万达企业分析.doc

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1、万达企业分析 北大纵横管理咨询公司 20xx年xx月 Copyright ? 2008 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未经许可，不得外传 Copyright ? 2008 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未经许可，不得外传 导读 ?万达企业概述 ?万达业务产品及市场 ?万达发展模式 ?外界眼中的万达核心竞争力 ?万达模式借鉴性分析 2 企业背景 万达概况： 大连万达集团成立于1988年，经过20年发展，万达集团成为以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团，资产1000亿元，年销

2、售额600亿元，年纳税近50亿元，被中国银行和中国农业银行两家总行评为“A 类重点大客户”，全国只有不到50家各行业企业获得这个待遇。从商业地产项目的规模、发展前景看，为国内最大的商业地产开发企业。 万达集团目前在全国有40多个投资项目，已在全国开业27个万达广场，8家五星级酒店，400块电影银幕，持有型物业面积近700万平方米。万达集团的目标是到2012年，年销售收入超过1000亿元，净利润超过60亿元，商业地产开业80个万达广场、五星、六星级酒店超过45家、文化产业拥有1000块银幕、连锁百货超过65家、持有的收租物业面积超过1200万平方米。从2008年开始，万达计划每年有5-8个万达广

3、场开业，以及3-5个五星级酒店开业。 3 万达发展历程 万达集团20年的发展过程中，自2000年开始确定由住宅向商业地产转型，在短短数年时间内，成为内地最大的商业不动产运营商。万达目标“百年企业”，全球领先行列的商业不动产运营商。 万达集团商业地产发展历程：2008-2009 2005-2007 2005 2004-2006 2004 万达开始培2003 应对经济养企业内在和地产调2002.5 商业竞争力；投资电影与麦格理产品实现整，企业2002 沈阳沃尔玛向第三代进入短暂2001 万达的资金院；确立经完成REITs 济型连锁酒前的股权转型，房的观望期2000 在万达与新鸿万达项目遭15个大基

4、公司、太遇开业后的链紧张，寻地产市场；加强土1995-1998 求长线资本店为集团新交易，计火爆，销地储备，平洋百货原停业风波。确立商业第一代商中城市展在住宅开发业地产项开投资，万达商业地渠道，开始支柱产业；划发行售情况与 对外宣称1992 产模式遭遇与麦格理合将原有三级REITs 失管理结构，败，发行定价良好 将200亿，历地产和住目长并在中国管理团队，公司改的同时制为万经办电梯厂宅地产“春沃尔玛房地产界一起合股成调整，确立作REITs探BS 元拿 1988 了核心商业索 调整为两级CM公司达集团、制药厂、两条腿走万达项目第一个提立大洋百货连锁商业等路”的发出做百年集团，万达成立 有限公司

5、的探索展战略建成 企业占大股“只租不售扁平结构；40% ”的模式成立商业规 划研究院 企业创立阶段 企业转型、摸索、调整阶段 发展与扩展期 4 万达地产发展的调整之路 万达商业地产经历挫折和波动的调整之路，恰恰是万达增强在商业地产领域竞争能力的过程 ?“订单模式”的初?万达“订单始状态 模式”初期?培养自主商遭遇的局限 业产业?万达初期应对组建大洋百危机的解决思?探索多元化融货路商业只资与麦格 租不售、降低理探路REITs 主力店比率 失利，后发行CMBS 5 万达组织结构 6 万达项目管理体系 1、万达集团组织架构按照业务发展流程，划分入项目前、中、后期三个部分。加上财务总裁、人力资源总裁，

6、五个总裁直接对王健林负责。 2、万达集团财务实行垂直管理，资金由集团统一调配。 3、成本控制管理的垂直管理加强了集团的控制力，以及对各地公司起支持和监督。 4、项目实施前，签订目标责任制，项目公司管理层负责执行。 5、施工单位选择长期战略性伙伴。 6、成本预警制、审计部，直接向王健林负责。 7 万达管理“三级跳” 第一个阶段以住宅地产为主，用住宅地产企业的管理模式；2001年万达开始摸索商业地产，在总公司下分别成立住宅管理公司和商业管理部，这种简单分工模式缺点明显：业务重合和管理层级太多。 从管理阶段随着明确主攻商业地产、逐渐弱化住宅地产的思路，2005年，万达划分，万达第二阶段决定撤销管理公

