中远集团深化企业改革的对策与措施研究报告.doc

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1、中远集团深化企业改革的对策与措施中期研究报告清华大学经济管理学院中远项目组 报告内容： & 集团总部管理状况诊断及改进建议& 远洋航运业经营状况诊断及发展对策& 财务状况诊断及资产债务重组建议 & 企业文化现状分析及建设对策& 富余人员情况分析及分流安置对策目 录前 言1一、中远集团的历史沿革1二、中远集团的地位和品牌影响力2三、本咨询项目的背景和已完成的工作4第一部分 集团总部管理状况诊断及改进建议6一、中远集团总部管理状况诊断6（一）中远集团的总体优势6（二）现行集团组织管理模式的主要问题61总部功能定位不清、未能充分发挥战略导向作用：72管理缺乏重心，行政性干预多93对二级公司的多头管理

2、中职能的交叉和重叠过多104考核方式单一、指标冲突115人力资源管理系统亟需改进，以强化对员工的全方位激励136副总裁主要负责总部各部门工作，分管二级公司工作少，角色不明，权责不等147企业文化和经营观念模糊，集团凝聚力下降14二、改进中远集团总部管理的若干思路18（一）适应现代化大集团控制管理的需要181现代化大集团管理模式设计的一般原则182可供借鉴的国内外大型企业集团典型管理模式203中远集团内部对改进总部管理模式的认识21（二）适应航运主业竞争战略的需要221世界航运市场上的竞争态势222中远在本土竞争中面临的挑战233可供借鉴的马士基组织结构调整方案234中远集团推行“营销一体化”面

3、临的问题245中远集团管理模式调整的方向25（三）适应中远集团转制和建立母子公司体制的需要26（四）中远集团管理模式和总部功能调整的设想27第二部分 远洋航运业经营状况诊断及发展对策29一、中远集团航运主业现状29（一） 中远集团远洋航运业在行业内的地位和影响29（二） 经营业绩30二、远洋航运业发展趋势对中远未来发展的影响31（一） 远洋航运业的发展沿革31（二） 远洋航运业发展趋势分析321. 全球经济一体化引发远洋航运业全球化竞争322. 自由化趋势推动航运政策改革，行业保护方式发生变化323. 运力增长高于需求增长，同时存在区域贸易不平衡因素334. 行业内联盟、兼并成风，行业集中度不

4、断提升335. 长期合同所占比重成为竞争力的重要标志346. 延展产业价值链357. 信息获得和处理能力成为重要竞争要素358. 航运业领先企业与其他承运人的差距拉大35三、总体处于劣势的中远集团远洋航运业36（一）中远的船队结构361综合船队规模排名（1998年）362. 集装箱船队规模（1998年）363. 干散货船队结构374自有船与租用船之间的结构37（二）中远的航线结构38（三）中远的营运系统40（四）中远的营销揽货系统421 基础顾客群体小，长期合同比例低422. 揽货能力发展不平衡44（五）综合物流系统441. 物流业务在中远的战略定位问题452. 建立有效的物流业务促进机制和管

5、理机制463. 各自为政，各行其事，内部竞争和资源浪费464. 物流业务的开发重点和系列开发问题465. 组织结构上的局限性466. 在信息技术应用上的误区47四、中远集团航运业发展的战略建议481. 按功能归位、内部市场化原则明确航运价值链上的行业分工492. 中远航运业货源结构调整应强调对国内大货主的服务503. 中远航线结构调整应注重航线网络的规划和资源配置514. 中远远洋航运船队结构的调整是提升竞争力的关键环节525. 中远应将全球性中转枢纽港网络视为全球化竞争的重要战略资源526. 综合物流服务是中远围绕远洋航运主业关联发展的重要商机53五、关于下一阶段主导产业战略研究重点的建议5

6、4第三部分 财务状况诊断及资产债务重组建议56一、中远集团资产债务状况分析56（一）资产结构与资产负债率561集团总资产结构562国内各公司资产结构及分布57（二）债务结构及分布581债权分布及偿债能力分析582负债在各子公司的分布603下属公司的短期偿债能力614或有负债62（三）总公司投资收益情况62二经营业绩分析64（一）航运收入分析65（二）航运成本分析66三资金管理及现金流情况分析68（一）集团本部资金管理制度691集团本部资金流入流出概况692集团本部对下属公司的资金控制693船公司与集团本部的资金结算704运使费的管理71（二）集团本部98年度现金流量分析721净现金流量722现

