行动学习，日新日高”为理念，开办专家讲堂、互助课堂、问题学堂，推行“1+N”培训模式；较好地提升了员工的争创能力，为全面完成“一保一降”攻坚任务奠定了良好基础。深化“劳动竞赛”，提升实践能力。河北发电公司坚持“以赛促学、学赛相长”的工作思路，广泛开展了以“三比一赛”为核心的各类劳动竞赛活动，涉
18、及企业节能降耗、前期项目、工程建设的方方面面。同时还将“单位与单位、车间与车间、运行值与运行值之间”的“三比一赛”活动，延伸到班组与班组、班员与班员之间的“小指标竞赛”。同时以全能值班员、点检人员、转岗人员和生产准备人员为重点，开展岗位练兵、技术比武、技能比赛等活动，引导广大职工争当岗位技术能手和省公司的生产技术专家。在刚刚结束的集控值班员技能竞赛中，8名选手获得“省公司技术能手”称号、20名选手获得“省公司优秀技能选手”称号。（王育新）报：中央创先争优活动领导小组办公室、中央企业创先争优活动领导小组办公室，集团公司创先争优活动领导小组成员发：集团公司各上市公司、分公司、省发电公司、专业公司，本部各部门集团公司创先争优活动办公室 邮箱：xujianchina- （共印60份）
