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1、2010-12-1星期三共38页商学院系列之一北京：（010）68524883上海：（021）34243561 深圳：（0755）82280383 企业管理 经理人商学院经商学院理人商学院【战略管理】2【如何进行企业战略管理？】2【进步最快500强的核模式】3【企业不同阶段的多种管理策略】6【最适合中国企业的品牌战略】8【市场营销】9【现代市场营销人必修的四大功夫】9【做营销首先做好企业战略定位优势】12【销售人员的四大素质】14【销售员开发市场的十大误区】15【业务员与客户打交道的五大忌】18【理论与研究】20【管理者六大恶习将毁企业】20【现代企业的五大管理趋势】21【中小企业销售三境界：
2、吆喝+引诱+做局】23【有一种管理叫无为而治】23【案例分析】25【中小企业战略常见问题及案例分析】25【商学院】28【企业主管应对不良下属的方法】28【现代领导者的三大功课】31【从1亿到10亿的领导者思维】34【领导有度：授权而不失控】35【战略管理】【如何进行企业战略管理？】战略的本义是对战争全局的谋划和指导。 企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。一、战略的层次企业战略可分为三个层次：公司战略（corporate strategy）、业务战略或竞争战略（business strategy）
3、和职能战略（functional strategy）。三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。 职能战略，又称职
4、能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如生产过程自动化。二、战略管理过程战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择战略制定、评价和选择；战略实施采取措施发挥战略作用。战略评价和调整检验战略的有效性。1.战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析包括三个主要方面：确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发
5、生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。2.战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法
6、来制定战略方案。第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对
7、实现企业目标最有利的战略方案。（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。3.战略实施就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业
8、文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。4.战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之