7、金流入723现金流出734存在的问题74（三）中集98年度现金流量分析74四、中远集团资产债务重组思路76（一）可利用的政策和可供借鉴的经验761. 可利用的国家政策762可供借鉴的重组经验77（二）资产债务重组的一般作法771债务转股权782在企业内部进行债务主体分割、转移793在企业外部进行债务主体转移804修改债务条件805实施债务重组应注意的问题80（三）中远资产债务重组的指导思想80二、中远集团资产债务重组方案初步建议81方案一：集团债务转移到子公司进行债转股，上市筹资回购股权811方案概述812方案评价82方案二：成立船东公司，进行债转股831方案概述832方案评价83方案三：通过

8、交叉持股，在子公司建立多元持股结构851方案概述852方案评价86方案四: 成立资产管理中心管理不良资产，待机重组资产债务871方案概述872方案评价：87方案五：引进新的投资者参股中集、中散881方案概述882方案评价89第四部分 企业文化现状分析及建设对策91一 中远企业文化现状分析91（一） 广州远洋运输公司（广远）911. 爱国奉献、振兴广远912. 建立“利益、荣誉、命运的共同体”923. 创立了华铜海式优秀船舶92（二） 上海远洋运输公司（中远集运）931. 突出强调“安全准班”932. 以“安全文化”为主的船舶文化933. 优秀的轮机长王新全93（三） 天津远洋运输公司(天散)9

9、41. 艰苦创业,同舟共济,爱国奉献,安全优质942. 有特色的星级管理943. 三A制船员管理94（四） 大连远洋运输公司(大远)941. 名牌战略94（五） 青岛远洋运输公司951. 争一、保二、不要三952.崇尚文明与进步，追求卓越与和谐，袼守信义与诚实，珍视友谊与合作，讲求服务与责任95（六） 中国外轮代理公司(外代)951. 良好的对外形象952. 求诚、拓展、求实、奉献953. 以人为本95（七） 中远国际货运有限公司961. 货主至上,服务第一96二、中远总公司文化特点96（一） 船舶的半军事化管理96（二） 勤勤恳恳、任劳任怨的船员队伍96（三） 爱国奉献的优良作风96（四）

10、行为规范和规章制度971. 工作制度972. 责任制度97三、中远企业文化的问题及原因分析99（一） 没有着手培育集团企业文化，没有形成系统的集团文化991. 集团最高目标不明确，统一的集团文化无所依附992. 没有形成各子公司及全体职工共同认可的价值观993. 现实存在的作风和习惯与集团所倡导的作风不一致1004. 行为规范和规章制度尚未与企业目标、价值观、作风形成统一的体系1015. 尚未成为统一的企业文化的物质载体101（二） 企业文化的更新落后于形势的变化1011. 官本位思想占主导地位，把权力大小作为衡量个人成就的标准。1022. 缺乏风险意识、责任意识，存在消极观念。1023. 没

11、有树立自强意识、主人翁意识，等、靠、要的思想根深蒂固。1024. 就业观念落后、市场意识、竞争意识淡漠1025. 没有树立正确的开放观念。1036. 没有确立正确的平等观念，即效益面前人人平等1037. 缺乏科学管理观念1038. 不重视企业内部的沟通103（三） 在文化管理与建设上，满足于过去的优良传统，不注意内外环境的变化。没有系统的思想、科学的步骤。1041. 没有正确定位企业文化建设在企业管理中的作用。1042. 没有解决企业文化建设的领导体制。1043. 没有专门的管理机构统一规划企业文化建设。104（四） 对策思路1041.准确定位企业文化在管理中的作用1052.理顺领导体制893

12、. 在中远集团内部建立统一的企业文化89四、企业文化的更新步骤（框架）89附录：91一、五种需求层次统计表（按不同地区统计）911. 广远现状912. 大远现状913. 上远现状914. 青远现状925. 天远现状92二、五种需求层次统计表（按工作性质统计）931. 干部船员现状932. 普通船员现状933. 陆上管理人员现状934. 陆上普通职员现状94第五部分 富余人员情况分析及分流安置对策95一、中远集团富余船员现状分析95（一）中远船员队伍概况：95（二）中远船员队伍结构特点分析：991. 自有船员与外派船员992. 高级船员与普通船员993. 老船员与新船员994. 职种1005.

