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1、 企业竞争战略浅析内容摘要：企业的生存与发展是企业战略理论研究的中心问题,对于企业来说，不管是市场领先者还是市场追随者，竞争都是最有效的生存与发展武器之一。在当今全球经济一体化趋势情形下，企业要生存就得有较强的竞争优势。企业是由一系列生产要素有机结合而成的，当企业能够比竞争对手拥有更多更好的生产要素并能有效地使用这些要素时，企业就拥有了一定的竞争优势，即竞争力。企业竞争力是多种多样的。对于具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要、等量齐观的。企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期的竞争优势，获得稳定超额利润和可持续发展能力，就是企业的核心竞争力。打造企业核心竞争力是企业可持续发展的客观需
2、要，是建设创新型企业、创新型国家的根本要求。核心竞争力被广泛看作企业取得竞争优势的前提，在现代企业战略管理中得到广泛应用。本文将从企业竞争来源（价格成本、品牌、产品差异、产品质量、核心竞争）、企业的能力（包括创新能力、选择能力、市场能力、整合能力、决策能力、执行能力、管理能力）、顾客价值与企业核心竞争之间的利害关系来浅析企业竞争战略。关键词：生存与发展 核心竞争力 竞争战略 顾客价值 全球经济一体化趋势，促进了国际贸易范围的扩大，促进资本、人力资源、技术、产品在各国间的流动速度加快。中国要发展，就必须融入国际经济的浪潮中。中国加入WTO以后，国外企业凭借其雄厚的资金、先进的技术、先进的管理和优
3、势品牌进入中国市场，必将推动产业结构的调整和升级，促使国内企业加快技术进步和产品更新换代，提高市场的竞争能力。参与竞争是企业生存的唯一选择，因为市场是一个公平而铁面无私的裁判，它不会同情弱者，只会青睐强者，给强者颁发奖状，为强者和优胜者喝彩。企业只有不畏竞争，从竞争中胜出，才能真正达到基业常青。如果企业缺乏竞争力，一味地逃避，最终只能成为一个可悲的淘汰者。所以，对于企业来说，不管是市场领先者还是市场追随者，竞争都是最有效的生存与发展武器之一。一、竞争是企业必须面对的现实1、企业竞争力的来源 企业竞争力是指企业在竞争的市场环境中，通过配置或创造企业资源，在占有市场创造价值、维持发展等方面与同业其
4、他企业在市场竞争中得比较能力。它表现在企业经营的方方面面，是一个企业整体得系统的能力。企业间的竞争实质是对消费者的争夺，这种争夺得胜负取决于消费者对企业产品的选择。因此，企业竞争力的来源表现为产品的竞争能力，具体包括产品的价格及成本的高低、产品品牌的强弱、质量的优势、产品结构的产异化和核心能力等。（1）价格及成本 一般来说，价格是影响消费者选择某一产品得首要因素，特别是中的消费收入的消费者。相同的产品在同一市场上，在其他因素相同的条件下，价格低的就具有较高的竞争力。因此，同类企业所产生的相同产品在同一市场上得销售价格的高低，构成企业竞争力差异的一个来源。成本高低是决定产品价格的基础，同时也决定
5、产品是否具有价格竞争优势和获利能力。不管是从消费者选择的角度还是从企业获利的角度，成本优势都是企业竞争力的基本来源。在企业竞争过程中，处于低成本的企业更能吸引消费者对于其产品得选择倾向，也就是说，更有获胜的可能；同时该企业还可以获得高于产业平均水平的利润。（2）品牌的强弱品牌是企业的一项重要资产，也是企业竞争力的重要来源。美国市场营销协会对品牌所下的定义是：品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某一组销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。优秀的品牌为公司提供了竞争优势：由于高水平得消费者品牌认知度和忠诚度，公司减少了营销成本；