9、处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。【进步最快500强的核模式】2010年中国500强长跑最快50名排行榜，是近十年中国大企业长跑最快速度的测试结果。托尔斯泰说：“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。”对于能在2002?2010年间持续高速成长的中国大企业，是不是也存在某些相似的幸福基因呢？我们研究了上榜企业的行业和业务特点，分析了他们的主要战略行动，发现有三种互为作用的重要因素，构成了他们无法被复制的优势促使这些企业在近10年的时间内，即使身处竞争激烈的行业，也能后劲勃发，持续高速增长和
10、扩张。聚合：特色能力核致胜在长跑最快50名榜单中，我们看到12家在充分竞争行业内实现十年快速增长的大企业，如广西玉柴、北京物美、江苏雨润等在竞争性行业中出现的长跑冠军，是名副其实的耐力型“黑马”。为什么他们善于在长期的竞争中获得超越他人的能量？我们发现，善于聚合行业和企业身上别人无法复制的特点，在竞争性业务上形成了四种取胜特色“能力核”，正是反复在这些特色“能力核”的基础上经营和扩张，才让他们在持续的高强度竞争中始终保持高速度成长。一个企业靠各种竞争手段赢得短期战果，实现两三年的高速成长并非难事，但若想在十年以上的时间内持续保持成长的赶超动力，最重要的是拥有自己的成长源动力。因而，我们说“造核
11、者强”，不说“善战者强”。1.工业精神传承核以广西玉柴为代表的这类企业，能够将发动机等设备长期积累的制造生产技术发挥到极致，成为这个领域内国内最强的企业，在此基础上纵向扩展出发动机产品链，有车用、船用、工程机械、农业机械、发电设备柴油动力等6大类22大系列2000多个品种的轻、中、重型多缸柴油机，形成了国内最丰富、最完整的柴油发动机谱系。再以发展成的制造水平和能力为圆点，向相关的工程机械产品链扩展，生产大口径旋挖钻机、挖掘机、地下连续墙施工钻机、清淤机、铁路大型施工机械等产品。这种“传承优秀制造能力+纵向和外围产业链”的扩张方式，帮助广西玉柴实现了十年快速增长。2.高效平台内核连锁业的最终效率
12、，来自于物流及终端平台的效率。榜单上以苏宁电器集团为代表的这类企业，十年来最为成功的战略行动，一是出色的物流平台建设，苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。二是快速建立了全国的连锁网络，苏宁在全国拥有1000多家连锁店，摸索出更强的单店管理模式，拥有可不断复制的终端网络建设和管理能力，使连锁终端网络铺设和收入、现金的回流有效结合。连锁终端+物流效率有机结合的基础上扩张，使得苏宁可以在这个竞争激烈的商业零售行业内持续赶超。3.“战略前瞻力+资本管理”核在竞争性行业实现长期多元发展的，有四川
13、新希望集团、厦门国贸和红豆集团等几家（其他企业虽有多元业务但尚不属于支柱或从业时间较短）。发展多元化业务且能保持快速增长，他们依靠的是出众的战略洞察能力和良好的资本管控力量。以四川新希望集团为例，首先在饲料行业成为排名领先的企业后，根据对产业周期的判断，利用积累的资本投资于金融、化工、房地产等行业。到目前为止，我们看到这些新兴产业对新希望的快速增长提供了重要价值。多元化的众多公司失败了，而新希望集团的多元化进展相对平稳，我们认为这是战略洞察能力和良好的资本管控功力之间的差异。4.“品牌+标准生产体系”核在食品行业中，有两家企业进入长跑最快50名，分别是江苏雨润集团和内蒙伊利集团。他们的成功，首
14、先取决于不断通过多种营销方式提高其品牌知名度，扩大市场需求，同时，不断放大自身在标准生产体系管理方面的特长，建设全国性的生产基地。在这样的能力和模式基础上，他们在十年中由一个地方企业发展成全国的大企业。裂变：组织控制能力是关键在长跑最快50名榜单中，我们还看到了拥有通过不断合并重组使收入规模迅速壮大的企业。中国建筑材料集团公司是这方面的代表性企业，2005年中国建材院和轻机总公司划入中国建材集团，2007年洛玻集团划入中国建材集团，2008年华光集团和中联玻璃划入中国建材集团。然而，裂变后资产规模壮大，如何使收入水平持续提高，资产如何发挥更大的作用，还需依靠围绕企业的能力内核建立的企业组织能力
