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1、二届四次职代会、党委扩大会暨2011年工作会会 议 文 件 之 一中铁十三局集团第五工程有限公司 2011年-2015年企业发展规划（讨论稿）为了适应国内外经济发展环境，正确应对国际金融危机后的新变化，把握企业战略方向，明确发展目标，实现企业健康、持续、协调的发展，根据集团公司整体发展战略，结合公司实际，制定中铁十三局集团第五工程有限公司2011年至2015年企业发展规划。一、“十二五”期间形势分析外部环境分析国际金融危机时期，世界各国采取了不同的经济刺激方案，以加快恢复经济。尤其是我国连续几年以加大基础设施建设投资作为主要动力拉动内需促进经济增长的手段，为建筑施工企业提供了在危机中生存和发展
2、的大好机遇与条件，度过了最艰难的时期。面对“后危机时期”，以“促转变、调结构”改变经济增长方式、提高经济增长的质量和效益成为建筑企业的主题。展望未来前景，机遇和挑战并存。未来五年，我国将会继续坚持扩大内需的方针，实施积极的财政政策和稳健的货币政策，社会主义市场经济体制更加完善，经济运行总体处于增势，固定资产投资规模将持续增长；能源、水利、通信、城市基础设施、环境改造、城市商业中心、住宅建设需求仍然很大、城乡一体化、区域经济的开发建设，还有股份公司、集团公司在海外市场的成功开拓等等，为企业带来了巨大的发展机遇，展示出了更美好的前景。总体上，建筑业面临着较好的发展环境和良好的发展机遇，但由于经济全
3、球化进程不断加快，我们走出去与国际承包商走进来同步，以及国家大力发展和积极引导非公有制经济，放宽市场准入，允许非公有资本进入基础设施、公共设施市场等领域，建筑业的格局发生了重大的变化，不确定因素增多，盈利空间缩小，企业之间的竞争将会更加激烈，资本、技术向强势企业转移、流动渐成改革大势。企业内部条件分析公司自1988年组建以来，经历了创业的艰难起步，在激烈的市场竞争中得到了锻炼，一步步成长壮大，在历经了很多沉痛的教训后积累了宝贵的经验。公司通过集团公司的资产注入、实现南迁成都等重大措施，重新调整经营格局，制定了可行的发展战略，确定了依靠铁路打好翻身仗的经营思路，并以主动抓住市场机遇改革创新，坚持
4、以德治司的管理理念，企业已呈显出快速、持续改观的良好势头，公司制定的“第一年控制局面，第二年稳中有升，第三年发展有序”的中期目标已初显成效。综合企业现状和环境形势，公司相对具有以下优势和差距：优势之一企业具备较多的市场准入通道。经过十几年的创业与发展，公司由组建时的较单一的房屋建筑企业发展为拥有3个总承包一级（公路、房建、市政公用工程）、5个专业承包一级（钢结构、机电设备安装、桥梁、隧道、公路路基工程）、三个总承包二级（水利水电、园林绿化、铁路）等多项资质，加之集团公司的共有资源，为公司的经营提供了广大的市场。优势之二市场布局占了地利。公司通过实施经营战略，已经构建起华东、华南、西南、西北、北
5、方等五个战略分区，打入了成都、上海、武汉、西安、哈尔滨、昆明、南宁等中心城市和枢纽地带，八个分公司不仅形成了一定的区域优势，实现了不同程度的滚动发展，而且互为犄角、遥相呼应，为市场开发具备了战略空间，占了地利。优势之三管理队伍的年轻化、知识化积聚了人才潜力。 一是领导班子建设的年轻化、知识化走在了集团公司前列；二是近几年大量吸收大中专毕业生，优化了队伍知识结构，公司专业技术人员达到整个员工总数的43%（不包括近百名“工人”身份的中专生），管理技术人员已接近公司员工总数的60%，为企业向管理密集型和智力密集型发展积蓄了人才。 优势之四公司经过历史上最大的挫折之后，集团公司十分重视，给予了一系列支