6、由于该品牌有更高的认知品质，公司可比竞争者卖更高的价格；由于顾客希望分销商与零售商经营这些品牌，加强了公司对他们的讨价还价能力；由于该品牌有高信誉度，公司可更容易地开展品牌拓展；在激烈的价格竞争中，品牌给公司提供了某些保护作用。因此，品牌作为一种无形资产，对企业供应商、消费者和竞争者都产生相应的竞争优势。在历史上得不同时期，每一个国家得每一个新兴产业的崛起都是与一批著名品牌的产品成长密切相连的。例如，20世纪初汽车崛起于美国，与福特和通用分不开；80年代日本汽车业在世界崛起，与丰田和三菱分不开；60年代后期美国电子信息产业称霸世界，与IBM、Intel、APPLE等一系列著名品牌分不开。现在企
7、业欲拓展全球，必须拥有世界级品牌的产品，我国的海尔集团能够实现跨国经营同其创造、维护、拓展品牌的能力密切相关。从某种意义上来说，我国企业竞争力匮乏的主要原因之一就是产品的品牌乏力。（3）产品质量质量是企业竞争来源的基础。没有产品质量的支撑，任何品牌都无法真正建立并长久地生存。产品质量既是商品市场上实现交易的基本前提，也是企业实现价值的决定性因素。一个不向市场提供优等品的企业是没有任何竞争力的。在竞争日趋激烈的现在，国内外优秀公司都将改进产品和服务质量视为重要的战略之一。美国通用电气公司前董事长杰克韦尔奇指出：“质量是我们维护顾客忠诚度最好的保证，是我们对付外国竞争力的武器，是我们保持增长和盈利
8、的唯一途径。”只有生产优质的产品才能在世界市场上取得竞争优势，这促使许多国家设立国家质量奖，以鼓励那些代表最高质量水平的公司。生产优质产品关键是强化全面质量管理，由此可见，全面质量管理为企业产品质量的提高提供了一个最有效的方法。（4）差异化差异化的经济学意义是制造稀缺，是企业对某一产品在供求平衡或供大于求的市场结构中制造产品某一方面或产品经营过程中某一环节的有别于竞争对手的稀缺，即局部的供不应求，从而使自己的产品产生竞争优势，以及获得创新的超额价值。那些竞争能力超强的著名企业都拥有很强的差异化能力，或者说是差异化的能力使某一个企业在竞争的较量中脱颖而出。所以，一个企业在保证使其成本和质量更高及
9、品牌和服务更好的前提下，要充分创造在这方面的差异性。（5）核心能力核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的、不同于他人的一种能力。能力的区分虽然具有一定的抽象性，但并不妨碍对企业的深入分析。企业拥有的能力总是可以分为不同的类别，如可以分为一般能力和特殊能力、组织能力和社会能力、技术能力、市场开拓能力和管理能力，且每一种能力还可以细分。企业的核心能力是企业拥有的最主要的资源或资产，企业能力可以从本质上把企业能够承担和进行内部处理的各种活动定界清楚。企业核心能力的储备
10、状况决定企业的经营范围，特别是决定企业多元化经营的广度和深度。如杜邦公司开发尼龙等纤维品而一举成名，杜邦公司的这一成功在很大程度上受益于公司长期在纤维品染色方面积累的特殊能力。2、企业如何才能够培养竞争能力企业竞争能力不是企业天生的，而是经过不懈努力培养起来的。也就是说，要提升企业的市场竞争力，在理顺企业外部市场环境的同时，关键是培育其核心竞争能力。具体来说，我国企业应从以下五个方面来培育其竞争对抗能力：（1）思想观念由于我国市场化历程太短，因此企业整体上缺乏现代市场经济和现代企业经营的观念，而观念对于企业竞争对抗能力的培养至关重要。如我国企业为什么效益不好？原因之一是我国的企业对经营要素的投
11、入在理解得过于偏颇，主要是只重视有形的物质要素投入，而忽视无形要素的投入。而西方企业自20世纪50年代开始就重视无形要素的投入，如科技、文化、无形资产、信息、国际市场运作能力、管理、价值观和创新的思维等。有形的物质要素经过加工转换形成的产值基本接近成本，而非物质性要素的投入可以使企业获得超额利润。现在发达国家100美元的产值中，一般有70%-80%是科技和文化创造的，而我国这一指标仅为30%左右。这是值得深思的，改变观念，重视无形要素的投入是当务之急。（2）创新能力创新理论的鼻祖约瑟夫彼特指出，经济发展的根本动力是创新，国内外优秀企业均是靠创新制胜的。创新包括管理创新和技术创新；有统计表明，人