15、。大企业如果没有组织控制能力，重组后一时的合并收入增长，并不能阻止其长期衰落的趋势。这一点，在我们掉队最多50名企业榜单中能得到清晰的证明。上海纺织控股（集团）公司、上海华谊（集团）公司以及几家地区医药集团公司，这些由原先行业管理体系合并重组而来的行政性控股集团，虽然短期内具备了一家大企业的体型，可以实现短期的领先，但缺少内部集团化组织管理体系这个能力核，在长跑中就难有持久的动力，因而在2002?2010年的时间内，纷纷快速掉队。上海纺织控股（集团）公司2002年时500强排名第50位，到2010年下降到第256位。上海华谊（集团）公司2002年时500强排名第72位，到2010年下降到第21
16、0位。因此，我们说“重组者壮”，而不说“重组者久”。企业体格因为外力注入而忽然裂变增大，如果没有后续的组织机理和神经协调功能的跟进，这样的重组将难以推动企业的持续裂变和前进。协同产业周期：善取势者胜“男怕入错行，女怕嫁错郎”，仔细分析长跑最快50名榜单，我们看到行业生命周期对于企业十年左右成长快慢的影响重大。在长跑最快50名中，主要业务为煤炭和其他矿产资源的企业达到9家，主要业务为钢铁产品或有色金属加工的企业达到15家，两者相加基本占据了50名快速发展企业的半壁江山。近十年来中国正处于资源价值发现阶段，煤炭等矿产价格及钢材等原材料价格快速提高，城市化进程加速的环境特点，行业发展趋势对于中国大企
17、业的影响仍是直接并重大的。行业的变迁、产业的兴衰，有其内在逻辑和规律，通常也不在企业个体的控制范围内，处在行业上升周期的企业，我们必须首先承认他们“生来命好”。然而，“生得好不一定能长得好”。企业在十年的周期内持续领先，没有自身的能力内核支撑还是不行的。即使在高速增长的行业里，也同样存在落后并可能失败的企业。在长跑最快50名榜单中，我们看到了包括天津天钢集团有限公司、广西柳州钢铁（集团）公司等长跑最快的企业。同时，在掉队最多50名榜单中，我们也发现了重庆钢铁（集团）有限责任公司、广州钢铁企业集团有限公司等掉队的企业。在房地产行业，长跑最快50名中出现上海绿城、万科的名单，掉队最多50名中也出现
18、华侨城的名字。所以，我们说“取势者胜”，而不说“得势者胜”。事实上，能够结合自己的能力核聚变裂变的周期与行业生命周期协同发展，对企业成长速度有重大影响。至少在十年左右的时间内，企业有“势”能更有为。但有势者无核却难以保证成功，只有培养足够的能力核基础，善于取势方能在长期的成长跑道上保持领先的速度。【企业不同阶段的多种管理策略】任何企业的管理都是在一定环境和条件约束下进行的，而不同的时期所面临的问题不同，因而管理也就不同了，企业管理者应该根据自己企业的发展去选择不同的管理策略，企业才能健康、快速的发展。企业生命周期与企业管理企业生命周期是指企业从出生开始，到成长、成熟、衰退直至死亡的过程。这是所
19、有企业都会经历的过程。企业在运转过程中，如果系统内各要素之间、各子系统之间以及企业与外部环境之间的协调关系发生障碍，从而导致企业系统对环境的适应能力和自身获利能力减弱或丧失，企业将面临较大的经营风险、财务风险，甚至产生病态和衰亡。因而，企业环境和条件因素对企业的生存和发展至关重要。企业必须对各种影响因素进行有效地协调和控制，即进行有效管理。处于生命周期的不同阶段企业，面临不同的环境和条件，要求实施与企业成长特征相适应的不同管理行为，这样才能确保管理的有效性。企业从出生到不断成长的历程中要进行战略调整以及与之相适应的组织结构演变，有时会引发大都要经历“领导人危机”、“自主权危机”、“控制危机”和