6、持性政策，通过公司的努力，企业稳中有进、“揽一个赚一个，干一个成一个”的稳健经营原则，2013年彻底扭亏为盈的美好愿景和守正出奇的独特的经营思路，凝聚了员工人心，激发了五公司人加快发展的强烈欲望，这是公司目前具有的巨大的无形资产和发展动力。差距之一思想观念还需进一步转变。实现企业做强做大的目标，首先是要在思想创新的基础上实现机制、管理、制度等多方面的创新，同时克服员工与企业变革和发展不相适应的惯性思维。差距之二企业的经营机制不够灵活，管理机制不够科学。以量取胜的增长模式还没有彻底摆脱，高产出低盈利，企业规模增长、生产发展和效益增长还不匹配，管理能力跟不上经营水平，盈利能力不强。差距之三在企业（
7、项目）管理上。规范的运作还处于较低的水平，体制架构还不够科学，机制运行亦不尽合理，各项功能定位难以达到最佳状态；经营质量不高，观念滞后，管理粗放，内部责任体系不健全，成本核算使效益最大化的工作不到位，对规章制度的执行力不强，效益与产值规模不同步。管理体制、机制和管理水平与激烈竞争的市场和不断扩张的经营规模要求还有相当大的差距。差距之四在“抗风”能力上。公司产业结构单一，仅局限于建筑施工承包，市场回旋余地小，同时企业处在消灭亏损、偿还贷款的阶段，底子很薄，缺乏应有的抵御市场风险能力；经营规模有限，技术能力不强,精品工程不多，工程队建设还不健全，外部劳务市场尚未成形，与竞争对手抗衡的市场开发能力、
8、信息捕捉能力、资源配置能力和低成本扩张能力均较欠缺。差距之五在优秀人才上。公司历史上人才结构的断层，加上建筑施工企业固有的人才环境，致使公司的管理技术和技工人才结构与公司经营战略的调整不相适应，专业不全，水平不高，优秀的项目经理、合格的项目总工和有经验的业务技术人员、出色的市场开发人才、称职的劳务管理人员不能满足企业进一步发展的需要。特别是水利水电（闸坝施工）、地铁（盾构施工）、园林绿化技术人员以及市场开发和项目管理的精英人才尤为突出。二、发展思路和目标（一）总的指导思想坚持以科学发展观为指导，以强化项目管理为主线，以制度创新、科技创新、管理创新为动力，努力构筑专业、地域、人才三大优势，做到一
9、个“坚定”、两个“突出”、三个“扩大”、四个“提高”、五个“改变”。即：坚定依靠铁路打翻身仗的决心不动摇，突出地铁、水电专业优势，扩大市政、房建、园林绿化专业的市场份额，提高项目管理水平、创效能力、风险防控能力和员工主人翁责任感，改变企业风气，改变不合理的人才结构，改变单一的经营模式，改变财务状况，改变员工待遇，使公司尽快步入良性发展轨道。（二）企业发展目标今后五年的发展目标是：实现承揽总额135亿元，力争150亿元；完成企业总产值165亿元，力争175亿元。实现效益全面翻身。五年时间，分两个阶段，把公司建成市场持续开拓能力强，有知名品牌和良好信誉，规模经营效益好，有较好资金实力和抗风险能力，
10、经营管理水平高，有适应资本经营的管理机制和人才队伍的行业一流、具有核心竞争力的工程总承包现代施工企业。第一阶段（2011年2013年）的任务是固本强基：坚持以铁路为主战场，稳固现有区域市场及优势合作对象；着力打造城市轨道交通、水利水电、市政、建筑安装等专业优势，打入园林绿化领域，全面提升项目管理技术能力，实现项目管理体制机制的配套定型；2011年底开始还贷，2013年全面扭亏为盈，财务状况进入良性状态；培育出具有鲜明特色的核心竞争力；开始资本经营的项目试验，准备、积蓄人才和力量。第二阶段（2014年2015年）的任务是快速发展：充分释放整体能量，不断拓展优势地域和专业领域，实现项目全面盈利丰收
11、；跨越产业屏障，资本运营成功展开，具有一定规模，形成品牌效应，企业持续快速发展。1、经营发展目标（1）经营承揽年均实现27亿，五年累计完成135亿元，力争完成150亿元。（2）企业总产值年均实现33亿元，期末达到38亿元，五年累计完成165亿元，力争175亿元。2、经济效益目标（3）产值利润率:2011-2012年，由于遗留亏损项目比较多，利润率按0考虑；2013-2015年分别按按0.9%、1.6%、2.1%考虑；五年平均实现产值利润率1.0%以上。（4）年均实现产值利润3340万元。2011-2013年扭亏为盈，期末实现总利润1.67亿元。（5）清欠目标：完成每年年初下达的清欠计划；减贷目