13、学历1006. 地域分布100二、中远富余人员分流安置工作存在的问题100问题一：谁是富余人员？100问题二：出路问题1011. 领导观念问题1012. 职工观念问题1024. 社会政策问题：103问题三：行业特点造成的特殊问题。103问题四：工作以富余人员安置为出发点，影响了正常的经营机制。104问题五：劳务外派问题1041 外派市场问题1052. 船员素质问题105三、中远富余人员安置对策105（一）安置富余船员的总体思路：105（二）安置富余船员的总体步骤：106（三）安置富余船员的主要渠道：106四、有关说明：106富余人员标准（草稿）：1061人员范围：1062分离标准：1063船员

14、再就业服务中心：107五、分流安置的具体对策107对策一：扩大中远劳务外派市场，争取多上船。1071. 对改进工作效率的建议：1012. 对提高队伍素质的建议：102对策二：大力支持富余船员上岸兴办实体，解决就业问题：1031. 兴办实体的原则：1032. 管理和支持工作：104对策三：鼓励船员发挥优势，到社会上自谋职业。105对策四：加大申请远洋船员55岁退休工作的力度。105前 言一、中远集团的历史沿革中远集团的前身中国远洋航运总公司成立于1961年，成立之初仅有4艘船舶，2.26万载重吨的船队规模。此后，在国家的认可下按照国际惯例制订了“贷款买船，负债经营，盈利还贷，自我发展”的战略方针

15、。六十年代至七十年代，中远成功开辟了东南亚、西非、东非等航线，先后成立了广州、上海、天津、青岛、大连等五家远洋航运公司，船队规模在1975年达到了500万载重吨。八十年代，中远在国家改革开放政策和经济体制改革政策的指引下，注重船队结构的完善调整，增加了航线、班轮的覆盖面和密度，使中远形成了集集装箱船、散装船、滚装船、杂货船、油轮、多用途船、木材船、载驳船和客船等于一身的综合型远洋航运船队，成为世界航运界的主力船队之一。九十年中前期，中远进入了高速发展时期，为了迅速壮大国家远洋航运事业，经国务院批准，1993年2月16日，以中国远洋航运总公司为核心企业，由广州、上海、天津、青岛、大连远洋航运公司

16、，中国外轮代理总公司、中国船舶燃料供应总公司、中国汽车运输总公司等国有大型企业组成的跨国、跨地区、跨行业、多层次、多元化经营的大型企业集团。集团成立后，先后提出了“多元化”和“营销一体化”的发展战略。产业多元化旨在大力发展陆上产业、服务业和空运业，以分担航运业的风险。为此先后成立了工业、贸易、房地产、中货、旅游、劳务和空运等专业公司。尽管陆上产业的营业收入1998年仅占全集团收入的12，但其资产规模已经接近中远在国内资产的50。营销一体化的提出是为了改革航运体制，更好地适应世界航运市场日趋严峻的竞争态势。从1993年开始至1998年4月，中远集团分步骤对对远洋航运业经营体制进行了以专业化集约经

17、营、营销一体化为主旨的两次改革，完成了集装箱、散货和杂货船队从“集中经营”到“集中管理”的过渡，共完成了470多艘船的交接，基本上将原来主要的地区性船公司转为具有一定规模的专业船队的经营公司。此外，还对中远驻海外机构进行了以“变管理型为经营型”为主旨的改革。经过6年的发展，中远集团初步形成国内以“专业条线”和海外以“地块原则”为主的管理系统。统一管理着下属8万多员工及全资和控股企业近1000个。中远集团组织结构现状如下图所示：船舶公司专业公司海外参股人事部战略研究中心技术中心运输部中远总部总裁办公会议中集中散广远/中杂大远青远厦门中远亚洲发展深圳远洋营口集装箱码头苏州工业园招商银行国通证券平安