20、“烦琐危机”四个危机阶段，如果管理者忽视这些变化，能及时调整管理理念、管理重点和管理方法，就会大大降低企业管理的有效性，甚至会产生管理的“负效应”，导致企业的“生存危机”。企业生命周期各阶段的成长特征企业处于生命周期不同的阶段，其资产配置状态不同，表现出不同的成长特征。初生期的企业，其资产配置是以有形资产为核心，资产配置单一、结构不合理。在这一时期，企业生产经营上的任何差错，都可能直接威胁到企业的生存，使直接企业进入衰退期。随着企业资产(主要是无形资产)的快速增加，形成了一定的生产销售能力，标志着企业初生期的结束，成长期的开始。进入成长期后，企业的有形资产已具有一定规模，但同时企业技术、工艺、
21、品牌、商誉等无形资产急剧增加，其增加的速度远远大于有形资产。在这一时期，由于市场的诱惑，很容易使企业盲目扩大生产规模和涉足过多的业务，造成管理失控，使企业进入衰退期。在成熟期时，企业资产达到一定规模后保持相对稳定，各种无形资产在资产配置中占有相当的份额，其数值也趋于稳定，资产结构趋于科学合理。经过初生期、成长期的发展历程，企业积累了比较丰富的管理经验，管理者更多的凭经验按条条办事，更注重保持企业的业绩，忽视学习和创新，容易出现生产和管理“老化”。随着市场竞争的加剧、先进的生产技术、工艺、设备和替代产品的涌现，企业市场份额逐步萎缩、利润下降，资产不断减少，企业步入衰退期。若不予以创新变革，将导致
22、企业消亡。生命周期各阶段企业管理特点企业管理从内容上可分为经营战略、营销管理、生产管理、财务管理、人力资源管理等五部分主要内容。初生期主要集中在财务管理、生产管理、营销管理方面。在财务上重点为融资业务资金;在生产上主要是生产设备、生产工艺的调试、生产过程的控制、各种标准的制定;在营销上主要是如何开发市场。对于处在这一生命进程阶段的企业，由于各种生产要素及契约关系简单，高度集权、粗放型的管理制度，方法是比较有效的。这也是好多家族式企业起步快、发展势头好的主要原因之一。进入成长期，企业管理仍然主要集中在上述三个方面，但管理的重点有所不同。由于这一时期企业各种生产要素的急剧增加，在财务上需要大量资金
23、投入的保证，所以筹措资金依然是财务管理的重点之一，同时加强成本管理，不断降低产品成本，也成为企业财务管理的重点;生产管理上主要是生产的规范化、批量化、规模化;营销管理方面，采取各种促销策略，不断开拓新的市场，扩大市场规模;这一时期企业的资产结构和各种契约关系越来越复杂，企业开始意识到无形资产的重要、人才的重要。但由于初生期的成功，企业在人事管理(包括企业的组织制度设计、业绩评价、激励政策、企业文化等)方面投入不足，然而大量生产要素却急剧增加，建立了越来越繁杂的各种契约关系，此时的管理已难以显现出它的有效性，甚至会出现“负效应”。成熟期标志着企业的发展达到了一个比较稳定的水平，管理往往集中在营销
24、方面，其内容重点主要是保证比较稳定的市场份额。衰退期的到来，企业感到了未来发展的危机，企业在经营战略、市场营销、生产运作、财务成本、人力资源等方面都可能出现了问题，使得企业在管理的各方面开始进行全面重新审视。生命周期各阶段企业管理的要求在企业生命进程中，特别是在企业生命周期各阶段转变过程中，往往都面临着不同的重大管理问题，企业的一系列管理行为或使企业沿着正常发展的轨迹健康成长，或使企业走向衰亡。要保证企业按正确的成长轨迹健康发展，就要理性地、超前地根据企业生命历程环境、条件的变化及成长特征，明确对企业生命周期各阶段管理的要求。处于初生期的企业，要对产品定位适时进行适调整，产品组合不实太复杂，产
