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1、不同组织文化下的人力资源管理模式思考一、背景人力资源管理的概念自上世纪引入我国企业管理以来，受到广泛的关注、学习和应用，这对于我国大部分企业的员工管理来说不亚于一次革命。我们看到，传统的组织部、劳资部改为人力资源部，人事工作由单一的工资档案管理逐渐向人力资源开发转变，在人力资本方面的投入逐渐加大，人力资源管理工作受到越来越多企业的重视，企业的综合管理水平也得到了较大提高。但同时，我们也发现，很多企业却是“用药之前不看病”。不从企业的实际出发，在不了解自身组织文化的基础上，照搬照抄地一些现代人力资源管理工具，结果实施的效果差强人意，造成选人不够合理、考核流于形式、培训没有效果，不仅耗费大量的财力
2、、人力、物力，甚至给企业的管理带来障碍和灾难。因此，对于企业来说，如何结合自身的组织文化特点，采取相应的人力资源管理模式，实现组织文化与人力资源管理实践的匹配，对于改进和提升企业的人力资源开发与管理水平将具有重要意义。二、组织文化的定义文化实际是指人类行为的一种准则，这种准则在一定时间内是相对稳定的，他在很大程度上无形地影响着我们的工作和生活。每一人国家，由于地理环境不同（因为按人类学的说法各种人种的祖先实际是同一种族），在长期的生存中斗争中都形成了自己与其它国家有区别的文化，有的区别很大，比如中国的文化和美国的文化，有的区别较小，比如欧洲国家之间的文化。组织（包括盈利和非盈利组织）作为一个群
3、体也有自己的文化，即组织的行为准则，这些准则主要体现在几个方面：管理准则、成本准则、质量准则、顾客准则、社会准则、股东准则等。总的来说，组织的行为准则可分为内部准则和外部准则，顾客准则、社会准则分类为外部准则。内外准则构成了组织的整体文化。如果把文化上升到哲学的高度，我们往往把组织文化称为价值观，但这种抽象我个人认为不利于清楚的研究把握组织文化。从一定的时间来说组织的文化是稳定的，但没有绝对稳定的文化，随着社会经济的发展，组织的文化也会发生逐步的变化，变化一旦形成又会相对稳定。动物也有行为准则，但我们一般不把动物的行为准则称为文化，因为动物的行为准则简单而稳定，很少发生变化，而人类的文化却不断
4、地适应环境而变化，甚至有时可以说是人类和组织的文化改变主宰了环境。 三、组织文化的类型根据国内著名的企业高级管理顾问成君忆老师的研究，将企业文化分为四种类型。即歌手文化、部落文化、宫殿文化、军营文化。歌手文化。从根本上来说，强调领导文化和老板文化，在企业的创业阶段表现得尤为突出。部落文化。强调团队力量，企业的发展某一个的力量。需要集体的智慧。宫殿文化。具有严密的组织架构，集权与分权相结合，强调控制力和执行力。军队文化。具有较成熟的管理团队，企业基础管理扎实，在行业内综合实力强，集中于打造企业的核心竞争力。四、组织文化的评价模型组织文化的评估主要从四个维度评估。即从创造力、稳定性、注重内部整合、
5、关注外部动态四方面进行综合评估。如下图所示。敏感性歌手文化创造力部落文化凝聚力注重内部整合关注外部动态 宫殿文化控制力军营文化竞争力稳定性歌手文化：这种文化类型的组织更多关注企业外部环境的变化，具有较强的敏感性。企业文化的特色与组织主要负责人的的创造性和个人魅力密切相关，某种意义上是一种老板文化。大多数小公司、小企业都是这种类型，如一些广告公司、营销公司、咨询公司等一些类型的企业。部落文化：这种文化类型的组织注重内部资源的整合，强调创新，不断加强企业变革。如一些高科技企业、小型的软件公司等。日本大部分企业由于具有良好的团队精神，内部资源整合能力强，故很多企业都属于这种类型。宫殿文化：这种文化类
6、型的组织强调在对内部资源进行有效整合的同时，注重对内部管理的的控制和分权，职责明确，管理层次清晰，执行力强，组织比较稳定，如一些国有企业等。军队文化：这种文化类型的组织及时关注外部环境的变化和预测行业未来的发展方向，并长期致力于打造企业的核心竞争力，企业内部运行稳定，一般都是行业的领头羊或者是标杆企业。五、组织文化与人力资源战略（一）人力资源模式类型创新/长期/人力资本导向根据有关研究，以组织战略的“创新长期人力资本导向”、“效荆当期工作任务导向”为纵向维度,以人员雇用配置方式的“内部化”和“外部化”为横向维度,将人力资源管理模式划分为四种类型，概括为如图所示的矩阵。承诺型合作型外部化内部化