7、司，改为集团对业务部的管理模式，按商业地产链可划分为三 条来调整组织架构，在部门设置上，新成立了一个规划院、一个招个阶段 商部门、一个商业管理公司。 2007年以后，万达集团的组织架构按业务的发展流程，进行了更加彻底的调整，将所有部门划分为项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；商业管理、院线、百货的管理丢给负责后期的总裁。另外还有负责管理集团整体资金运作的财务总裁和人力资源总裁，五个总裁直接对王健林负责。 8 导读 ?万达企业概述 ?万达业务产品及市场 ?万达发展模式 ?外界眼中的万达核心竞争力 ?万达模式借鉴性分析 9

8、万达业务结构 10 万达集团支柱产业之连锁百货 万千百货成立于2007年5月8日，是中国商业地产龙头企业-万达集团旗下四大支柱产业之一，是万达集团第三代商业地产产品-城市综合体（HOPSCA）的核心组成部分。万千百货的出生恭逢盛世，秉承万达集团“勤学敬业、志在必得”的企业精神，万千百货致力于成为中国第一流的连锁百货集团。 万千百货在未来的两三年里，将陆续进入上海、南京、重庆、沈阳、太原、济南、合肥、杭州、武汉、苏州、青岛、无锡、洛阳等近30个国内一线城市，以每年10到20家店的速度，到2012年，形成60家以上的百货商场连锁网络。之后，再辅于并购等资本运作手段，到2015年，形成门店数量不少于

9、100家，营业面积超过300万平方米，年销售收入过400亿，真正实现全国连锁经营的中国最大的百货公司之一。 11 万达集团支柱产业之文化产业 万达电影院线是中国排名第一的院线，拥有直属影院72家，600块银幕，2010年占有全国15%的票房份额。万达院线的目标到2012年达到120家影城，1100块银幕，到2015年将超过1200块银幕，占据全国50%左右的市场份额，成为全球排名前五的院线。 万达集团全资兴建的大连金石国际文化产业基地位于大连金石滩国家旅游度假区，规划占地面积3000亩，总建筑面积50万平方米，总投资35亿元。影视制作基地包括景观区、摄影区、后期制作工厂、服装道具工厂、交易中心

10、和影视会议中心。 12 万达集团支柱产业之高级酒店 高级酒店是万达集团的支柱产业之一。万达集团拥有中国唯一的专业酒店投资建设团队万达酒店建设有限公司，能够独立完成五星级酒店的投资、设计和建设，并与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦等一批世界顶级酒店管理集团建立合作关系。目前已开业15家五星级酒店，到2012年，万达开业的五星级酒店将达到38家，成为中国领先的酒店建设集团。 13 万达产品发展 ?虼锷桃倒愠?000年后开始呈现市场，2001年第一个项目长春万达商业广场开业。万达商业广场发展到现在，短短几年时间，其发展模式共经历了三代产品。 类型 第一代 第二代 第三代 产品种类 纯商业 纯商业 商业、酒

11、店、写字楼、住宅 选址 核心商圈黄金地段 核心商业黄金地段 城市副中心、城市的开发区及CBD 规模 5万平米 15万平米 40-80万平米 业态 购物功能组合 购物功能组合 24小时不夜城+集成功能组合 主力商家 超市+家电+影院 超市+建材+家电+影院 百货+超市+家电+美食+影院 建筑形态 单个盒子式 组合式 综合体，盒子+街区+高层的组合 案例 长沙、南昌、青岛 沈阳、天津 宁波、上海、北京、成都 万达产品形态的转型与其商业模式的变化关系密切： 第一个阶段是利用沃尔玛作为商业号召力，同时与时代华纳等机构结为战略合作伙伴，投资于购物中心，然后将黄金铺位高价分零出售。 第二阶段是若干个没有散

12、售的购物中心整体出售，溢价变现。 第三代产品，核心商业部分只租不售，但大型综合体中的住宅与小型商业、写字楼的销售，有效解决了资金支持问题。 14 万达一、二代产品分析 一二代产品主要存在以下几个共性问题 万达商业广场一、二代产品的优势特色?商业定位与SHOPPINGMALL的距离相差较大； ?建筑形式单一，购物环境较差； ?选址优势：核心商圈的黄金商业地段。 ?规模优势：在前几年的市场，万达的商业广场?业态单一，90%以上为购物，缺乏休闲与娱乐； 均显示出其较大的规模优势，商业面积在?以目的性消费业态为主，商业价值较低； 10万平方米以上有?业态组合上的不科学，沃尔玛、美凯龙与精品店的9个，5

13、万平方米左右有6个，在当地都为较大的商业。组合，无法互动； ?主力店占到70%以上，租金过低，影响收益； ?商户优势：万达独特的“订单式商业”为其吸引了国际知名的商业企业进驻经营，如百盛、?过分依赖主力店的拉动效应，而忽视经营； 沃尔玛、美凯龙等，这些商户对于万达商业广?在建筑形式上主力店之间，主力店与独立街铺之间场的消费人流的吸引起到了显著的贡献，也构没有形成较好的互动； 成了万达商业广场的核心优势。?动线规划普遍较差，平面循环与立体交叉的动线不 好； ?政策优势：作为国内较为成熟的商业地产开发商，各地的政府都表现出极大的热情，愿意给?独立商铺销售价格过高，散铺投资收益预期无法实予较好的政策