18、保险美洲公司欧洲公司中远香港中远日本非洲公司西亚公司韩国公司工业公司房地产劳务公司外代贸易空运管理部财务部二、中远集团的地位和品牌影响力中远集团的远洋航运业据国内第一，在世界上也占有举足轻重地位。 中远集团远洋航运业拥有船队规模目前在国内位居第一，在世界远洋航运业位居总载重吨第三。其中集装箱船队位居世界第五，散货船队位居世界第三。1998年底拥有远洋航运船舶近451艘，1600万载重吨，通达世界120多个国家和地区的600多个港口，经营500多条航线。 作为世界第五的中远集团集装箱运输船队，1998年末拥有集装箱船117艘，20万TEU的运力，占中国集装箱远洋运输总运力的80。 作为世界第一的

19、中远集团干散货运输船队，由中远散货运输有限公司、青岛远洋航运公司、厦门远洋航运公司、深圳远洋航运股份有限公司、中远（香港）集团有限公司和中远控股（新加坡）有限公司等中远集团下属公司共同构成。拥有干散货船206艘，1092万载重吨运力，占中国散货远洋运输总运力的70左右。 作为世界第一的中远集团杂货船队，拥有杂货船118艘，155.7万载重吨运力，占中国杂货远洋运输总运力的32左右。 中远集团液体散货船队运力为27.4万载重吨。中远集团旗下与远洋航运业共同成长的航运相关产业船舶代理、货运已经拥有了较大的产业规模，在国内占据行业前列的重要位置。 资产规模达到54亿元。 拥有500余个揽货网点，分支

20、机构基本覆盖国内主要港口和内陆省级行政地区。 业务领域已经从船舶代理、货运代理、公路运输扩展至铁路、驳船以及海铁、海陆、江海、大陆桥等多式联运服务领域。 1998年主营业务收入8.5亿元人民币，利润总额为3.4亿元人民币。国内货运代理揽货量市场占有率约达到15。根据中远集团1998年汇总财务报表的数据，至1998年底，中远集团拥有总资产923亿元人民币，其中境内直属企业569亿元人民币，海外354亿元人民币。集团资产的产业分布为：远洋航运业及其相关产业约占59，房地产约占4，贸易约占2，工业约占2，其他（总部）约占33。1998年中远集团共实现利润总额6.6亿元人民币，其中境内直属企业实现利润

21、总额2.1亿元人民币，境外企业实现利润总额4.5亿元人民币。中远集团经过近40年的发展，在航运及其相关产业领域已经形成了价值不菲的无形资产积累。COSCO以其远洋航运业著名品牌形象在世界广泛地区得到充分的认知和认同，已经成为中国少数几个具有全球性影响力的国际著名品牌。中国外轮代理总公司已经有40余年历史，在国际远洋航运业界享有良好信誉，为世界知名的外轮代理公司。三、本咨询项目的背景和已完成的工作虽然近几年中远集团在改革与发展上都取得了重大的进展，但从1996年起，国际航运市场持续低疲、航运业竞争日趋激烈，加上历史形成的企业负债率高、富余人员过多等问题，中远集团的经营面临较大困难。为了尽快摆脱困

22、境，中远集团委托清华大学经济管理学院就“中远集团深化企业改革的对策与措施”进行研究咨询。咨询项目的具体研究内容包括：1中远集团总的经营战略构想2中远集团的经营机制如何转变；3中远集团的债务如何重组；4中远集团的管理架构如何设置，采取怎样的管理模式方法；5富余人员如何处理；6在国内外竞争条件下，中远集团如何保持可持续发展；7国家应如何在政策上鼓励和支持中远集团改革和发展。咨询项目于1999年7月上旬启动。在前一段的工作中，项目组对集团总部领导层、总部中层管理人员、中远集团在京和外地下属二级及三级公司的主要经营者进行了较广泛的访谈，并针对集团组织和发展战略问题发放调查问卷450份；项目组调研还包括

23、对集团外部的专家访谈、大客户专访、多方面收集竞争对手资料等；在中远集团总部和下属公司各部门的支持下，项目组还查阅了大量中远集团内部的研究报告、管理文件、财务数据以及竞争对手资料。在充分占有上述信息的基础上，项目组结合对国内外大企业集团管理模式和改革措施的分析，通过多轮内部讨论，形成了本中期研究报告，就中远集团总部管理状况、远洋航运业经营状况、资产债务情况、企业文化现状以及富余人员情况等进行初步的诊断和分析。并提出了相应的改革对策和发展建议。随着本咨询项目的继续深入，在咨询方和客户方对基本问题及对策达到共识基础之上，将能够配合集团战略实施提出一套具有可操作性和充分前瞻性的改革方案和发展措施。第一