7、外包型控制型效率/当期/工作任务导向这些典型模式在中国企业人事管理的历史或当前实践中,都获得了不同程度的应用,并体现出不同的特点。承诺模式驱动内部创新,避免历史覆辙。承诺型的人力资源管理模式早期是作为控制模式的对立面而提出的,它倾向于实施内部化的长期雇用、强调人力投资和员工参与、注重工作授权和制度的灵活性,因而被认为有利于增强员工的忠诚感、内驱力和组织的适应性,进而有利于企业的灵活创新。承诺型模式涉及的实践项目往往具备“高承诺高绩效工作系统”的主要特征,包括丰富化的工作设计、工作轮换、基于价值观和潜力的人员甄选、基于业绩和能力的内部晋升、广泛的培训、自我管理的问题解决团队、正式的信息分享、员工
8、申诉和员工参与机制、结果导向的绩效考核、基于团队绩效的激励性报酬、基于能力的报酬、相对平均化的报酬水平、长期的就业保障等方面。尽管授权、参与等特征有利于创新,但有研究也指出承诺模式也可能因其内部性过度而带来组织的官僚化和低效率。实际上中国人事管理的历史实践也在一定程度上验证了这个论断。计划经济时期与国家“统包统配”就业模式相一致的“三铁”模式其实就具备了高承诺的特征,其包含的长期稳定的就业保障、平均主义的工资、注重内在报酬、集体团队行动、技能工资、内部化的职业发展、员工参与决策及合理化建议制度、企业承担较大的社会责任等实践,曾经有效地建立起职工与企业之间的双向承诺,激发出了工人群体的奉献精神。
9、但是这种内部承诺绝对化以后,其外部动力缺失、运行效率缺乏、官僚作风盛行、冗员成本较大等弊端相继暴露出来。近年的研究则证明了承诺模式更适于用来维系和激励组织内的知识型核心员工。中国企业当前应将承诺导向的实践聚焦于创新型人才,以促进组织创新能力的提升,避免重蹈将“承诺”全盘化而导致内部化过度和整体效率缺失的历史覆辙。合作模式发挥有利条件,拓宽资源界面。合作型的人力资源管理模式指通过联结与合作而利用组织外部的人力资源来为企业创造价值的方式。该模式涉及的实践项目主要包括以灵活方式聘用外部机构的顾问、设计和推动合作交流项日、通过合作吸纳优秀人才、评估专业能力以外的合科能力、整合外部资源进行人力资源开发、
10、基于合作成效进行收益分享等。组织的内部知识总是有限的,通过与外部伙伴如大学与科研单位、商业咨询机构、法律顾问、投资银行等的联合,可以增加和扩大组织的知识积累和社会资本,特别是长期的合作关系将更有利于组织的持续创新和绩效改进。在中国建设创新型国家的战略背景下,企业更需要开拓视野,积极通过合作模式来促进产学研之间的联动,推动区域创新系统的建设,从而提高企业本身的创新绩效和区域化的绩效产出。中国重视社会网络关系的文化背景,也为实施合作模式,特别是发挥社会资本和“关系”等的传导作用,提供了有利条件。此外,对外合作的模式也可作为承诺模式的一种有益补充,用以弥补承诺模式过于依赖内部资源的缺陷,并通过整合内
11、外部资源共同促进企业的创新。控制模式强化基础意义,避免过犹不及。控制型的人力资源管理模式来自早期的科学管理原则,强调对工作流程和内容进行严格的设计与界定,以实现当期的工作效率和任务绩效为主要目的。该模式通常适用于例行性和服从性较强的职位和支持性的员工,其主要的实践项目包括标准化的工作界定、基于职位等级的服从关系、侧重以工作经验进行甄选、关注当期工作效率、基于过程监控和量化导向的考核、有限的专业培训、基于职位的工资、基于职位等级的职业生涯、对冗员低效率员工果断地进行辞退等。在西方的理论语境里,相对于强调授权和参与的承诺模式而言,服从导向的控制型模式被认为具有传统性,甚至带有过时的意味。然而,对于
