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1、企业标杆学习模型及陷阱研究于畅海（南开大学 300071）摘要：20世纪90年代，标杆学习在西方管理学界掀起了巨大的波澜,同时也成为国内理论界和企业界讨论的一个焦点。国内企业纷纷以标杆学习的基本思想为指导，开展了各种标杆学习活动。但国内随之出现了一些难以解释的问题。本文将提出一个比较完整的企业标杆学习模型，从八个方面展开论述，以此指出目前国内对标杆学习讨论的重大误区及影响，以期对一些“谜题”做出新的解释。关键词：标杆学习 战略 竞争趋同20世纪90年代，标杆学习成为国内企业所关注的一个焦点。但当标杆学习盛行一段时间后，一些企业开始困惑，“我们不停的学习优秀企业的先进做法，管理水平和运营效率也在
2、不断提升，为什么我们的效益总不见好转，甚至更差，而且除了价格战外，我们似乎没有其他的选择”。绝大多数国内企业始终不能对这一“谜题”做出正确的回答。一、标杆学习主流观点认为，标杆学习（Benchmarking）起源于20世纪70年代末80年代初美国企业发起的学习日本企业的运动，首开标杆学习先河的是施乐公司。1976年以后，施乐一直保持着世界复印机市场的垄断地位，但后来面临着重大的挑战。来自国内外、特别是日本企业，如佳能、等，产品开发周期、开发人员均比施乐短或少50%，却以施乐的成本价销售产品，且能够获利，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对挑战，施乐发起了学习日本企业的运动。全方位的集中
3、分析比较后，施乐找到了与佳能、NEC等主要对手的差距，全面调整经营战略、战术，改进了业务流程，很快把失去的市场份额重新夺了回来。例如，在提高交付定货工作水平和处理低值货品浪费的问题上，施乐以交付速度比其快3倍的比恩公司为标杆，选择14个同类企业逐一考察，找出问题的症结并采取措施，最终仓储成本下降了10%，年节省低值货品数千万美元。施乐的成功掀起了西方企业开展标杆学习的浪潮，许多企业取得了系统突破，并取得丰厚的回报。理论界一般将标杆学习概括为：持续寻找和研究同产业或跨产业一流企业的最佳实践，以其为基准，对本企业进行比较、分析和判断，使自身不断得到改进，从而赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程
4、。发展到今天，标杆学习分为内部标杆学习（Interior Benchmarking）和外部标杆学习（Exterior Benchmarking），其中内部标杆学习在集团或企业内部展开，外部标杆学习在同产业内或跨产业内进行。标杆学习在国内也引起了广泛的关注，理论界、企业界、咨询公司等均在讨论标杆学习问题。笔者对中国期刊全文数据库（CJFD）做了一次专门的检索，从1994年到2003年，其中共收录了20篇有关标杆、标杆管理的论文。但目前国内对标杆学习的讨论却存在一个致命的缺陷：讨论的起点始终放在学习上。这就好比学生。所有科目的教师们不断的告诫他各自科目的重要性，应该采用什么学习方法，等。最终，学生
5、被弄得一塌糊涂。为什么？原因就在于进行学习之前，学生没有明确未来要做什么，应该学什么，什么是学习的重点等一系列关键问题。遗憾的是，这一问题一直没有引起国内的注意，导致国内企业在开展标杆学习的同时，遇到了一系列的问题。二、企业标杆学习模型针对国内对标杆学习讨论的缺陷，结合标杆学习的基本思想，作者构建了一个比较完整的企业标杆学习模型，如图一所示：企业愿景实施评估改进计划树立标杆标杆企业企业分析价值定位竞争战略图一 企业标杆学习模型1.企业愿景企业标杆学习的首项内容是明确企业愿景（Version）。企业愿景是对企业未来的一种战略性思考。一般而言，企业应当对未来五到十年的发展给出一个清楚的描述。企业愿
6、景通常包含三个构成要素：关键市场（Key Market）、贡献（Contribution）和特色（Distinction）。例如，Otis Elevator的关键市场为服务所有顾客，贡献为短距离的向上、向下和斜向地移动人和物品，特色在于比世界上的所有同类企业具有更高的可靠性；McDonalds的关键市场为服务速食顾客，贡献为在全球范围内提供同等质量、味美和价格合理的食物，特色则在于始终如一、低装修、友好氛围。无论是Otis Elevator，还是McDonalds，企业愿景的三大要素均非常清晰。当员工能够对企业愿景达成共识时，企业就容易形成共同的行为准则，有助于减少日常决策中的冲突，也有助于日
7、常工作的持续改进。2.竞争战略企业标杆学习的第二项内容是明确企业的竞争战略。竞争战略是企业经由“设限”和“价值活动整合”获取竞争对手难以模仿的竞争力，企业和竞争对手朝着不同的方向竞争。 迈克尔波特台湾最新演讲录，2001年。发展竞争战略就是要限制企业要做的事情。唯有知道限制之后，企业才能清楚地将自身在产业中做出定位，也才能知道如何设计活动。例如，企业可以先决定要做大的、中的、还是小的产品。如果决定做小的产品市场，那企业再依此去调整组织，包括不同的组织结构、机器设备、物流系统和销售渠道等。企业应当明白，若想“鱼”与“熊掌”兼得，最终的后果只能是什么也得不到。企业设限之后，紧接着就要着手于价值活动