25、品的关联性应相对集中。产品价格应以扩大市场占有率为目标，通常采用边际成本定价法。分销渠道的选择应以消费者满意原则和配合原则为主，不宜过长和过宽。对于中间商要明确其服务与责任。促销策略应根据产品的类型、特点等加以确定。事实上企业在初生期能否健康成长，很大程度上取决于企业在生产运营之前(孕育期)的一系列管理行为。如果忽略这些，企业进入初生期后，市场的开拓、生产设备、工艺的调整、生产过程的控制、资金的投入等很难确保有效性，导致企业很快进入衰退期。在成长期阶段，不应急于扩大产品组合，应确保集中于有市场发展前景的产品，不断完善整体产品，确保产品市场份额的稳定增加。企业的价格策略还是以维持价格稳定为主要目
26、标，在不断完善整体产品的基础上，再逐步提高产品价格。在分销策略上，以经济合理性和时间性为主要原则选择分销渠道，适当增加中间商，加宽、加深分销渠道。同时根据产品特点，结合产品策略、价格策略和分销策略形成一定的促销组合。进入成长期后，必须认真研究企业的经营战略、组织制度更新等“隐性生产要素”问题，确保一定资金的投入，这时一定的管理成本的投入，将会给企业带来丰厚的经营绩效，避免巨大的机会成本，否则企业极有可能偏离健康成长轨道。对于成熟期的企业，往往表现出组织机构臃肿，组织结构庞大复杂。这就要求必须要优化组织结构，提高各级管理人员解决问题和处理矛盾的能力。要十分重视创新，重视各种资产的重组和资本的投入
27、，开发新的生产服务领域，培育企业新的经济增长点。在产品策略上要注重产品的等级系列与产品组合，注重新产品的开发，对处于不同市场地位的产品采取不同的市场营销策略。及时开发出适销对路的产品。在确定价格策略时应主要考虑市场竞争环境，以适应价格竞争为定价目标，同时注意相关产品的价格策略。注重中间商的作用，具有比较通畅的分销渠道系统。在促销方面，其促销目标应以树立企业形象、提高产品知名度为主，对处于不同生命周期阶段的产品，采取不同的促销组合。同时要特别注意竞争对手所采取的促销策略的变化。处于成熟期的企业，其销售策略往往不只是传统的销售促进行为，企业其他方面的行为，如企业公共关系(PR)，企业文化及企业形象
28、(CI)，对企业销售策略的实施会起到相当大的促进作用。对于衰退期的企业，企业管理的各个方面都可能出现了问题。首先要对企业的经营战略进行重新审视，对企业的宏观环境、行业结构、资产结构等进行分析，重新确定企业的成长战略和一般战略。其次要对企业的市场营销策略进行全面分析和重新整合。在价格策略上以资金尽快回笼为定价目标来选择相应的定价方法。分销特点应以短渠道为主，在新的分销渠道选择和对原有分销渠道的整合上，主要按应变性原则来确定分销渠道的类型和进行分销渠道的调整。在企业生命周期的不同阶段，采用相应的管理战略，可以提高企业的效率和效益，能够延长企业的生命周期。尤其是处于衰退期的企业，企业的领导者更应该思
29、考采用什么样的战略能够让企业重生。【最适合中国企业的品牌战略】许多人认为所谓战略是很长远的，一谈到战略就联想到许多财大气粗的跨国公司动则先亏上三年五年、亏个几亿美圆，把竞争对手打趴在地上以后再去获得利润。如西门子、伊莱克斯、宝洁完全可以先亏五年后再获利。因此，不少国内的企业家就觉得战略是奢侈的游戏、是富贵病，战略太空太虚如空中楼阁。其实，这是一种误解，战略既然是要为企业与品牌建立长远持续的竞争力，要做百年老店，至少眼前要活下去，要不断有积累去实现战略目标。活都活不下去或活得很不开心，远景再动听再完美的战略都是一堆垃圾。认为战略只顾企业的长远利益不顾短期利益，那是对战略的庸俗化。中国企业可能绝大
30、部分更希望的是完成今年的利润，更关心的是有盈利维持企业的生存并形成一定的积累，在这个基础上再去考虑品牌的长远发展。只有立足于长远的并兼顾短期利益的品牌战略才是一流的品牌战略，如果只能解决长远，这样的品牌战略至少是不符合中国国情的。我们的品牌战略、营销战略必须与我们的国情、国内企业资源结合起来，将企业的实际财力、品牌营销能力与中国特定的市场环境结合起来。一流的品牌战略本身就是要先兼顾企业的短期利益。为国内企业作品牌战略规划，就要学会螺丝壳里作道场，要充分考虑到国内企业并不宽裕的财力和品牌战略能力较弱的现实，品牌战略不仅要立足于长远目标和企业持续竞争力的建设，兼顾当前的利益也十分重要。【市场营销】