12、正在进行基础制度和流程建设的中国企业而言,控制型模式仍是需要补上的“基础课”。特别是对从旧体制中转型为现代公司的企业组织而言,控制型模式对完善组织内的标准化流程和工作体系仍具有积极的基础性意义。另一方面,尽管该模式中严格的过程控制有利于保证工作场所中的日常效率,但其生硬、机械的特点往往招来批评。在人力资源管理上一味以成本最小化和效率最大化为原则也很可能导致“控制过度”,从而出现诸如重使用轻培养、员工职业倦怠、工作生活失衡、“血汗”生产甚至“过劳死”等负面情况,这显然不利于企业人力资本的长期积累和持续发展。因此,中国企业既要建立和完善程序化、规范化的管理控制流程,又要避免过度控制带来的非人性化后
13、果。外包合同模式保持弹性优势,加强相关规制。外包型的人力资源管理模式主要指采用外包合同的方式来“购买”所需的人力资源,以满足短期的业务需要。一般来说外包模式多应用于具有周期弹性、例行性和辅助性特征的工作。外包模式通过经济性的劳务合同化解劳动关系的长期性和雇用成本的刚性,增强人力资源雇用的弹性,从而有利于提高组织在生产周期上的当期效率和增强组织对市场周期性变化的适应性。该模式所涉及的实践项目主要包括采取外包合同获取人力资源、临时性的雇用、简单的工作界定、标准化的训练、效率和服从导向的管理控制、关注即时的工作绩效、市场化的工资水平等。在中国的产业多以劳动密集型为主且劳动力资源供给丰富的背景下,劳务
14、派遣等外包模式近年来获得了快速发展。这在宏观层面符合中国鼓励灵活就业的政策,有利于促进再就业,在组织层面也有利于企业获得雇用弹性、节省劳动成本。但与此同时,由劳动派遣导致的“同工不同酬”等不良现象也经常发生。而且,劳务派遣模式增大了劳动关系的复杂性,在法律规制不完善的情况下,容易出现用人单位与代理机构同时推托和规避相应的雇用义务的情况,从而可能使受派遣员工的权益受损。中国新颁布实施的劳动合同法就从法律层面对劳动派遣的运行方式、派遣机构的资质与义务、用人单位的责任义务等方面加强了规制。企业在采取劳务派遣等外包模式实现其弹性和成本优势的同时,须以新的法律规范为底线切实保护受派遣员工的正当权益。（二
15、）组织文化与人力资源模式的匹配如上所述,在中国企业的管理实践中,承诺、合作、控制和外包四种典型的模式都在相应范围内获得了应用,每一种典型模式也都体现出各自不同的生效特征。承诺型管理模式有利于激发知识密集型员工的主动性和创造力,进而有利于组织的创新,这种模式比较适合于歌手文化的企业。但如果承诺过度则可能带来组织官僚化和低效率的风险。合作型管理模式有利于组织整合外部人才资源为自身所用, 强调团队作用，努力发挥企业内外组织团队的作用，从而实现创新和高绩效。这种模式比较适合部落文化企业。控制模式有利于组织获得运营效率、降低成本。这种管理模式比较适合宫殿型文化的企业，强调适当授权，明确职责，国有企业这对
16、中国企业具有积极的基础性意义,但如果控制过度则可能损害人力资本的积累而不利于组织的持续发展。外包合同模式有利于组织获得雇用弹性降低成本,强调打造企业竞争优势，将企业的工作重点放在技术创新、管理创新等方面。这种管理模式比较适合军营文化的企业，有助于提升企业综合竞争实力。六、结束语在不同文化的组织中，采用与文化类型相协调的人力资源管理模式，不仅有利于各项管理措施的有效推进，更有利于发挥企业文化的优势，调动人的积极性、主动性和创造性，推动企业管理的创新，提升管理的效率，促进管理目标的实现。反之，如果实施的管理战略、采取的管理措施、使用的管理工具与企业文化相违背，那么就可能会导致目标不能被广大员工所认
17、同、措施不能被相关部门有效落实，管理工作就会出现人为的障碍，从而管理效果大打折扣。因此，对于不同的企业来说，了解自身的组织文化，结合实际，采取与之相适应的企业人力资源管理战略，才能更好地发挥人力资源管理优势，挖掘员工的潜能，打造出高效的员工队伍，促进企业的快速健康发展。不过，每个企业的文化都是在动态变化的，随着企业的不断发展，企业的组织机构、目标任务、人力资源状况等都在发生变化，因此企业应避免模式应用上的单一化取舍和过犹不及,注意发挥各个模式之间的协同效应。特别是对于变革中的企业而言,仅仅按照传统权变理论在创新战略下选择承诺模式,或者在成本领先战略下选择控制模式是不够的。为了同步推进企业创新和效率等战略能力的建设,承诺与合作、控制与外包等模式应兼容并举、共同发力,创造出与企业文化动态协调地人力资源管理模式。