12、类在20世纪共有167种创新产品，分割20世纪50%的市场份额。由于缺乏创新意识、创新精神和创新机制，我国五大传统强势产业中药、景泰蓝、陶瓷、茶叶和丝绸，在当前世界市场上的份额均不到7%。创新之所以重要，是因为产品在市场领先期能获得超额利润，而在市场平常期仅能获得平均利润。（3）选择能力选择能力是指企业的战略决策能力。在企业的所有失误中，战略决策失误是最大的失误。战略与决策管理是企业管理的高级阶段，西方跨国公司非常重视。中国一些大企业频频出现重大损失、经营不善、其中一个主要的原因就是战略与决策的能力不足，机制缺乏科学性。西方跨国公司均设有战略专职副总裁，而在国内大企业则比较少见。（4）市场能力
13、这里是指制造市场及产品迅速市场化的能力。对企业来说，制造产品和制造市场是两回事。国外企业普通采取立体化的市场营销策略，而国内企业多数采用单一策略，如过分重视广告的投入，无疑影响了企业的长远竞争对抗能力。（5）整合能力整合能力是指企业运营流程与组织结构的能力。世界上许多企业失败或低效，往往不是因为技术、设备、人才和市场等问题，而是流程和结构的问题，导致运营成本高、经营效率低下。为此，西方企业自20世纪80年代开始，以美国企业为首开始了长达二十多年的流程和结构的再造。如IBM通过改组传统的职能结构，废除独立子公司群的管理模式，建立以业务流程思想为核心的全球运营体系，使IBM获得了新生。我国海尔集团
14、也是按照这一思路改造了业务流程和组织结构，使其规模不断扩大，推进了国际化的进程。但是，目前我国一些大企业集团还是拘泥于传统的职能结构的独立子公司群，极大地增加了经营成本。3、竞争对于企业的意义竞争是任何一个企业都必须面对的现实，也正是由于有了竞争，企业才有发展的动力，社会才不断前进。如果一个企业拥有强大的竞争力，那就意味着它在参与依赖竞争力的最佳产品市场上拥有了优先选择权。而如果公司没有取得超强竞争力方面的领先地位，被拒之门外的就不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机，甚至意味着被市场淘汰出局。可见，强大的竞争力对一个寻求长远发展的企业来说，具有不同寻常的战略意义。第一，超强的竞争能
15、力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的发展具有更为深远的意义。如摩托罗拉公司建立在其无线电通信技术专长基础之上的强势竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通信产品市场上享有持久的优势地位，在手机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。第二，强势竞争力超越了具体的产品和服务以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以强势竞争力的“寿命”比任何产品和服务都长，关注强势竞争力比局限于具体产品和业务单元的发展战略，更能准确地反映企业长远发展的客观需要，是企业避免目光短浅所导致的战略性误区。第三，企业强势竞争力
16、的建设，更多的是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致的重大跃进。因此，很难“压缩”或“突出”，即使产品周期越来越短，强势竞争力的建设仍需要数年甚至更长的时间。这一方面使竞争力的竞争对手难以模仿，因此具有较强的持久性和壁垒作用。在建设强势竞争力的竞争中领先的企业，往往很难被赶超。很难想象有谁能从零开始，迅速赶上微软公司在计算机操作系统方面的竞争优势。2企业在竞争中必须要强化的能力竞争的资本就是企业自身的能力。在市场竞争中，没有侥幸，只有实力。缺乏竞争能力的企业注定是失败的对象，可以说，能力决定最终的结果。所以，企业必须加强自身能力的锻炼呵提升，使自己具有果断的决策能力，高效的执行能力，超
17、强的管理能力。这些是企业竞争胜出的根本保证。二、企业应具备果断的决策能力（1）决策是竞争的发动机决策是管理的重要职能之一。决策是一项集高度科学性和艺术性于一体的活动。“家大业大风险大”，随着企业大发展，决策的正确性对于企业持续发展的重要性日益提升。所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。决策在企业的竞争中起着决定性的作用，可以说是竞争的发动机，只有决策正确了，才会真正胜出。如美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场，大胆决策购买股权。1982年以2.5亿美元从美国英特尔公司手中买下了12%的股权，从而足以应付国内外计算机界的挑战；1