14、优惠来吸引万达进驻。现； ?没有解决好目的性消费（超市、建材）与非目的性消费（精品店）的人群组合； 万达广场一、二代产品 15 第三代产品万达商业地产的战略转变 从单店到组合店再到如今的“城市综合体”，万达的第三代产品实现了质的变化，所谓万达城市综合体，一般由高星级酒店、高档写字楼、酒店式公寓、大型综合购物中心、独立商铺及街区、市民广场及大型高尚居住社区等组成。 战略转变 前两代 第三代 选址 核心商圈 城市副中心/新区的中心 规格 不超过10万平方米 50至100万平方米 主力商家 百货、超市、美食广场、家电、影院百货、超市、美食广场、家电、影院 未来新增加：休闲、健康 万达第三代产品建筑设

15、计特点 万达第三 代产品规划特点 ?多功能的城市开发 ?标准化 ?主题化 ?街坊式的街区布局 ?适应化 ?休闲化 ?大型市民广场 ?性能化 ?综合体化 ?地标式的城市建筑 ?动线化 ?城市化 16 万达区域发展战略 万达目前进入国内26个城市，以开业33个万达广场，2012年底将达到70个万达广场。城市主要分布为国内沿关于选址位置的变化，万达有如下几点海和东部经济发达的一、二线城市的核心地段。 考虑因素： （1）城市核心商圈土地十分稀缺，竞争激烈及土地成本高，而城市副中心及新区土地成本较低； （2）城市副中心及新区规划起点高，城市配套好，适合营造高品质的项目； （3）中国城市的一个重要特征是中

16、高收入群体向副中心或新区转移，从而为商业项目实现较好的消费基础； （4）城市副中心及新区的土地一般规模较大，可以开发多种产品，降低开发风险； （5）城市副中心及新区的开发项目投入成本较低，升值潜力较大； （6）在城市副中心及新区开发大型综合体，可以获得政府较好的政策优惠。 17 导读 ?万达企业概述 ?万达业务产品及市场 ?万达发展模式 ?外界眼中的万达核心竞争力 ?万达模式借鉴性分析 18 万达集团产业链环节竞争力 产业链上游 产业链中游 产业链下游 土地资金规划设 品牌 资源 计招商 销售商业运 建设 营 黄金位置核心部分（连锁品牌+企?健桃挡糠帧濉肮噬桃抵蛔獠皇邸魅返墓谧灾髡猩獭偷丶邸刍

17、乜?银业品牌+单体整合土地星酒店等持有品牌战略合购物中心 要求和项目商业运营团地价款分行资金+自有项目大体量 资源、商户部分，国际一作伙伴”+“必须销售执行标准 队，对后期期 ）+借助外力资源 流设计机构设国内一线品住宅、部业态调整形（麦格理私计，提升项目牌”+“万达分写字楼、成较大支持 募+建银国际品质经验积累自主商业产社区商铺 商业运营团私募） ，产品业态组业” 队、能力仍合规划、人流有待加强 动线设计日趋成熟 效果1：前效果1：借助期启动资金外力，摆脱了效果1：招商前效果1：对地效果1：保方政府、小商效果1：只租不证工程质量 压力小，支资金链紧张局置，不仅解决持连锁扩张 面了开业压力，户

18、、置业投资售部分，整体效果2：提 者产生较强吸经营，增强商引力业的吸引力 高资金周转效果2：成效果同时将招商成2：借助 本低，可低销售回款“现效转变为产业效果效果2：第三代率 2：有效租金吸引商金流滚资产”链上游竞争优支持开业，缩产品的销售部家 模式，商业地势 短商业孵化期分相对前两代 显著增加，解产打开了“通效果2：“订单路”局面模式”的“做决资金链问题 对程序”，成效果3：核心位为万达商业模置、城市综合式的核心之一体，销售部分 成本低、利润高 19 万达盈利模式 “现金流滚资产”万达地产盈利模式的精髓 20 万达订单模式 万达的“订单模式”一直为业界所称道，万达“订单模式”中的国际和国内品