12、标：到2015年底减贷2亿元。2011-2015年企业发展规划部分指标项目年度企业承揽（亿元）企业产值（亿元）产 值 利 润偿还贷款（亿元）确保争取确保争取利润率%利润额（亿元）2011年212426280.00.00.052012年242732350.00.00.102013年273034360.90.310.252014年303335371.60.560.752015年333638392.10.800.85合 计1351501651751.01.672.003、质量安全目标（6）安全目标：杜绝责任伤亡事故，杜绝既有线施工因违章作业造成的铁路行车险性以上事故，杜绝职工因工死亡事故，杜绝爆炸和
13、火灾事故的发生，减少各类危害事件的发生，年重伤率控制在0.6以下，轻伤率在3以下，职业病发生率少于1.5。（7）质量目标：杜绝重大质量事故，消灭一般质量事故，控制质量通病。单位工程质量一次检验合格率100%。争创集团公司优质工程不少于3项，省（部）优工程不少于2项，国优或鲁班奖工程1项。（8）质量信誉评价目标：配合集团公司保持参建铁路质量信誉评价不落入后三名。4、技术进步目标（9）科技开发投入平均每年达到建筑业总产值的1%以上。（10）重点开发研究水工隧道高岩爆、突发涌水施工新技术；转化和推广5项新技术；开发应用10项新工法。（11）在项目上广泛推行项目管理系统，为领导科学决策提供及时、准确、
14、完整的业务信息，实现异地项目“实时”管理和 “零距离”监控。5、人才开发目标（12）员工总数控制在2200人。专业技术人员总数达到1400人以上，其中工程技术人员达到70%以上，中级以上专业技术人员达到860人以上，具有高级专业技术职务人员达到230名以上；培养、选拔、动态保持10名复合型人才，10名管理型人才， 20名专家型人才，80名青年科技拔尖人才，120名后备干部，20名专家型高技能人才；企业核心人才稳定保持600人；技术工种人员达到生产人员总数的80%以上，高级以上技工达到400人，高级技师达到40人，技师达到110人；执业建造师总数达到150人以上，其中项目经理具备一级建造师资格人
15、员达到80%；思想政治工作人才动态保持在60人以上，其中高级政工师达到20名。力争到2015年分公司班子成员中本科学历人员达到60以上，高级专业技术职称人员达到50%以上；项目部班子正规院校毕业生达到60%以上。 （13）项目经理、十一大员、特殊工种及特种作业人员全部持证上岗。建立科学合理的人才评价机制和选拔、淘汰机制，为各类人才提供“公平、公正、公开”的竞赛平台。6、福利建设目标（14）富工原则，实现企业和员工收入同步增长，不断提高员工物质文化生活质量，人均收入在2010年基数上年递增不低于12%，到2015年达到61367元，保持国内同行业中等以上水平；员工工资和各类社会保险上交无拖欠。2
16、011-2015年企业发展规划部分指标年 度职工人均收入(元)高级专业技术人员（人）中级专业技术人员（人）备注 201139000127360 201243680150393201348922189433201454792212510201561367235644合计247761235644（15）解决职工的户口问题，孩子入学问题，提供租房补贴。7、综合管理目标（16）实现“两优一大”目标，即工程优良，确保工期无告急，满足业主要求，安全质量可控，无任何等级安全质量事故发生，环保同步跟进；干部优秀，承建一项工程，培养一批优秀的管理人才和技术人才，加强对干部队伍的教育，确保干部不违法乱纪；施工过程