24、部分 集团组织管理状况诊断及改进建议一、 对多元化目标评估二、 中远集团组织管理状况诊断（一）中远集团的总体优势项目组的访谈和调研显示，中远集团总体优势表现在以下几方面：l 较为明确的主业战略思想 中远集团高层在主业（航运业和紧密相关业）战略思想有较为明确的思路：通过组织和业务流程创新和信息系统的应用来实施营销一体化，建立以客户满意为中心的品牌服务体系、基础管理系统和相应企业文化，完成从生产（运力）导向转为营销（客户）导向的战略飞跃。（见魏家福总裁1999年7月12日发表在“中国远洋”的文章）l 较为有力的资源调配手段 由于集团形成历史基础较好，集团总部对重要人事安排、重要投资项目决策和资金等

25、经营资源的调配有有效的手段和充分的权限。l 规模和品牌的优势长期的海内外经营，使中远COSCO成为中国企业中在海外网点和代理关系最多的企业，使COSCO和Bank of China（中国银行），Tsingtao（青岛啤酒）并列成为中国的三大国际知名品牌。经营规模和品牌的优势是中远集团重要的核心资源。l 有一定的人才优势总部干部年轻，知识结构可塑性强；二级公司管理层经验丰富 ；三级公司管理者中有不少优秀人才。但值得注意的是，集团的总体人才优势正在迅速弱化。l 中央和地方政府关系和社会基础较好l 集团上下改革、创新、求实意识较强（二）现行集团组织管理模式的主要问题项目组的内外访谈和调研还显示，中远

26、集团现有管理模式中有以下几个方面问题表现较为突出：*总部领导力和向心力不断下降 战略策划和监控能力极弱 业务指导能力不断消弱 集团品牌缺少专门经营 利益共同体和集体荣誉观念在淡化*二级子公司，离心发展趋势加强*决策和责任机制不利于发展新业务和抓住市场机会*员工士气不高，业务人员和经理层队伍不稳*缺少经营机制转换成功的典型造成这些问题的原因很多，比如经济环境变化，营业收入周期性下滑、方向正确的专业化改革实施中损害了一部分二级公司利益、营销一体化的思路不统一、实际推进中产生离心力等，但究其总部管理上的原因，可以归纳为七个因素： 总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用； 管理缺乏重心和力度，行政

27、性干预多； 对二级公司多头管理中职能的交叉和重叠过多； 考核方式单一，实时监控系统尚未建立； 人力资源管理系统亟需改进； 副总裁主要负责总部各部门工作，分管二级公司工作少，角色不明，权责不等。 企业文化和经营理念模糊，集团凝聚力正在下降，品牌资源没有充分发挥作用； 由于上述问七个因素，使得大量重要的管理信息分割、滞后，部门间协调需求大，忙于事务性工作、决策滞后或低质量；使总部对下属公司的支持、服务和管理难以到位；使得总部产生工作官僚化和随意化倾向；使得总部人员的职责和绩效无法考核；使得下属公司对总部应该创造的附加值和贡献率产生疑问。1总部功能定位不清、未能充分发挥战略导向作用：中远集团自成立以

28、来虽然一直注重战略规划的研究，但战略的推进和实施效果并不理想。 一方面，对总部研究中心的建设和国外资料的完备重视程度令国内一般集团望尘莫及，目前看到的若干份战略规划报告也注重了方法的多样性和科学性，但另一方面战略设计中对可操作性论述不够，尤其缺少对战略目标之间的关系、目标实施顺序和阶段实施强度的分析。战略实施过程中需根据市场环境变化适时确定新的焦点和改变布署，而总部却缺少相应人员或机构承担该项任务。战略规划缺乏可实施性的另一个重要原因是，尽管制订规划时也要求二级子公司上报资料，但在战略形成具体过程中，二级和三级公司决策经营人员参与战略讨论的程度远远不够，没有能形成对战略的责任。 原因分析： 战