19、牌，对其商业资源平台发挥着核心的作用。 平均租金：不再就单个项联合发展：也叫共同选址。即目的租金水平进行谈判，万达集团和众多国际国内一流节约谈判时间，从而保证的主力店商家签订联合发展协了快速扩张、快速发展以议，共同选址、约定信息共享及稳定的租金收益。将全等双方的权利和义务。 国的城市分三等租金：一联合发展 平均租金等是北京、上海、广州； 二等是省会城市；三等是技术对接：也叫共同设计。首其他城市 先由战略合作伙伴提出需求：订单商业 多大的面积、高度、出入口、交通体系等，再由万达做出方地产 案来认证，是否合适，提出意见，等设计图纸确定之后，双技术对接 先租后建 方正式签订一个具有法律效力先租后建：

20、招商在前，建的确认书，然后要合作伙伴马设在后，或者叫“做对程上打一笔保证金。 序” 21 自持/销售比例、租售组合模式 在万达第一代和第二代产品中，有11个项目是出售，而这11个项目中，有7个项目出了问题，长春、沈阳、长沙、济南等地的万达购物广场与业主的纠纷引人注目。这部分的销售金额，销售面积9万平方米，单价在3万左右。任何一个商业项目，都需要二到三年的市场培育期，但小业主没有培育市场的心态和能力，在客户较少的情况下，万达和投资的小业主前前后后打了十几场官司。这使万达不得不反思运营模式的问题所在，认识到分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路。 万达从而调整经营战略，将“只租不售”作为运营商业

21、地产基本原则。 万达的自持/销售比例、租售组合模式为： ?第一代产品的单体商业中，20%的商业散售，散售部分为一层商铺。 ?第二代产品大体量商业，真正的“只租不售”，后采取整体销售缓解资金压力。 ?第二代产品中，核心商业购物中心“只租不售”，销售部分为项目整体比例40%-60%的住宅、写字楼和社区商业。 22 商业管理贯穿项目全过程 招商与产品设计的对接 产品规划与业态组合 重视物业管理与租户置换 商业项目的物业管理非常重要， 对于万达来讲招商周期是 万达广场最初火起来的业态物业管理能解决两方面问题：一是受开发周期制约的。如果不是:电影院、KTV 和室内游乐提升租金，物业管理越好，品质越存在拆

22、迁，项目从拿地到开中心，这三个业态是万达广场好，租金越高；二是长期旺场经营发一般是14-16个月，这样快娱乐楼标准的组合，具有极强要靠物业管理。 的开发周期就决定了招商周的目的性。 物业管理是商业项目能否保值升期不可能太长。 万达广场将步行街称之为“值的关键。购物中心的物业管理不 万达总结的规律：一、商灵魂的纽带”，步行街把几个同于住宅的物业管理，商业物业管家必须同期开业；二、商家街串连起来的时候，会把小商理很重要一点内容是补充招商。任必须按时间节点要求进场装铺放在步行街里面，还要让人何商业项目招商工作结束后，并不修；三、餐饮和超市的商家流从主力店到主力店之间，必意味着招商结束。商业体在开业一

23、必须在施工完成前招商。 须经过步行街，这也是美国购年内，租户置换率达到20%-40%，只物的基本原则。 有等到开业三年稳定后，租户置换率才可能降至2%-3%。 23 战略合作伙伴 万达“订单地产”选择战略合作伙伴有三个标准： 具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业。 社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业。 国内相关行业的前三名。 “订单地产”商业品牌对万达商业地产开发的支持： 抬高了万达与所在地政府在圈地、商务谈判等方面的身价； 扩张了购物广场知名度，而提升了商铺无形资产附加值； 转嫁了投资开发购物广场可能存在的资金、租售风险； 提高销售部分商铺、写字楼、住宅价格，短期即可实现巨额回报；

24、 具有战略伙伴关系的主力店消化万达购物中心70%的商业面积，对剩余30%商业的招商，产生极大的促进作用； 缩短了商业项目的孵化期。 24 当前主要商家构成 万达广场产品特点，可总结为“两个70%” ?万达战略合作伙伴的主力店占项目租赁面积的70%，剩余30%为招商的小店铺150 家左右。 ?万达的定位要做标准的购物中心，要求每个万达广场里70%的商家适合从哈尔滨到南宁70%的消费人群。 在招商和业态组合中必须保证里面70%的商家到哪一个城市都能够受这70%人口的欢迎，这样才能保证快速复制。由此的代价是， 70%的消费人群定位，决定了万达舍弃了最高端的一部分和最低端的一部分。 万达广场的主力店构