17、中要加强“两严三控”，严格控制成本支出，实现效益最大化。（17）实现信息管理网络化、施工管理标准化、工艺操作规范化和施工作业程序化；技术管理制度和管理体系健全，施工组织设计和施工科学合理，技术储备达到集团公司内先进水平。（18）工程项目管理、质量安全管理、工程成本管理和工程队建设及外部劳务管理全面达标。（19）努力创建节约型企业，钢材节约率达2.5%以上，木材节约率达3.5%以上，水泥节约率达5%以上，油料节约率达45.%以上，大宗物资招标采购和询价议标达90%以上。（20）健全和完善社会保险制度，维护企业和职工的切身利益，员工参保率达100%。（21）职工工伤保险、生育保险向社会属地化管理过
18、度，建立完善的企业补充医疗保险制度。职工昼夜发病率控制在1.5以下，传染病总发病率控制在3以下，食品卫生合格率达100%，两证审发率达100%。（22）持续改进“三体系”建设，质量、环境、职业健康安全目标达标率100%。（23）及时处理各类经济纠纷案件，处理率达90%以上。8、党的建设和精神文明建设目标（24）加快领导班子年轻化进程，公司领导班子成员中45岁以下的要超过80，其中35岁以下的至少有1至2名；领导班子后备人员，正职年龄保持在45岁以下，副职年龄保持在40岁以下。（25）加强基层党的建设，充分发挥党组织在企业中的政治核心作用，基层党组织覆盖面达100%，党支部书记配备率达100%，
19、党支部“达标创先”活动开展率90%以上，达标率95%以上，大学毕业生担任基层党组织书记的要达到35%以上；党员“创岗建区”活动开展率、考评率100%，党员合格率达99.7%；严格按照“十六字”方针慎重发展党员，做到成熟一个发展一个，不搞突击发展。（26）加大干部队伍建设和管理力度，加快推进人才强企战略，着力优化人才机制。坚持党管人才原则，加强党政人才、企业经营管理人才、专业技术人才队伍建设，抓紧培养专业化高技能人才和企业实用人才，增加人才总量，调整人才结构，培养选拔35岁以下的大学生进入各级领导班子达120人次，引进高校毕业生400名。(27)着力抓好企业党风廉政建设和反腐倡廉工作，继续推行“
20、检企共建”活动，建立健全具有企业特色的惩防体系。公司党委全年听取纪委重要工作汇报4次以上，党风廉政教育覆盖面要达到90%以上；不断健全领导干部廉政档案，签订科级以上领导干部廉政建设承诺书，签订率100。公司领导班子成员和科级以上领导人员无违纪；强化对办案工作的领导，严肃查处违法违纪案件，严禁有案不查，瞒案不报。公司立案率达100%，查结率要达到85%以上；扎实开展工程项目效能监察，落实好“两严三控”管理办法，加强对严重亏损项目的监督检查，进一步规范管理行为，确保企业领先、安全、和谐发展。（28）积极引导和加强共青团工作，大力培养青年人才，继续开展“青年文明号”、“青年突击队”、“青年岗位能手”
21、、“青年志愿者”等活动，为企业和上级党组织输送优秀青年人才。（29）大力培育和弘扬企业文化，深入贯彻集团公司企业文化精髓，统一员工思想，规范员工行为，展示企业形象；开展丰富多彩的文化、体育活动，推进全民健身运动，丰富职工业余生活。（30）加强职工民主管理，完善以职代会为基本形式的企业民主管理制度，积极探索新的民主管理方式；公司所属单位工会组建率达100%，争先创优活动开展率100%，有效率100%，企务公开推广面100%，集体合同和落实集体合同保证措施签约率100%，兑现率达95%以上；全公司合格、先进、模范职工之家分别达到100%、40%和25%以上，工地文化建设达标率40%，劳动竞赛开展面