31、【现代市场营销人必修的四大功夫】“一切以经济建设为中心”的战略方针，让营销这个曾今被人轻视的职业渐渐变得不再默默无闻，营销人也因此日益在经济舞台上扮演者重要的角色。今天，随着经济市场化进程的加快，现代市场对营销人的要求也越来越高。在计划经济时期，无论是从大众称谓还是从岗位职称上来看，在众多人的眼中，营销人就是供销员。当时，市场供需特征供不应求，需求特征明显。供销员只需带上身份证明和产品，就可以找到指定的市场和买家。供销员的业绩和计划分配的收益也不能引起大家的注意。而且，在企业内部看来因为市场供不应求，供销员之间的能力表现，也得不到标准验证。唯一能够给大家留下深刻印象的那就是酒！60年代出生的营
32、销员，基本上都经历过“煮酒论英雄”，酒量代表销量，驾驭酒场就能英雄市场！笔者因为不善喝酒，在后来的营销职业进程中，也时常遭遇众多客户的质疑！“营销人，哪能不会喝酒？”。但随着计划经济向市场经济的转变，集体经济和私有经济的并存日益加快，市场化的进程也日益加快，私有经济的多元化发展，直接带来日益激烈的市场竞争态势。因为，市场需求在经过最基本的物质保障后，市场需求也呈现多元化。而且需求多元化表现得越来越细，从最初的物理需求低功能，到材料品质需求的高功能、从功能单一到功能多元，从传统到时尚，从“迷信”到信仰和科技！从简单到舒适、奢华！从物质到精神！而且这种多元化不仅发生在某一个领域，而是发展到每一个具
33、细的产品。这种市场需求多元化已经明显的导致市场供应急剧分类，停留在同质化市场供应竞争的企业经营者生存愈发困难。企业为了在现代市场竞争中规避竞争风险，对营销人的素质要求自然会越来越高。因为需求主宰的现代市场，营销已经成为一个企业不可或缺的呼吸机！我曾今在“看看你在卖什么？”这篇文章中，描述过不同时代销售人员的特征，“60年代卖酒、70年代卖“牛”、80年代卖药、90年代卖字、21世纪卖品牌”这是对销售特征的一种形象描述和预测。也是对在不同市场变化的前提下拟出的不同应对方法。但对于现代营销人来言，如果仅仅停留在市场应对层面上永远不够，因为应对特征的同质化，同样不能规避市场竞争的威胁，最终影响自己能
34、否真正的帮助企业适应市场和驾驭市场。最近，我在咨询工作中，看到部分营销人的“出招”要么就是同质效仿，要么就是片面追求离奇，可是收效甚微！部分企业经营者也一样，跟“奇”而上，不但达不到预期收益，反而拖累自己和企业。其中最重要的原因就在于从“出招”开始就背离了市场的立体需求。从主观上来看，在于我们在面对需求环境复杂的情况下，不能做出深刻的分析、形成果断的判断，出招自然盲目臆断！结果只会浪费资源，还会打击企业经营者和自己的自信心!由此看来，我们必须针对市场的需求变化，审视自己针对市场需求的应变能力。面对新时期的市场特征，提高自身的本领！但是，学习和提高自己的“功夫”关键还要把握方向，因为“方向不对，
35、越走越乏味”，“方向选对，越走越有味”。结合当今市场的特征和营销咨询实践，依个人判断，我们有必要从以下四个方面着手去武装自己。其一、发现需求发现需求犹如“探宝”，一个营销人如果能够科学发现市场需求，无疑会占尽先机。现代市场需求特征表现不仅多元化，而且因不同市场因素的干扰，在不同的区域市场空间里需求特征各异，如果仅仅依靠成熟市场、成熟的经验去全面掌握市场需求的特点，往往会“剑走偏锋”，应对需求变化的招数也会失去灵验。如果应付竞争的手段一旦同质化，往往就会把很多营销人和经营者领到很窄小的区间里，于是大家就会在一个个小空间里“搏杀”！，最后的结果是彼此“筋疲力尽”，即使是抗风险能力强的企业和经营者，