25、成体现出如下特点： 第一、主力店向专卖店演变。万达对主力店的界定标准是，租赁面积在3千平米以上就是主力店，3千以下就指的是小商铺。专卖店万达目前有两个战略合办品牌：国美电器和运动100。 第二、在娱乐行业万达在培养和形成一批主力店，万达影城、神采飞扬、大歌星KTV，这三个娱乐主力店为万达商业项目娱乐业态的主力，吸客能力比较强。 第三、健身休闲方面，万达的战略合作伙伴是兆韦德。万达的健身业态在4千平米，设置游泳池。万达认为，如果要吸引人流的话，就必须有标准的游泳池。此外，万达城市综合体每个都有住宅、写字楼、五星级酒店，标准游泳池也成为标准的配套。 第四、4千平米以上的餐饮，是万达目前重点加强的对

26、象，也成为主力业态。目前，万达的招商策略是每个万达广场具有高端影响力的主流餐饮店。这些在当地非常有知名度的品牌，对万达广场的品牌也起到非常大的推动作用。 25 万达的资金来源 资金来源自有资金、银行贷款、建筑商垫资、销售回款、租金收入、经营性物业中长期抵押贷 款等。在分期滚动开发下，前期销售收入对持有型物业的资金来源支持作用很大。 以售养租、房地产开发通过项目的销售部分的销售还款平衡投资现金流，商业持有部分的低租金以达到“稳补贴商业经定开业”为核心目标。以售养租的做法很多公司都有，万达的优势在于产业链条比较完营整，前端和后端能够无缝衔接，并且形成核心竞争力。 销售利润 商业地产开发所需资金，约

27、20%由万达直接投资；商业地产约60%投资向项目当地银行+ 内部资贷款；另20%左右由主力店企业自己投资如沃尔玛，前台、后台、配供系统、电脑金调配 系统和结算系统均由企业自行设计投资。 26 万达的融资渠道 1 银行资金 从万达的开发项目分析，贷款类型包括：土地抵押贷款、开发贷款、资产抵押贷款、资金贷款、租约抵押贷款和银行贷款的异地使用等。 2 国内私募 与麦格理在 2005年完成的9项商业物业的24% 股权转让，涉及资金高达32亿元。配合A股上市进程， 与建银国际已完成的股权私募，具体金额不详（有调研信息为10亿元左右），未来万达为配合上市进程，仍将增加战略投资者。 3 海外融资渠道 在证券

28、市场融资渠道和境外融资渠道上，万达的探索目前仍未取得实质性突破。2006年筹备的香港 REITs，最终失利。同时，2006年与麦格理合作成功发行CMBS，虽然未对万达提供现实的资金支持，但万达部分资产完成了“离岸资产包”的结构性调整，为未来的融资提供了可能。 4 销售回款对现金流的支撑 对城市综合体的销售回款部分，万达内部给予“生命线”的定位，提升到“长发展战略支持”的高度。对销售回款的重视，不仅仅关乎现金流问题，时也关系万达商业地产开发的投资回报率，是目前万达商业地产模式的核心结构之一。 5 信托融资 2009年万达尝试信托融资，国内信托融资的综合成本普遍在12%左右，明显高于万达早前重点依

29、赖的银行资金成本。 27 万达商业地产发展模式成功因素 做商业地产，是长期投资，不是做住宅销售。这种性质决定需要较长的市场培育期，来获得只租不售 长期稳定的现金流，不能搞短平快，不能简单以实现短期现金流平衡为目的。销售商业地产商铺后遗症太大，它不能保证商业的整体性和有效经营。 （1）定地址；选址非常重要，能在成熟的商业区域为首选，可以以选址在有升值潜力的新区或郊区。商业选址?豢膳哪孕难闯保欢锤囱刑郑欢凑诠婊喾阶既范?综合评估。 （2）定客户；目标客户要选好，业态间的组合决定了客户群的选择。 （3）定规模；购物中心的规模要适中，根据当地的实际情况来划定，并不是越大越好。 一定要确定招商在前，开工

30、建设在后。一、选择主力店；主力店的选择要考虑业态和所处的招商在前 区域位置情况，用不同业态的主力店配合，吸引不同层次的消费，增加主力店的比较效益。二、选择次主力店；要选择有特色经营且与主力店风格匹配的次主力店。 28 万达商业地产关键成功因素 主力店招商解决后，规划设计要注重三点：（1）交通体系；规划设计中最终要的是交通体系，其设计要考虑多方面的因素，人车要分流、方便人流上下、卸货区要合理安排。（2）高度、载规划设计 体；不同的业态对高度和载体的要求是截然不同的，在设计时要考虑周全，招商在前就可以使得设计相对更合理些。（3）留有余地；在对购物中心进行设计的时候，最好要为以后留有一定的余地，以免