22、达100%。（31）加大治安防控投入，强化社会治安综合治理，严厉打击各种刑事犯罪活动，重大案件不超过全部刑事案件的20%；无重大火灾、爆炸、中毒、交通肇事等事故；职工违法率控制在3以下；“治安模范工地”占在建项目的50%以上；外部劳务犯罪人数控制在使用总数的1以下；逐级签订综合治理责任状，签约率100%。三、策略与措施（一）发展战略1、经营战略 以建筑工程施工为主要产业，抓住铁路市场，扩展水利水电市场，城市轨道交通市场，巩固市政、建筑安装工程市场，择优涉入公路市场，开拓园林绿化、环保市场；培育、延伸和创新重大、高难施工项目的核心技术，把施工主业做精、做优、做强，提升人无我有、人有我强的核心竞争
23、力。在坚持优先发展主业的同时，将企业有形资产和无形资产“货币化”，探索生产经营、资本经营并举，提高资产经营质量和运作效率。 2、区域发展战略 在现有经营布局的基础上，充分发挥区域优势，实施区域发展战略。经营重心继续放在西南、华南、西北、东北等枢纽地带，同时发展好东南发达地区，扩展京、穗、渝经济中心，及时把握区域振兴的机遇。按照以上主要区域，完备信息反馈和区域统筹管理体系，统一部署，分区经营，协同作战，已形成区域优势的要巩固发展，尚在起步的要加快运作，并适时构建新的优势区域，优势区域的标准为：投资环境较好，市场信誉较高，经营网络科学，年承揽合同额3亿元以上。在此基础上，依托集团公司巩固铁路市场。
24、3、人才战略 坚持以人为本，把人才作为第一资源，紧紧抓住培养、吸引和用好人才三个环节，以优化人才素质结构为主线，以机制创新为动力，以高层次和紧缺人才为重点，以建设高素质的经营管理人才队伍、专业技术人才队伍、思想政治工作和高技能复合型人才队伍为基础，建设年龄梯次搭配合理、文化素质高、专业配套、适应市场发展的分公司领导班子队伍和致力于公司建功立业的优秀项目经理人才队伍；形成以技术人才为支撑、专家型人才为龙头、数量充足、结构合理的专业人才队伍；大力吸纳紧缺人才，稳定核心人才；加大人力资源开发的力度，为人才的成长创造条件，提供舞台，不断加强人员培训和人才培养工作，优化人员结构，走知识型员工、学习型企业
25、的道路，加快企业由劳务密集型向管理、技术密集型转变进程，为企业稳定发展提供保证。4、品牌战略 以“精细管理，品牌兴业”作为战略控制的关键，把企业品牌作为企业的重要资源，精心打造企业品牌，充分利用企业品牌，营造市场效应，发展壮大企业。首先要充分使用好“中国铁建”的品牌效应，运用铁建理念、铁建精神、铁建标识、铁建声誉的影响和力量，塑造企业，锤炼队伍，抢占市场；同时要着力培育具有鲜明铁军气质的员工队伍，构建具有公司特色的企业文化，锤炼提升公司水平的技术“绝活”，打造具有公司特点的精优产品，通过系统化的形象和富有朝气、充满活力的团队精神，树立起良好的公司企业形象，形成公司自己的理念、人才、专业、团队、
26、工程等企业品牌；要不失时机地宣传企业品牌，弘扬企业精神，光大企业形象，形成市场效应和社会效应，促进企业发展。5、联盟战略 按照“优势互补、风险共担、形式多样、互利互惠”的原则，打破固有的生产空间、技术限制和经营模式，将市场开发和经营方式调整转移到更高层次的共同合作、追求双赢和多赢上来。利用外企、跨国公司的资金和管理优势，进行互补性联合；利用科研设计单位、高等院校的科技攻关优势，进行新技术开发联合；利用专业公司的品牌优势，进行专项工程施工联合；利用实力雄厚的民营企业，进行集团式经营联合；考核选择合格分承包商，进行劳务分包式联合；在继续搞好资金信贷的同时，寻求与金融企业建立资金联盟。通过联盟战略的
27、有效实施，实现供给与需求的开放式市场对接，从而有效扩大市场，增强实力，规避风险，推进整体发展目标的实现。（二）保证措施实现“十二.五”规划的保证措施，概括为“守正出奇”四个字。守正是出奇的前提，就是要守住根本，守住底线，控制风险；出奇就是以非凡的勇气，突破自我，出奇制胜。守正按以下几方面实施：1、做优铁路市场。抓住铁路建设的黄金机遇期，坚守这个主战场，争取在已有任务26亿元的基础上拿到更多更大的工程，确定5%的利润目标，保证对全面扭亏为盈的贡献率达到60%以上。以守住四个底线确保这一目标。第一个底线是保证安全质量不出事。第二个底线是保证每项工程期到必成、绝不挡道。第三个底线是保证信用评价不落入