36、也只能是勉强维持经营。在困苦的市场竞争中，很多经营者无奈之中，要么主导和激化竞争的强度，利用自己的资源优势排斥对手，祈求坚持到最后，因为毕竟“剩者为王”。要么，“随行就市”跟在先行者后面“赛跑”。结果，市场业绩始终都不会出现“新天地”。如何摆脱困境，不仅对企业还是企业的下游合作伙伴而言，显得尤为重要。所以，很多企业经营者都希望，自己雇用的营销人能够“危难之处显身手”，找到突破的捷径。这也是很多在岗的营销人经常面临的压力。因为，往往很多未来能够带来市场变化的需求特征呈隐性，甚至是处在孕育期。这就需要我们去深挖市场，从表及里去发现新需求。在发现新需求的过程中，我们必须结合企业自身的资源，从已有的基
37、础资源上出发，剖析阻碍市场进展的因素，分析自身产品的寿命周期，分析产品的受用人群，以及消费者的消费习性趋向。特别注意的是要结合产品与消费群，要明确自己到底要服务哪些消费群，这些消费群的规模变化可否得到控制。如果消费群一旦锁定，就要深入调研目标消费群的消费个性取向，而且要在企业内外部进行批判式的论证。一旦论证被通过，这些被论证通过的需求特征，就会直接形成企业产品或服务相对应的市场定位畴型。另外，有些时候我们还必须纠正一些错误的看法，很多营销人不加分析，以为从下游客户那里捕捉到的信息反馈，就片面地认为是典型的新需求。这些信息反馈有些不可否定的具有一些建设性的特点，但是大多夹杂有主观感情色彩。虽然如
38、此，我们也不要抱着不忽视的态度，要进行综合分析，既要肯定也要在肯定的基础上从批判的角度出发，才能保证不会出现臆断的市场策略。发现需求，还不仅仅表现在企业产品的市场策略上，如服务方式、运营模式、合作方式、管理方法、市场推广、宣传和公关等等。一个现代营销人如果能够在营销工作过程中，全面培养自己乐于发现需求的职业习惯，就会在工作积累中提高自己发现需求的能力，也就会在企业市场经营困难产生时迸发出智慧的火花，而你的智慧一旦转化为生产力，你就会由此变换职业角色，上升到新的职业高度。其二、满足需求需求特征一旦明显化，营销人必须重视对需求的满足。首先，必须正视对需求特征的科学认识，一旦认定就必须坚决支持对需求
39、特征的判断意见，而不是左右动摇，否则就会错过时机。很多企业经营者或经销商都曾今经历过与市场良机擦肩而过的厄运，原因就在于对需求特征认识不够坚定。而作为营销人，要么是服务于企业决策，要么服务于经销商的指导与帮助，营销人此时此刻如果怀疑自己，自然在营销献计或决策上缺乏果断，面对企业经营者和经销商就难以形成强劲的“推力”。其次，要设计满足需求的计划。很多企业在职营销人经常抱怨企业，不能够围绕需求做文章。根本的原因就在于围绕需求特征，营销人缺乏满足需求的系统计划，如要对需求特征进行区域分类、层次分类、时间分类和实施计划方案的拟定，同时还要对满足需求的资源进行盘点，结合实际资源特征，编制可实施可行的资源
40、投放计划，不要忘记对资源投放计划的风险进行规避和预测。再次，要科学落实满足需求的计划。在满足市场需求计划实施的过程中，一旦拟定的计划一经通过，就要逐步落实。对于战术性的资源投放，要结合短期市场收益的弹性表现进行评估，对于战略性的资源投放，在资源不足全面投放或投放风险较大的情况下，集中到点投放。运用保龄球策略，集中精力打1号瓶。一旦市场需求特征在得到满足后，市场业绩出现反弹，满足需求的计划实施力度和进程要加速放大，避免贻误市场战机，规避需求特征被竞争对手发现后的跟进动作带来的竞争冲击。否则，就会因为投放速度的缓慢而沦为苦心制作“嫁衣裳”的冤妇。最后，要注意对满足需求的市场活动进行总结。一个营销人