18、983年又以2.28亿美元收购了美国一家专门生产电讯设备的企业罗姆公司15%的股权，从而维持了办公室自动化设备方面的霸主地位。此例说明，经营决策正确，可以使企业在风云变幻的市场上独居领先地位，并可保持企业立于不败之地。（2）决策在企业管理工作中的重要性决策是管理者的重要工作，而决策水平则可以视为考核工作业绩的重要准则。可见决策在管理中是非常重要的，其重要性还体现在以下几个方面。（1）决策是其他各项管理活动的基础“任何管理过程都必须始于一定的目标，并以目标的实现为终结”，这是管理中最基本的原则之一。但是目标的正确依赖于决策，没有决策就没有目标，没有目标管理工作就缺乏依据，所以说决策是其他管理活动
19、的基础。（2）决策贯穿着管理过程的始终美国学者西蒙曾提出“管理就是决策，管理过程就是决策过程”，并认为“任何实践活动，并不包括着决策制订过程和决策执行过程”。任何组织成员的第一个决策是参加或不参加这个组织，在作出了参加组织的决策以后，每个组织成员都要作出其他种种有关个人和公务方面的决策，如是否录用某人为生产部门经理，该采取何种方式对新来的员工进行考核等。（3）决策是企业成败的关键管理者每天花大量的时间在作决策上，而且决策往往对未来产生一定的影响，高效率的决策有助于提高企业整体效率和经济效益。3、执行力对于竞争的重要性执行力就是贯彻实施决策计划、及时有效地解决问题的能力，执行力也是一种纪律，是策
20、略的根本。很多优秀的人都拥有聪明的脑袋和过人的智慧，然而能够成功的只是极少部分懂得执行的人。仅仅拥有伟大的思想战略和伟大的计划是不够的，只有把战略和计划贯彻到底才能获得成功，这就是执行力。没有执行力，就没有成功，所有的一切都是空谈和妄想！美国通用电气公司前首席执行官杰克韦尔奇曾经说过：“即使决定是错的，我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论，就像我们开始执行市场经济运行，谁也没有经历过，没有一点经验和路数，但是我们总不能等一切都有数了才去干吧！还是在抓紧干的过程中不断学、不断干、不断纠偏，才能走在前面，赢得时间，赢得对手！”执行力，对个人来说，就是把想干的事干成功的能力；对于企业来说
21、，则是将长期战略一步步落到实处的能力。执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当企业的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。战略与执行就好比是理论与实践的关系，理论给予实践方向性指导，而实践可以用来检验和修正理论，一个基础常青的企业是一个战略与执行相长的企业。执行是实践，执行能力只能从执行中获得，不可能通过思考获得。只有把知识和执行力结合起来，才能拥有知行合一的能力，才能真正强大。只有执行力才是一切有效战略的关键要素。没有执行力不可能做好任何事，执行力必须成为企业事业的核心部分。操作不成功，总是在屡战屡败中徘徊就是没有执行力的表现，执行力是一切的关键。4、 企
22、业应具备超强的管理能力（1）企业要建立高效合理的管理系统管理系统的任务是确定企业如何运作，如如何分派人员与责任、如何确定发展方向、如何应变、如何收集信息、如何决策、如何落实决策以及如何实施奖励等。要达到这些目标，管理系统必须对企业结构、经营程序与人员培养三大基础结构进行有机结合。企业的管理系统与许多核心问题息息相关，如企业战略在哪里参与竞争、如何取得竞争优势的问题，以及整体企业治理模式谁代表企业股东的利益、怎样落实管理责任制及如何使企业的管理适应企业的宗旨与价值观即企业文化，所有这些都需要管理系统的支持。也就是说，只有高效科学的管理系统，才能强化竞争力和对抗能力。这一点在好多企业中得到了证明。