29、略制定者和实施者责任并不明确 中远“船”太大，缺少“灭顶之灾”的危机意识和紧迫感 总部战略研究和一线的距离过远，缺乏实战感从中远集团多元化战略目标出发，考虑到二级公司目前的构架，公司总部对二级公司应是以战略导向为主，其主要职责应是把握长期战略、培养战略干部和实施财务控制，但中远总部职能部门更习惯于行政性管理和干预。职责过细也导致处理关键战略性问题的人员和精力不足：如管理部的企管处一半人都在负责成本控制，在京子公司的定编定员工作也由企管处负责，而整个集团的管理体系只有两个人来负责；整个运输部负责航运业务，运输部的指标考核具体到了箱量和月计划编制，但是船队规划却由发展部的车船规划处的三个人承担。原

30、因分析：中远集团总部由原远洋运输总公司的职能部门发展而来，总部以控股方式管理多元化、多类型业务的功能和管理运输业务功能未能彻底分离。若干决策权限过于集中，由远离一线的部门做出对一线业务的决策，势必造成决策缓慢，与实际脱离。表现在买、造船的技术与船型的决策，二级公司用人的决策，具体的工资倾斜政策等方面。以买、造船的决策过程为例，中远集团买、造船的决策过程如下图所示：如此复杂的决策程序带来以下问题：（1）参与方太多，且缺乏有效购船决策规则，导致决策缓慢；（2）船舶市场调研分工的不合理，商务谈判与技术谈判的脱节；（3）船贸公司没有真正形成市场化运作；（4）多方参与易泄密且责任不清。这些因素是中远集团

31、船舶的购置高成本的部分原因。在买、造船的过程中，权力与责任转换多次，致使没有任何一个部门、任何一个人会对新造船的成本与技术负责到底在市场起伏较大的远洋航运业，船公司应当随着市场波动及时调整船队结构：在市场低谷时为下一个市场繁荣周期订购船，在货源充足时持有船，当市场下滑时出售老旧船。这样做可使船公司节约购建船成本和运营成本。然而，及时调整船队意味着管理的复杂程度增加，要求决策者对航线调整和货源周期有准确的感受，决策效率要高，租船比例要提高，船贸代理的专业化水准要高。从中远的情况看，将买、造船决策权下放到二级船公司更有利于实现这些要求。2管理缺乏重心，行政性干预多l 每个职能部门均有权过问二级子公

32、司经营过程中的某一部份，但对每个二级子公司的全面业绩和长期发展却缺乏专业化和负责任的指导；l 对二级子公司的考核指标是由职能部门或政府部门提出，而不同部门的考核指导思想不一样，指标冲突，权重不明显，不利于调动二级子公司的积极性；l 面对不同的产业，不同的市场发展要求，总部对二级公司的管理由于经验不够或精力不足，往往管不到位，管不到“点子”上，考核指标过多。原因分析：管理划分过细，缺乏重点。一是计划经济模式下行政管理部门权力分割相互制约弊病的延续，也是对国务院部门对口汇报的某种需要；二是集团成立后，原来的部门逐步承担了陆上产业及船运相关业的管理工作，而并没有对这些部门的管理能力做适当的检验。中远

33、集团管理缺乏重点和实际效果的另一个客观原因是因为总部处室人员过于年轻和缺乏管理经验。中远二级公司管理人才知识结构偏重航运，且主要经营者为50岁左右，而在总部，管理干部平均年龄为34岁，同时缺少高级职称人员和一线经验丰富的人员。由于缺乏经验，容易引起决策延误，也无法对一线提供有效支持和服务；同时也容易滋长摆架子、打官腔的“小政府”习气，会增加集团内部的离心倾向，二级公司干部对这一点反映比较大。3对二级公司的多头管理中职能的交叉过多，管理责任分割。中远集团总部目前职能划分不合理造成的交叉和管理不协调：l 计划投资处在做生产经营分析中与运输部之间的交叉；支持船舶运行的机务工作不在运输部，而在管理部；

34、成本管理在管理部、而营运分析在发展部；海外管理、陆上管理不由管理部负责，而是由发展部负责；买、造新船与报废船分两个部门管，各部门需要的财务和经营信息被分割，不能共享。管理责任的分割不利于对现有产业发展的支持与控制，更不利于新兴产业的开发，如综合物流和信息技术开发，由于各个部门各自为政，无法集中集团的优势全力开发。在项目访谈中，部分中远干部对总部与下属企业的职能及权限分配的看法和项目组分析比较一致。涉及方面有代表性的说法总部管理得过细，且采用行政命令式计划经济运行方式l 放权不够l 大小投资项目都要经总部审批l 下属公司聘用人才必须经过人力资源中心l 利润指标硬性分派，忽视下属公司利益权限不清，