8、的整合。真正的战略是“一连串的互动式活动”。 同上。如此一来，模仿将变得非常困难，竞争对手需要模仿的不仅仅是一个特色，而是整个价值链的特色。3.价值定位企业标杆学习的第三项内容是明确企业的价值定位。价值是产品或服务的一种综合属性：产品或服务所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能。 王迎军，曲亚民，“价值创新：利基、途径与风险”，南开管理评论，2002年第1期，第5页。企业在明确企业愿景和竞争战略之后，就应当将二者转化成为一条“非常形象、重点突出、特点鲜明的价值曲线（Value Curve）”。价值曲线是企业与竞争对手价值要素相对水平的形象描述，（W. Chan Kim a
9、nd Renee Mauborgne，1997）如图二所示。汽车企业的三条价值曲线中，红色的价值曲线代表了“高价格+豪华+耗油高+款式中等”，蓝色的价值曲线代表了“中等价格+中等豪华+耗油较高+款式新颖”，而黑色的价值曲线代表了“低价格+低等豪华+省油+款式一般”。三条价值曲线均非常形象，重点突出，且突出了各自特色：豪华、款式和省油。相对水平价格 豪华 省油 款式图二 汽车企业的价值曲线4.企业分析企业标杆学习的第四项内容是进行企业分析，其主要目的在于发现企业未来价值定位与现状之间的差距。企业分析主要涉及两方面的内容：价值分析：企业应当参考未来的价值曲线定位，对企业的现状做出分析，并与未来的价
10、值曲线在同一张图中展现出来，以确定应当增加、减少、提高、降低哪些价值要素。企业内部分析：企业在价值分析的基础上，识别各价值要素背后所依赖的诸多资源、能力与价值活动，并对其现状做出比较客观的分析、描述，为比较分析打下基础。5.标杆企业企业标杆学习的第五项内容是寻找标杆企业。标杆企业的选择并不是随意的，而是在价值定位和价值分析的基础上确定的。通常情况下，如果一家企业在某一或若干价值要素的定位上与企业自身存在相似之处，且实际情况比企业自身状况更加优秀，这家企业就有可能成为标杆企业。标杆企业可以是集团内部的企业，也可以是同行业内或跨行业的企业。通常，寻找标杆企业是企业标杆学习中的一项比较困难的工作，从
11、事这一工作的人员应当对企业自身的定位以及同行业内或跨行业的企业比较熟悉。6.树立标杆标杆企业确定之后，企业标杆学习的第六项内容是树立标杆（Benchmark）。树立标杆实质上就是识别差异，明确学习对象的过程，主要涉及以下内容：信息搜集：确定标杆企业后，企业就需要围绕价值定位，通过各种可能的渠道，开展大量的信息搜集工作。通常情况下，这是企业标杆学习中最重要、也是最困难的工作。信息整理：企业在完成信息搜集工作后，就需要由专门的人员对各种信息进行整理和分析，从而对标杆企业的实际运作情况形成一个比较清楚的认识。树立标杆：企业在完成信息搜集、整理工作后，就需要将企业和标杆企业的实际运作情况做出比较和分析
12、，识别差异，从而明确学习的对象。7.改进计划树立标杆后，企业标杆学习的第七项内容是制订具体的改进计划。改进计划的制定并不是对标杆企业的简单模仿，企业需要注意两个问题：其一，企业在制定改进计划的过程中，要考虑到自身的具体情况，而不是一味的模仿；其二，制定改进计划的过程不仅仅是模仿标杆企业的过程，更是超越标杆企业的过程。8.实施与评估改进计划制定完毕后，企业就应当将其投入到实施当中。实施是一项非常重要的工作，再好的计划，如果得不到有效的实施，也只能算得上美丽的空中楼阁。改进计划实施后，企业还应当做出评估，对企业的实际改进做出比较客观的判断，及时发现问题，采取必要的调整措施。同时，企业在取得预定的改
13、进效果后，就应当选择新的、层次更高的标杆企业，从而持续地提升企业的运作水平。三、标杆学习陷阱最近几年来，国内企业的竞争环境发生了一系列的深刻变化，企业间的竞争日益激烈，价格战成为了竞争的主题。国内企业在价格上打的你死我活，元气大伤。对于这一现象，许多人做出了解释，其观点不外乎需求不足，供给相对过剩，企业不得不打价格战；国内企业竞争观念落后，看不到竞争的多层次性，等。这一现象的出现是否还有别的原因呢？作者认为，国内大打价格战是一个不可避免的结局，其根本原因在于国内企业正在走入一个标杆学习的陷阱。目前国内对标杆学习的讨论存在一个致命的缺陷：讨论的起点始终是放在学习上。但从图一中可以看出，标杆学习的
14、起点不应是学习，而应该是对企业愿景、竞争战略和价值定位形成一个非常清晰的认识。这一认识将限定企业未来要做什么，不做什么；应该学习什么，不应该学习什么；什么是学习的重点等一系列关键问题。主流观点主要以施乐对佳能、NEC的反攻为例证，但作者仍以这一案例提出反问：如果复印机行业内的企业都这么做，结局会是什么？深黯战略理念的人在做出思考之后，就会发现，最终结局就是目前国内的价格战。企业首先应当区别两个概念：“竞争”与“战略”。竞争与战略是既相互联系、又相互区别的两个名词。竞争一词最早来源于生物进化，而战略来源于有意识的竞争。竞争本身可分为“同质竞争”和“异质竞争”两种形态。伊丹敬之，经营战略的内在逻辑