23、如在20世纪60年代，通用电气公司有一个高度分权的利润中心结构，这种结构共分四层，最下层是事业部，每个事业部都有一个利润中心。70年代初期，公司开始制订战略性计划，并建立了一套制订战略性计划的机构、程序和原则。到了1978年，为了应付日益扩大的规模，公司开始实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。再例如，司家营铁矿有限责任公司引进物资管理系统确保了库存管理合理高效，司家营铁矿物资管理系统在运行期间，效果良好，使得库存管理的合理性、高效性有了明显提高，同时为降低管理成本提供了有力保障。司家营铁矿物资管理系统投入运行后，通过对仓库所有出入库活动的管理和控制及对库存数据有效的统计和分析，保证了企业生
24、产中物流畅通，使决策人员及早发现问题，采取相应措施，调整库存结构，最大限度地降低库存占用，同时，通过周期性的仓库盘点，及时补救管理中的漏洞，使库存管理系统实时地反映企业中各个仓库的现时情况，为各类管理人员从不同侧面提供所需信息。为企业高效办公带来了效益，创造了条件。二、企业管理制度的重要性（1）企业管理制度是企业赖以存在的体制基础。企业作为各种生产要素的组合体，实际上就是通过制度安排来组织各种生产要素，因而企业制度是对各种生产要素进行组合的核心纽带和基础。待添加的隐藏文字内容3（2）企业制度使企业高效发展的活力源泉。企业活力虽然来自于许多方面，但主要是来自于企业制度安排，如果企业制度的安排非常
25、有利于调动企业中的各种生产要素的积极性，那么这个时候企业就是最有活力的。反之，如果企业制度的安排非常不利于调动企业中各个生产要素的积极性，那么这个时候企业就是最没有活力的。因此，企业制度是企业活力的最重要的保证，没有良好的企业制度，就根本不可能有企业的活力。（3）企业制度是企业员工的行为规范。企业员工作为企业的组成人员，不管是CEO，还是普通员工，其行为都必须遵守体现企业制度要求的各种规则，也就是要按照企业制度的要求对员工的行为进行规范，而规范员工的行为准则就是企业制度。正是基于此，人们通常把企业制度称之为员工的行为规范。（4）企业制度是企业及其构成机构的行为准则。企业本身的运行行为以及企业内
26、部的各种组织机构的活动行为，都要受到企业制度的约束，所以企业制度决定了企业本身以及企业构成机构的行为规则和行为规范。（5）企业制度是企业经营活动的体制保证。企业的所有经营活动，不管是生产经营活动，还是资本经营活动，都必须要在一定的体制框架中进行，这种体制框架就是企业制度。（6）企业制度是企业有序化运行的体制框架。企业要想有序化运行，就必须要按照一定的程序运行，而要按照一定的程序运行，就必须要有一个运行的程序，程序要对企业运行有约束，这个约束企业运行的程序就是企业制度。正因为企业制度有着上述六个方面的重要性，所以讨论企业问题，首先要讨论的是企业制度创新问题。也就是说，所有要研究企业问题的人以及经
27、营企业的人，都首先要考虑企业制度的创新问题。就经营企业的人而言，如果企业制度问题没有解决好，就谈不到企业充满活力的问题，也就是谈不到企业有序化发展问题，当然就更谈不上企业高效益经营的问题；就研究企业问题的人而言，如果搞不清楚企业制度创新问题，就根本不可能深入地把握企业的实质性问题，从而就不可能正确地研究企业问题。由此可见，企业制度在企业可持续发展中是不可忽视的一个要素。三、顾客价值与企业持续竞争随着顾客消费知识的日趋丰富和购买理念的不断成熟，顾客对于产品和服务的要求越来越高，企业单纯追求传统意义上的低成本和差异化已经无法满足顾客的需要。企业只有把价值目标转向顾客的低成本(购买成本、使用成本、维
28、护成本、时间成本等)和顾客的差异化（个性化产品、个性化服务），为顾客创造超越竞争对手的价值，才能在激烈的市场竞争中获取并保持持续的竞争优势。因此, 顾客价值战略被认为是能够为企业带来持续的竞争优势的新来源。三、顾客价值理念的创新当今的顾客不再是产品的被动接受者，他们比以往掌握更多的知识、信息和技巧，更热衷于学习和实践,在日趋宽泛的产品中掌握主动权，因此谁能争取顾客、维系顾客，谁就能获取持续性的竞争优势。顾客价值的创新之处在于企业站在顾客的角度来看待产品和服务的价值，价值不是由企业决定的，而是由顾客的感知决定的。从这个意义上说，顾客价值指的是顾客感知价值，是顾客感知利得与感知利失之间的权衡。首先