35、责任不明l 缺乏规范性规定l 权限分配不清总部未发挥战略导向作用l 下属公司独立经营，各自为政l 总部控制力不强l 下属公司之间存在竞争资料来源：根据在京访谈的38份访谈纪要整理，其中有效回答30人，无效回答2人，未回答6人。4考核方式单一、指标冲突中远集团对二级公司主要从三个方面设定了考核指标（见下表）。现行考核体系主要问题为：l 各类指标分别由不同部门提出，由不同部门的考核，指标内在关联性被严重忽视，有些指标甚至矛盾。l 考核方式通常是由下属相应部门上报材料，有应付之嫌，很难对二级子公司做真实评价。l 访谈中得知，二级公司认为利润在最终的年终考评中起决定性的作用，表明这套考核指标体系在实际

36、中起的作用不大。（见访谈分析）资料来源：根据59份访谈记录整理现行考核体系对信息从事实上的分割对总部实施审计和财务监控造成了巨大的困难：l 职权划分过细造成信息共享度低，问题不易暴露，不易分析。l 对二级公司的绩效审计滞后，有时发现问题后，奖励已兑现或离任评估已经完成。l 审计人员知识结构的偏窄性和对非财务审计方面知识不足，难以实施有效的经营和管理审计。l 由于管理部、运输部和发展部的分头介入，财金人员对二级公司无法掌握经营全貌，对其上报的预算不能真正审核。l 财金部人员忙于制作报表，筹措资金和大量事务性工作，没有精力设计和维护一套有效的财务监控和管理会计体系。l 由于基础数据差，成本不实，资

37、产不实等原因，现行财务数据/指标并不能真实反映业绩，监控和考核往往失去意义。l 下级单位的重要投资由上级决策时，其主要绩效指标不该是利润，而是对集团毛收入额贡献率或贡献值，而这一考核概念在中远尚未得到普遍应用。5人力资源管理系统亟需改进，以强化对员工的全方位激励目前，中远集团内人员晋升主要还是依据能力而不是靠关系，项目组在总部和下级公司遇见了许多优秀干部，这是可喜的一面。下图是在项目组访谈中中远职工对人员晋升主要依据的回答频率：但是，调查也显示，现在的中远集团人事政策无法真正激励和留住优秀人才，关键人才流失倾向值得关注（见访谈分析）。访谈表明，作为重要激励手段之一的针对中远管理后备人员的培训效

38、果并不十分理想，主要问题有：l 培训内容存在“一刀切”现象，未考虑员工的专业背景和业务需求；l 培训目的不明确，培训与使用脱节；l 培训内容应用性差；l 职能岗位的轮换不够，不利于员工的全面发展；l 培训的形式单调，不够灵活；我们注意到，中远集团领导层对人才激励和培养问题高度重视，有关中远后备干部队伍建设设想中已经针对上述问题提出了具体的改进措施，特别强调了岗位锻炼和海外锻炼的作用。6副总裁主要负责总部各部门工作，分管二级公司工作少，角色不明，权责不等访谈中得知中远集团现任副总裁的分工主要按照功能管理原则，专门负责总部的某一部门或某一项具体职责。在这样的格局下，副总裁各管一条线，彼此沟通并不多

39、，而对真正需要管理的业务经营单位二级公司，无人专门负责到底，或无人能掌握全面实时的信息，给予及时有力的支持。二级公司需要总部决定的决策，就常常要先通过部门协调会议，或必须上报总裁办公会议协商解决。通常情况下，二级公司为排上办公会议日程表，则只能借助职能部门的努力或利用非正式关系。总裁办公会议决策是集体负责制，实际上副总裁并未负起责任。7企业文化和经营观念模糊，集团凝聚力下降项目组在京访谈的大多数人对中远发展目标和经营理念并不太明了、对现在的企业文化感受不深，这种状况严重影响集团凝聚力的形成。访谈分析：关于中远的发展目标访谈分析：关于中远的企业文化与项目组分析的七个方面结果相对比，中远内部员工对