15、-看不见资产的动力论，北京：中国审计出版社，第104页，1992年。战略的意识性针对的正是后一种竞争形态。企业如果将标杆学习的起点放在学习上，并效仿施乐的做法，我们就会发现，企业和其竞争对手实质上在做着同样的事情，企业间竞争的焦点集中在运营效率上，即企业和竞争对手做同样的事情，但是企业设法做得比竞争对手更好。过分的追求运营效益最终会形成“竞争趋同”。. 迈克尔波特台湾最新演讲录，2001年。当企业都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没有什么差别，消费者被迫从价格上做出选择，价格竞争就不可避免。战略是指企业经由“设限”和“价值活动整合”来获取竞争对手难以模仿的竞争力，企业和竞争对手朝着不同的
16、方向竞争。因此，企业自然就可以避免你死我活的价格战，并获取可观的收益。因此，国内企业必须要以正确的态度来对待标杆学习，标杆学习绝不是为了学习而学习，而是为战略提供支持的。判断企业应不应该学、应该学习什么的唯一标准是企业的愿景、竞争战略和价值定位，而不是仅仅因为其他企业在某一方面做的非常优秀。美国大陆航空公司就曾为此付出了很大的代价。西南航空原本是一家小公司，针对商业旅客、家庭与学生，在美国中等城市与各大城市的次要机场之间提供短程、廉价的点对点空运服务，刻意回避大机场，不飞长程，不提供订票、餐点、指定座位或者头等服务，全部采用波音737飞机。密集班次与低票价吸引了比较注重价格、原本应该做巴士或开
17、车的顾客，以及比较注重方便、原本应搭乘提供全套服务班机的顾客。原本提供全面服务的美国大陆航空看到西南航空的优异成绩后，也决定仿效其做法，推出若干定点直飞航线，模仿西南航空大部分的做法，但受限于原本主要提供的全面服务，还是维持透过旅行社订票、行李托运、指定座位等方式，飞机的机型也采用混合式。结果，机场塞机，行李转运拖延起飞，乘客抱怨误点或班次取消，旅行社佣金使得价格无法大幅下滑，而当它试图压低佣金时，又得罪了旅行社。结果，大陆航空赔了千万美元资金，最高主管被迫下台。综上所述，国内对标杆学习讨论的缺陷正在推动着国内企业走入一个陷阱，也是导致价格战最终发生的重要原因之一。企业如果忽视了标杆学习模型的
18、前半部分，盲目的展开标杆学习，就会不知不觉的和竞争对手走向趋同。参考文献1美迈克尔波特著.陈小悦译.竞争战略M.北京：华夏出版社.2001年.2美迈克尔波特著.陈小悦译.竞争优势M.北京：华夏出版社.2002年.3美迈克尔波特著.高登第译.竞争论M.北京：中信出版社.2003年.4日伊丹敬之著.杨春明译.经营战略的内在逻辑看不见资产的动力论M.北京：中国审计出版社.1992年.5王迎军.曲亚民.“价值创新：利基、途径与风险”J.南开管理评论.2002年第1期.第46页.6王永华等.“标杆管理与价值创新未来企业营造竞争优势的组合工具”J.华东经济管理.1999年第1期.第2628页.7陈黎萍.“
19、标杆管理”J.中外管理导报.2001年第5期.第4445页.8赵淑清.“雅芳的标杆管理”J.企业改革与管理.2001年第7期.第2829页.9朱建武.李华晶.“海尔的实践：标杆管理中的战略创新”J.财经理论与实践.2002年第5期.第120122页.10Kim W. Chan and Renee Mauborgne,“Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth”J, Harvard Business Review, Jan-Feb, 1997.The research on Business Benchmarking Model a
20、nd TrapsYu Chang Hai(Nankai University 300071)Abstract: In 1990s, Benchmarking brought an important influence on western management area and became a focus of the discussion of domestic theory and business area. Directed by the thoughts of benchmarking, domestic businesses toke a lot of benchmarking
21、 activities. However, what followed were some questions that were difficult to explain. This article will put forward a business benchmarking model, discuss from eight aspects, and point out the traps and influences of domestic discussion on benchmarking, so as to make a new explanation to some puzzles.Keywords: Benchmarking, Strategy, Competitive Convergence通讯方式 天津市南开大学高等教育培训中心A-601-3邮政编码：300071Tel：022-23507750Email：qazwsxedc79.student