29、，顾客价值床草市场需求。人类生命活动的本性, 追求以产品破除现实生活对生命自由的束缚，拓展生命活动的自由领域。顾客购买产品，就是利用产品特性创造他与世界的主体关系，实现一定的生命意义。当一件产品创造了人与世界的新关系时，就能够吸引顾客购买。所以，市场是由价值创造的，先有价值，然后才有市场，而且市场需求的容量，也是由产品价值的适用面决定的。其次，顾客价值决定了市场成长的空间。企业的资源、流程、组织结构和行为方式都是创造顾客价值的物质手段，通过产品特性与某种顾客价值相联系，为实现该顾客价值建构起来的。这样，顾客价值的适用面就决定企业价值链的作用领域,也决定了企业成长空间的大小。再次，顾客价值推动产
30、业结构的变革。产业的技术经济结构是适应一定的顾客价值范畴建立起来的，企业间力量的对比实际上是诸企业创造的顾客价值范畴及其物质基础的对比，都要随着顾客价值范畴的拓展、深化而演变。因此，在顾客价值不断变化、发展的时代，竞争战略已不再是经营的利器，价值开发能力才是制胜的关键。3.2网络营销与顾客价值随着以电子商务为核心的网络经济的日益发展，网络营销应运而生。电子商务消除了时间和空间的壁垒，可以加强企业与顾客的联系和沟通，使企业更好地了解顾客的需求，增加企业的反映灵敏度，减少顾客交易成本，为顾客带来更大的便利。同时，网络营销使得大规模定制成为可能。如戴尔公司通过网上直销把计算机销售给顾客，由于是定单生
31、产，因此可以大量削减库存。戴尔认为，库存问题的实质有两个方面：一是库存管理能力，二是与供应商的协作关系。在这一点上，戴尔说的非常精彩：“以信息代替存货”，即要求供应商提供准确、充分、迅速的信息，从而来努力降低库存。据资料显示，戴尔在全球的平均库存天数可以降到7天之内，COMPAO的存货天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月。这使戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度将最新的技术提供给用户，从而为顾客创造竞争对手所无法提供和模仿的价值。四、基于顾客价值的企业持续竞争竞争环境的变化，可能会在一定的时间里使一个企业的某种竞争优势被严重削弱甚至完全消失，如进口彩电被价廉物美的国产彩电所替代。因此
32、，竞争优势具有时间性和动态性。尽管具有某种竞争优势的企业在短期内可以获得超额利润，而市场竞争将快速降低这种利润水平。只要竞争者具有该产业必须的关键资源和能力，它们完全可以一下子进入这些产业并处于优势地位。波特也承认，虽然有些产业模仿障碍很高，但这些障碍决不是不可克服的。为了保证企业的持续发展和保持卓越绩效，企业必须不断重新组合各种要素，充分利用现有资源和能力，构建和开发新的资源与能力，使竞争优势得到不断更新和提升。这是一个企业持续创新的竞争优势系统，这个创新系统由不同诱因、可持续性和具有时限性的作用空间所构成。在系统内形成的不是某一项竞争优势，而是动态的竞争优势群。沃尔玛公司最初的发展是基于店
33、址选择决策的优势，通过自己在农村小城镇市场的实际占有而完全排斥了其他公司的介入，使这种战略失去了易模仿性，并从垄断和区位经济中大获其利。但是，随着时间的流逝，这种区位优势逐渐与越来越多的城市店铺不太相关，因为在城市中竞争制胜的关键已经不再是垄断性店址，而是价格。沃尔玛公司利用长期经营所积累的知识、高效的业务流程、对战略资源和能力的控制成功地组合为低成本优势，形成了基于能力的新的竞争优势以最高效的方式在全球快速而廉价地运输大量货物的知识与能力。任何一个企业都有可能在某一时点或某一方面超过优势企业，只有在长期的动态竞争环境中始终拥有的竞争优势才是真正的竞争优势。在各种市场环境中，当一个企业能够适时地实施相应的市场价值战略，而其他任何竞争者都无法成功地实施这些战略，且缺乏复制能力时，可以认为该企业具有持续的竞争优势。参考文献：【1】超越，从竞争中胜出阎剑平编著 北京 中国纺织出版社 2008.1【2】战略管理：第六版希尔、琼斯著；孙忠译 北京 中国市场出版社 2007.5【3】竞争优势和竞争战略刘君强 管理科学文摘 2007年 04期【4】企业核心竞争力发展战略研究邹进国 科技资讯 2007年 05期【5】市场营销学梁东、刘建堤主编；孙安彬、谭学英副主编 北京 清华大学出版社