28、后三名。第四个底线是保证外审能过关。2、把好入口关。坚持揽一个赚一个的经营原则。在当前铁路任务相对饱满的情况下，精选路外项目，真正做到有所为、有所不为。要始终坚持以经济效益为中心，不断提高任务承揽的质量，做到不为指标而承揽，严禁挂靠，不用中介，坚持承揽上移，项目跟踪要提前从设计入手、从源头入手。结合公司专业优势，确保水利水电、城市轨道交通以及其它市政任务的数量和科技含量。具体按四个类别组织承揽工作：第一类是提前运作，有目标标段，如四川水电、个别地铁标。第二类是业主不主导，施工单位间互相沟通，实现共赢，如有些城市的市政标，这样的标一般效益也好；第三类是撞标，把见到公告就进行投标的报价作为公司防控
29、的重点；第四类是有中介的标，原则上不参与。把好入口关的实践真正落实在行动上，不能只依赖编标人员，要责任上移。3、把好用人关。选好项目经理，配好项目班子。本着配强、配顺、有利于开展工作的原则，统筹考虑，合理配备项目领导班子，使项目班子实现配套互补的专业结构、合理的年龄梯次结构、团结相容的个性结构，同时又要使用好各个年龄层次的干部，要充分发挥集体的作用。要加大德才兼备、业绩突出的年轻干部的选拔使用力度。4、把好管理关。尽快实现由粗放式管理向集约化管理的转变，要做好人、财、物的统筹支配管理，形成规模和集中效应，提高资源的利用率。集约管理要着力抓好资金、物资设备采购、固定资产处置、人才资源和预算审批等
30、方面的集中。发挥机关的龙头作用，改变工作作风，求真务实，切实解决公司各个环节存在的问题。5、把好风险关。强化风险意识，坚持风险管控常态化。保持“如临深渊、如履薄冰、如坐针毡”的心态，居安思危。坚持规范治企，防御法律风险；坚持依法经营，努力化解经营风险；坚持评估制度，防范经济管理风险；制定各类事故应急预案，防范安全风险；加强监管，完善内控制度，防范财务风险；强化内审督查，建立长期沟通机制，加强跟踪检查，防范审计风险；防患未然，建立突发事件应急机制，有效防范突发事件尤其是突发群体事件可能带来的政治风险、经济风险和信誉风险。6、把好资金关。资金是企业运行的血液，维系着企业的生存。坚持资金集中使用的原
31、则，严控非生产性开支。7、把好风气关。各级班子成员做道德表率，在用人、开支、采购、劳务分包上严格执行公司的制度和程序，不能唯亲者用，不能唯近者松，不能唯利是图，不能坑害企业；机关做基层的榜样，深入基层而不干扰基层，生活上节俭，作风上雷厉，业务上较真。教育各级干部职工忠于企业，及时化解内部矛盾。出奇，主要做好以下几个方面的工作：、全力做好项目变更索赔。变更索赔是二次经营，是企业极为重要的创效手段。打破走一步看一步、做到什么程度算什么程度的老套路，必须精心策划，全员参与、贯穿施工全过程。同时加大奖罚力度，激发变更索赔工作人员的工作积极性，力争使二次经营贡献率达到以上。2、打造水电、地铁、园林绿化三
32、支“奇兵”。公司在水利水电工程所占的份额在集团内部各子分公司中名列前茅，具有一定的区域和专业优势。西南水电作为国家水电开发的重点区域与集团公司决策公司南迁的举措天作偶成，是对五公司授之以鱼又授之以渔。同时公司已有与该地区投资公司合作的良好基础，甚至已被部分业主列入长期战略伙伴关系，公司重视和进一步开发利用好这个重要的市场资源，用三至五年的时间形成公司的水利水电专业强项，即成为有较强的电站主体施工能力的企业。轨道交通作为公司的第二支奇兵。公司已具备广州地铁、成都地铁、西安地铁、昆明地铁的实践与经验。尤其是从2006年开始，地铁分公司在成都从事的地铁明挖法土建施工，积累了丰富的管理经验和管理能力，
