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1、企业创新管理的首要任务是人员业务素质的提升曹希柱一个企业要想做大做强，提升企业管理水平，完成效益指标，一个首要的问题就是企业员工执行力问题。只有人的执行力强、或者说解决问题的能力提高了，才能有一个好的执行结果。而执行能力的高低与否，大部分取决于执行人员素质的高低。素质是个大的概念，我这里所说的主要是人的技术业务素质，余不累及。我想，针对我们贵州矿业，目前恰恰是在这一点上存在很大的空间，需要我们尽快补充这块“空白区”。我们知道，贵州矿业是由三家原独立法人资格的公司合并诞生的。人员，尤其是管理人员大部分都是从山东三家集团公司抽调的，据我们观察，抽调伊始，各单位基本上能做到“业务优而调”，但慢慢地，
2、随着用人量的增加、人员的急需，人员素质难免慌不择“路”，部分人员被一股脑地“配送”到了贵州。原因很简单，老区也要发展，精兵强将谁都舍不得外调。而我们原三家公司异地创业，工作头绪多、任务重、人员缺少，在一定程度上用人基本就是“挖到篮子里就是菜”，匆匆走马上任。结果出现了三种人：有些人有工作热情，但管理水平有限，于是加紧自修自学，以勤补拙，很快适应岗位；有些人有工作激情，但新官上任三把火，尤其是当这火点得又不够“漂亮”时，就自暴自弃，又耻于发奋，致使长进不大；更有者不温不火，无为而治。可见由于业务素质所限，必导致管理水平良莠不齐，对于后两者，不怕得罪人地说，就是职务担子过早地压在了他们身上，与管理
3、和责任三者之间偏颇太大。这就出现了一些类似志大才疏、空谈误企、甚至好心做错事的现象出现，等等。如果只是一名普通工人，影响也不过是一个局部，甚至是一个点，但如果是在一个相对重要一点的管理岗位上，那就绝不是一个小问题，不仅对个人发展不利，对企业发展尤其不利，就是对其个人也是不公平的。那么既然用上了，怎么办呢？我想那就是必须采取得力措施：一是随着贵州矿业公司的合并，精简了三家分公司机构，管理人员相对富裕一些，用好这些“相对富裕”的人，不失为上上之策。对现有管理岗位人员按相应级别，统一实行竞聘上岗制度。能者上，庸者下，选材用人不能讲究“先来后到”，德才兼备，方为根本。不拘一格降人才固然可贵，但企业级别提高了、形势变了，适当提高管理人员的准入门槛，更能提高我们企业的总体管理水平；二是强化他们的业务学习，尽快提高这些人的管理水平、执行能力。说实话，管理水平的提高，没有2、3年的锤炼，是很难凑效的。但话说回来，通过不同形式的培训，强化学习，也不失为行之有效的方法之一。终生学习，就很好说明这一点；三是尽快完善矿级单位人员配置，岗位调整，明确各自职责范围。目前矿上个别人有职无岗、有岗无职，都是阻碍管理人员执行力不高的原因，影响了一些人工作的积极性。总之，一个企业的成果与否，关键是人的管理。抓住了人这一活跃因素，就抓住了治企之根本。