31、以后改建造成巨大的损失。 购物中心是长期投资收租物业，成本控制非常重要，如果成本控制的不好，投资回报率低，只能给银行打工，拥有没有还债盈利的能力，弄不好企业可能倒闭。 成本控制成本控制方面要注重三点：一、集权控制，选择施工队伍、招投标、集中采购，都是集权控制为 主，各公司、各部门各自为政是控制不好成本的；二、准决算管理，所有项目全部施工图出齐，预算做好，与施工单位签订准决算合同，凡是没有图纸变更，就不再决算，这样可以很好堵塞内部管理漏洞；三、从设计上控制成本，成本控制的关键是设计成本控制，要实行带造价控制的图纸设计，才能真正把好成本关。 物业管理是购物中心能否保值升值的关键，购物中心的物业管理

32、不同于住宅的物业管理。商业物物业管理业管理很重要一点内容，就是需要补充招商。任何一个店的招商工作结束后，并不意味着招商就 结束了，所有商业店在开业一年内，租户置换率达到20%-40%,只有等到开业三年稳定后，租户置换率才可能降至2%-3%。 29 万达商业地产的发展模式价值 万达之所以能够取得今天的成功，其作为核心竞争力的商业地产所衍生出的六大独有价值起到了重要的作用，而正是这六大价值为万达广场辉煌战绩奠定了更为坚实的基础。 品牌价值 区位价值 商业价值 时至今日，提到万达的品牌魅 万达每到一地就能把一地做 万达第三代城市综合体项力，无论是业界还是整个中国市热，并带动周边的发展，使原目规模普遍

33、都非常大、业态多场，都是一个熟知的名字。 不受关注区位因万达形成明显样。这无形中增加了商业活动 致使国际知名品牌依托万达形区域优势，并成为这个区域的内容，进而增加了周边地区的成连锁之势，形成全国布局。细区位地标。在各地看来，万达商业繁荣。所以主力店组合在数万达的品牌合作伙伴，主力店商业地产，是典型的企业效益一起的大商业不仅是单纯服务全部是国际级的，而对于这些国与社会效益高度统一的项目，于一个项目、一个区域，而是际品牌，也只有万达能够将他们万达的存在，就意味着项目的服务于整个城市。以万达为核集合在一起形成“商业联盟”。保值增值，也意味着区位价值心的周边区域也都在这样的辐而这种业界最为珍贵的“商业

34、资的不断提升，同时，也在某种射力下带活、发动起来，这种源”，万达却能够拥有，这正是程度上带动了区域的城市化进价值是不可估量的。 万达品牌的魅力所在。 程。 30 万达商业地产的发展模式价值 时机价值 社会价值 组合价值 商业地产对于消费者的最大价值不仅 万达商业地产能产生经 万达在全国首创的商业地仅在于其可消费的功能，更在于其巨大济、社会双重效益，这是不产“订单模式”，带领几十的投资回报，如：济南万达广场所处大争的事实，每年为社会新增个国际知名品牌主力店在全观园东片区，正处于政府出台规划“两10万个左右的就业岗位、每国的项目布局上连锁经营，纵三横”中央金融商务区的核心位置，个项目每年甚至几个亿

35、的税形成了万达独一无二的“商该方案大幅度提升该区域价值，合璧万收，世界一流的商业设施建业资源”，万达项目在开工达自身独有的地产运营模式，使得万达设同时，万达城市综合之前，主力店的招商就已基销售异常火爆，这又会反过来支撑项目体开一个火一个，为区域周本解决，整个项目70%-80%的继续升值。超高的投资回报率也给了边及整座城市带来巨大的?岬淖饬廾婊丫兄鳎庑颜哂绕涫蔷鞯耐蹲收咭桓銎羰荆荷屠獠坏肿磐蛴胪虼锝岢伞罢铰粤恕钡囊皇峭蹲释虼锵钅浚褪强吹酵虼锲放拼锏某晒驮俗鳎参髁暧胫行唐坦餐偶壑岛颓蚣壑档奈蠢矗欢且蹲室徽凸姨峁瞬唤鍪盍送虼锵钅康淖楹霞壑怠?定要注重时机，该出手时就出手，且出大而且非常稳定的税收。

36、手越早，获利越多，这就是万达的时机价值。 31 导读 ?万达企业概述 ?万达业务产品及市场 ?万达发展模式 ?外界眼中的万达核心竞争力 ?万达模式借鉴性分析 32 万达核心竞争力的阶段划分：资源型、知识型和文化型 按照万达发展的时间顺序和竞争力的特点，我们可以将其核万达的核心竞争力阶段 心竞争力划分为资源型、知识型、文化型三个大的发展阶段。 1 2 3 资源型阶段：历时18年，是万达核心竞争力发展资源型（1988-2005） 的基础阶段，为万达形成了质量、品牌和资金力量。 知识型阶段：历时不足10年，是万达核心竞争力知识型（2006-2014） 发展的最重要阶段，为万达形成了自己的商业地产模式