40、管理机制改革的关注主要集中在总部功能、监督机制、人才机制和职能等四个方面：您认为中远的管理机制（流程或系统）哪些是有效的？哪些需要改进？为什么？有效的需改进的原因 财务管理系统 船舶管理系统 比较完整的办公程序 中散对船员管理有效 制约机制规范 集体决策 支票管理 运费回收总部的功能 集团总部未能发挥组织、协调作用，下属公司资源不能共享，存在内部竞争 总部各职能部门对下属公司公司多头领导 总部应由管理型向经营型转化监督机制 制度的制订与执行难于统一 制度化管理薄弱 加强审计，避免报表虚假 “抓小放大”的管理，缺乏有效控制人才机制，选聘，激励 对下属企业实行“工资总额制”限制了下属企业对优秀员工

41、的激励 以规模为基础确定各下属公司的工资水平，导致为扩大规模盲目投资 选聘人才机制不灵活，必须经过集团人才中心 用人观念太传统 集团总部人员变化太快 非航运专业管理人员比例低 船公司人员素质低组织结构、职能 组织层次太多，反应慢，决策时间长 管理环节过多：例如文件审批 条块管理不能很好地结合注：共分析访谈纪要38份，未回答8份，无效回答2份，有效回答28份。二、改进中远集团组织管理模式的指导原则改进中远集团管理模式和确定总部功能定位的指导思想应该是：l 适应现代化大企业集团管理控制的需要；l 适应航运主业竞争战略和多元化发展的需要；l 适应中远集团转制和建立多元投资体制的需要。（一）适应现代化

42、大集团控制管理的需要1现代化大企业集团管理模式设计的一般原则西方大集团和国内成功企业集团的管理模式一般符合以下原则：l 公司总部应把握战略，财务监控和操作干预的比例，使用不同手段优化集团核心资源配置、培育优秀管理人才、制定有效的激励机制，督促和帮助下属业务单元提高经营业绩，为下属企业提供附加值。l 集团下属业务经营单元主要是产权清晰，业务方向明确的法人企业或准法人地位、独立核算的事业部，这些业务经营单元发展方向需符合集团发展战略。l 总部功能部门及业务经营单元之间权责划分明确，总部需设若干副总裁专门负责业务单元的业绩。l 总部必须有能力对涉及集团长期竞争优势的核心业务活动进行协调与监控。l 总

43、部机构精干高效，并有灵活反应能力和创新能力。l 最大程度避免官僚行为及个人意志的作用。l 业绩透明，考评体系合理。2可供借鉴的国内外大型企业集团典型管理模式西门子模式的特点：产品部的高度自主，为全球事业部制，可到各地直接设销售公司和合资厂；产品部总经理参加总裁执委会，执委会中主要副总裁分别负责总部职能和海外协调；重要的活动如信息系统、关键的研发中心资源、培训、一部分物流，一部分收购兼并，仍由总部控制。该模式的特点是在总部和具体业务单位之间加设一层所谓“超事业部”（或称战略群或子集团），以减少管理跨度和适当集中管理资源。但总部对下级的信息了解增加了一个层次。总部要确定和战略群SBG管理层的责任关

44、系。戴姆勒和美国克莱斯勒公司合并后仍采取这一模式管理。机电控股集团为取得财务公司而和电汽集团合并，下设八个超事业部，总部目前通过收购、兼并置换完成资产重组和资源优化的配置战略。 （二）适应航运主业竞争战略和多元化发展的需要1世界航运市场上的竞争态势近年来，世界航运市场上竞争不断加剧，主要表现在以下几个方面：l 门到门服务加大了一体化的海陆联运系统、陆上物流系统及信息系统的建设速度和力度。l 营销竞争已经延伸到如何为客户提供高附加值的物流管理、甚至介入客户的供应链管理过程。l 运力增长超过市场增长和跨太平洋航线的贸易不平衡在压低运价的同时又加大控制成本的压力。l 更注重规模经济，提高竞争参与者兼并和联合的速度，使市场两极化趋势加剧。2中远在本土竞争中面临的挑战3可供借鉴的马士基组织结构调整方案竞争环境变化导致世界航运/运输集团近年来对其组织结构作大幅度调整，以下是马士基进行调整后的组织结构和组织中三个层次的职能分工：马士基组织调整的重点是把营销定价权尽量下放到地区办事处一级，以加快一线反应速度，提高客户满意度，增加价格手段的力度。航线管理/经营则下放到地区分部。权力下放的同时，财务和信息部由总部重点控制，尤其是业务信息主干由总部统一设计和控制。