33、完全可以实现在其他项目的整体复制。公司在这个领域的目标是：在非盾构土建施工上创效能力全集团第一，尽快进入盾构领域，今后五年把地铁施工的城市扩大到6个，地铁年均任务承揽额不少于6亿元，同时通过优秀的管理，把公司的地铁优势擦亮。要实现这个目标，从以下六个方面入手，出奇制胜：一是要经营承揽上早动；二是组织模式上出新；三是在创效模式上要出彩；四是要在项目团队上复制；五是在科技成果上创新；六是在文明施工上出样板。园林绿化属于高利润专业。公司具有股份公司系统唯一一家园林绿化资质。面对前景广阔的绿化环保市场，公司要充分利用好资质资源，高起点的走好第一步，设定目标是： 2011年任务额不低于5000万元，创效
34、不低于1000万，今后每年以20%以上的速度递增，2012年确保升级到一级资质，到2014年要把这个专业变成公司的重要创效点。要实现这个目标，要大力网罗专业人才，建立绿化基地，走与设计院所的联合之路，尽快实现园林绿化设计施工一体化，同时充分利用股份公司和集团公司、兄弟单位三个平台，紧紧抓住几大铁路项目边坡绿化的任务，开好头，起好步，让园林绿化专业成为集团公司的一颗卫星。3、尝试沿着产业链前移。公司在多个城市有较稳定的人脉关系，要借助既有的市场和社会力量，整合资源，挖掘增值潜力。一是利用中铁建的投资平台，在获取信息时率先向总公司申报BT项目，由中铁建投资，我们做施工主体，既增加了市场份额，又增加
35、收益。二是利用国内中心城市以土地换项目。4、突破海外市场。多年来的铁路建设施工，使公司这支由铁道兵转工的队伍积累了完善的管理制度和配套的技术体系。面对国内铁路建设高潮即将过去的形势，向海外发展已成必要。紧紧依托股份公司、集团公司在国外铁路承包市场上具有的相对优势和已形成的海外工程通道，抓住机遇走向海外市场。5、管理上要创新。针对公司各项资源配置不足，尤其是人才数量和质量跟不上企业发展需要的现实，积极谋划通过管理创新来整合资源。一是要尽快完善专家库及其工作机制和激励机制，把桥梁、隧道、地铁、水电、财务、计划、物资设备、测量试验等有丰富经验和传授能力的人吸收到专家库来，发挥专家库集体的智慧，在项目
36、施工组织和施工方案、责任成本核算、科技攻关方面发挥专家的作用。二是要尝试测量试验的专业化、统筹化、市场化、公司化运作模式，提高测量试验人员的业务水平，提高仪器的管理水平。三是尝试物资设备集中采购制和物资消耗、设备维修承包制。通过集中采购来降低采购价格，减少采购经济纠纷，控制采购风险；通过现场物资消耗和设备维修的承包，减少浪费和超用，降低施工成本。四是继续深化以考代培的全员教育培训工作，拉动各专业人员业务水平的提高。五是推行科研联合现场化，把外部专家教授的课题实验、分析、成果整理的诸多环节迁移到现场，让公司有更多的人从科研中受益，提高公司现场专业技术人员分析问题和解决问题的能力。6、加强党的领导
37、，做强企业文化支撑。一是加强和改进党建工作，使党组织真正在经营管理决策、教育稳定员工队伍、扭转被动局面、提高经济效益的活动中发挥战斗堡垒作用。二是把握大局，做实基础，引领企业发展优势的提升。具体实施强化“五大支撑”，即核心技术支撑、企业品牌支撑、适当规模支撑、专业人才支撑、企业文化支撑，并从三个层面着手建设：一是基础层，为企业发展提供深厚的基础和必要的保障，这一层面主要包括企业文化建设、理念、价值观、形象、特色、人才和信息方面的内容；二是载体层，为企业发展发挥平台效应和起到支撑作用，包括结构、机制、规模、战略、品牌、关系和制度；三是转换层，把引领发展的工作实化和物化，包括服务、质量、成本、市场开发、技术能力等，其中关键抓好技术能力、品牌战略、人才培养三个方面。三是做好民心工程。重点抓好以廉政促执行、以廉政促正气、以廉政树信心 ， 以业绩论英雄、以前景聚民心、以爱心系民心，打造阳光企业的系列工作，凝聚公司人心，打造和谐企业，为公司的战略实施奠定坚实的群众基础和提供巨大的推动力。