37、和集团管控模式。 文化型（文化型阶段：将在2015年以后初见端倪，是2015- ） 万达未来的竞争力发展方向。 33 万达核心竞争力形成模式4C模式 Copy：树立标杆，模仿学习 Create：引入思想，创造创新 Contain：归纳沉淀，力量积累 Core-competitiveness：形成核心竞争力 核心竞争力形模仿 成 4C 通过万达大量发展史的研究，我们可力量积累 创新以发现万达的核心竞争力发展具有阶段 性，而且每个阶段核心竞争力形成都采用了4C模式。 以下我们将从各个阶段入手，分别分析其核心竞争力的形成。 34 资源型核心竞争力阶段的4C分析 资源型阶段核心竞争力发展阶段，国内建筑

38、商、苏联房子等都是模仿对象 1 国内建筑商 转行做地产 核心竞争力形模仿 2 苏联房子 大客厅 成 4C 3 国内地产商 住宅小区 力量积累 创新 4 海南系地产商 南下广州 5 国外足球联赛 大连万达队 模仿对象 模仿内容 35 资源型阶段核心竞争力发展阶段，万达足球、现浇框架结构等都是亮点 万达受到营口地震的启发，将预制板建质量 筑改成现浇的框架结构，获得了“住好房，找万达”的质量口碑标准。 万达在小区改造中逐步发现了产品的创产品新点： 大卫生间、大客厅、大面积，核心竞 按照这个思路做 出了“县团级的房子争力形模仿 ”，高价仍一房难求。 成 八十年代，万达即花钱设计名字。1994品牌年成立

39、大连万达足球俱乐部，让全国人4C 民知道大连万达。1998年花巨资请机构调查品牌。 力量积累 创新 管理 此项较少，仅在1992年率先改制。 融资以持有型物业为基础，为万达注入了后 来将近十年的现金流血液。 36 资源型阶段核心竞争力发展阶段，万达获得了许多资源、能力 万达的收获 核心竞 争力形模仿 成 ?质量意识和品牌意识 4C ?初步的品牌影响力 ?住宅地产行业开发经验 力量积累 创新 ?长期稳定的融资能力 ?跨区域发展的经验 37 核心竞争力发展阶段资源型阶段：不同阶段形成不同核心竞争力 资源型核心竞争力阶段又划分为四个阶段 1998-1992 1992-1995 1995-1999 2

40、000-2005 核心竞质量 规模 品牌 资金 争力形模仿 成 万达的工程质量在当时有口皆碑，1998年国家取1993年国家宏4C 帮助万达形观调控， 许多消福利分房，2004年，国家成市场竞争房企破产，行许多企业不适调控土地和信力：万达房 业连续三年亏应市场竞争，贷，而此时万力量积 子卖到1989损，万达却逆而万达因足球达稳定现金流累年的全国天势增长而获得知名度 创新 令其如鱼得水 价：快速启动市场 1600元每平方米 推进 推进 合力推进 38 知识型核心竞争力阶段的4C分析 运营中心的战略转移，标志着万达核心竞争力跨入知识型阶 资源型核心竞争力阶段 知识型核心竞争力阶段 1988 198

41、9 1990 1991 1992 1993 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2021 标志性事件：万达决定运营中心迁至北京CBD 39 在知识型核心竞争力发展阶段，万达开始模仿国外地产商 国外零售 1 地产商订单管理 核心竞争力形模仿 产品模式 成 4C 2 国内其他行业 集团管控 力量积累 创新 信息化建设 3 上市企业 融资手段 模仿对象 模仿内容 40 在知识型核心竞争力发展阶段，万达战略、模式等五方面出现创新点 万达将占战线收缩，资源集中在以商业战略地产为主的四大支柱产业。但在该领域 实则是铺开了全产业链，创

42、造了万达特色的商业地产模式。 产品具有前瞻性。几年时间，产品更新产品到第三代，目前正向第四代过渡。创造核心竞 性地开发了单店、组合店、城市综合体争力形模仿 三代产品。 成 订单管理模式是万达模仿创造的典范。4C 模式订单不单单是提前招商，万达将其演绎 成“四项基本原则”：联合协议、平均租金、是共同设计、先租后建。 力量积累 创新 万达为适应新的战略和新的商业模式，管理调整了自己的管理：采用中央集权制、 成立商业规划院、商业管理部门、决策委员会等，并进行了全面信息化。 本阶段是万达发展史上具有承前启后重虽然万达已经买过了资源竞争优势的阶要作用的阶段，对当前的房地产企业也融资段，但是从长远考虑，为

43、防范国字号的具有现实意义 爆资金型地产商，万达先后进行了REITs、私募及IPO准备。 41 核心竞争力发展阶段知识型阶段 万达的收获 核心竞 争力形模仿 成 ?全产业链运营知识 4C ?万达商业地产模式 ?集团管控手段 力量积累 创新 ?信息化手段 ?前瞻性产品知识 42 知识型核心竞争力发展阶段，万达在实践中形成商业地产模式和管控手段 核心竞争力形模仿 2006年开始变革运行新的体系，取 成 代了原来2001年运行的旧体系，在试点的实践中整合成有效地运行体系，4C 沉淀最核心的知识，最终产生新的核力量积心竞争力：商业地产模式、集团管控累 创新 手段 43 导读 ?万达企业概述 ?万达业务产

44、品及市场 ?万达发展模式 ?外界眼中的万达核心竞争力 ?万达模式借鉴性分析 44 万达集团SWOT分析 竞争优势（S） 竞争劣势（W） 1.国内最大不动产运营商，已形成规模效应 2.项目在一二线城市的传统商业黄金位置或新城区核心位置 3.第三代“城市综合体”产品获得市场认可 4.“现金流滚资产”模式在资金循环上进入“通路” 5.地价较低，销售部分定价高，利润高1.现有自持物业中，主力店租金水平偏低 2.低租金的战略伙伴占整体购物中心面积的70% 6.注重资金周转率，开发项目有明确工期要求 7.“土地、资金、资源、品牌”前置到产业链上游，打造核心竞争3.商业销售部分定价高，导致租金回报率偏低，4

45、%-力关键6%之间 4.业态互动程度，有效消费有待提高 8.“订单地产”模式，商业资源平台好 9.自主投资的产业，发展势头良好，具有核心竞争力5.早前产品的动线规划存在一定缺陷 6.高级酒店长期经营边际效应递减 10.万达集团品牌获得成功，形成合力 11.企业管理水平处于较好状态，拥有操作性强的经营管理制度和商业专业知识体系 12.拥有极好的银行关系，注重银行融资创新 潜在机会(O) 外部威胁(T) 1.专业人才和中高专业管理人才短缺是制约其后续发1.筹备内地IPO，前景获得大部分证券机构的认同 2.在土地获取上保持高速发展态势，储备项目、潜在项目较多展的核心因素 2.未来主力店调整方向面临不

46、确定性 3.第四代产品考虑加入康健类的建筑群，定位增加休闲娱乐体验业态，延长消费时间增强“月光效应”，寄希望改善主力店租金水3.2009年初以来，伴随高速扩张拿地，企业资金链偏平偏低状态紧 4.倚重销售现金流，市场波动造成的潜在影响 4.具备离岸资产包，具备境外潜在融资能力 5.倚重银行信贷，特殊待遇的长期可持久性 6.IPO成行后，透明化对公司治理的挑战 45 万达集团长板与短板分析 万达集团长板分析 ?国内最大不动产运营商，已形成规模效应；同时集团品牌性与项目品牌性强，规模与品牌形成合力。在商业项目前期和后期运作上，资源聚合能力强，品牌与产品市场认可程度高。 ?已建成项目多数位于一、二线城

47、市黄金地段，资产属性优良，虽然租金回报率低，但资产长期溢价前景好。 ?在建和储备项目多数位于一二线城市新城核心位置，项目数量多、单体项目体量大；大型城市综合体具备成为地标建筑的条件，项目开发收益、持有部分前景好。 ?建成项目、开工项目、储备项目的地价水平低，地价水平与行业普遍标准对比，估算显示政府可能提供了50%以上的折扣；低地价、地价分期付款使项目前期投入大幅度降低，支持了“现金流滚资产”的商业模式。 ?投资模式享受双重利润：地产开发利润+资产溢价+租金回报 ?开发投资回报率高：地价成本低、建筑成本策略性降低；加之企业极其强调成本控制；强调工期与资金周转率，对应项目销售定价高、销售部分产品吸引力强，销售部分的利润率高。项目整体利润率高、资金周转率快，从而投资回报率得以提高。 46 万达集团长板分析 ?企业获取低价土地的能力强、土地储备可扩展空间大，“订单模式”的商业内涵得以强化，项目产品形态、商业经营能力的竞争力，使万达获取低价土地向常态发展，项目开发的前期竞争力呈现系统化趋势。 ?“现金流滚资产”模式趋向完善，通过销售平衡现金流的实践，印证了商业模式和盈利模式的可行性；最新获取单体项目的规模，向150万-200万的量级发展。 ?第三代