41、，如果在满足需求的过程中不善于总结，就不免会出现浪费时机和资源。不总结，经验就不会得到及时地推广，无疑会影响业绩得到快速放大的几率，同时缺乏及时总结，也发现不了问题和教训，问题和错误就可能会蔓延。其三、创造需求随着经济竞争的日益白热化，经营者日益需要摸索一条在一定的周期“无人可及”的发展之路。这就要求营销人能否具备“x光”作业的能力，穿透现有市场的种种现象和本质，挖出带有前瞻性、变革性的隐性市场需求。如汇源在水果市场竞争激烈的时候，汇源把口吃的水果，转化为液体的饮品，汇源果汁也因此在市场上获得惊人的业绩表现。再如，把对农作物有害的昆虫，变为上等佳肴，还引出一条养殖产业链的“菜青虫”在南方的部分
42、酒店异常火爆。还有一些趣味性的包装食品，往往都是在市场夹缝中，脱身而出，让竞争者始料不及，深感叹息！而且，这种创造性的需求，一旦得到被消费者发现，市场态势会向两个积极有利的方面变化，要么销售业绩快速反弹，要么制导市场的新格局，很快能让经营者成为关注的对象。很多起初源于大胆设想的奢侈品，就属于创造需求手法带来的产物。当然，创造需求不是一日之功，营销人必须在掌握了全面系统的专业知识的基础上，借用大胆的设想，还要经过多次尝试性的实践。思想探索和实践经历越多，创造需求的欲望才会相继增强，否则，就可能成为空想主义者！其四、推广需求需求推广对营销人而言，就是要把需求特征传播给下游的合作者，再由合作者传播给
43、消费者，或者直接传播给消费者。对于前者而言，营销人必须学会激化合作者看待需求特征的眼光，一方面要培养合作者看待需求的眼光，另一方面要去发现有眼光的合作者。营销人必须针对不同的目标去组织资源，面对合作者，我们要把主导需求的各项潜在的和显性因素逐一的罗列出来，分析利弊分解和规避风险，指出有利于支持满足需求的有效路径，才有可能让合作者和我们站在同一条战线上来，这不仅需要营销人施展自己的演说推广的功夫，还要施展自己满足需求的实战技能，与合作者分享事实案例。让合作者看到阳光大道。对于那些有眼光的合作者，要强化其暂存在脑海中的模糊概念，变模糊为清晰而坚定，使之与我们志同道合、同心同德！一次不行，多次分级深
44、入，坚决剔除“貌似神合”的游离合作状态。面对消费者，推广需求既要让消费者看到你的产品或服务充满阳光、又要保证消费者体验阳光消费。从产品设计开始，我们就要保证产品所提供的物理功能属实，品质稳定，此外还要考虑外观的舒适和雅致程度，另外不要忘记产品的外在包装同样重要。不同的产品所面对的消费人群也不一样，并不是价格趋低对消费者而言，就能看到阳光。因为，消费者除了消费产品的物理功能之外，很大程度上看重的是消费所带来的消费价值需求。低价不一定能折射出消费者内心的价值需要。推广服务上除了语言自然优美、还有行动快捷高效；既讲求终端形象，还讲求终端的精神；除了微笑迎送客，还要售后的责任性的回顾。此外，我们还必须
45、考虑如何支持和保护合作者与消费者，这就需要我们制定科学的传媒推广和公关推广计划。既要让合作者肯定自己的眼光，又要让消费者感触到阳光消费的快乐。因为，无论是合作者还是消费者，大家都需要安全保障。我们一旦进行传媒推广和公关推广，就意味着要承担社会责任，接受市场和社会监督。因此，我们就要学会科学地制订推广计划，否则，就有可能因为计划不周或计划本身就缺乏“阳光”而出现违法现象，连自己都保护不了，谈何保护合作者和消费者。而且，这样的危机案例在很多大型企业也多次出现，问题严重的甚至给整个企业带来毁灭性的打击，最终还波及到社会大众的利益（如乳业制品08年的行业事件）。中国营销人经过改革开放三十年来的市场培养
46、，今天我们到底走到了哪里？，明天我们又要走向何方？这是我们自己必须要时刻斟琢的问题，否则，就可能是原地踏步！因为需求在变，而自己还工作生活在原来的习惯里，思想观念得不到更新，就只会绊住自己前行的脚步。发现需求、满足需求、创造需求、推广需求，就有如汽车的四个轮子，车轮好，才能保证自己跟上变化的路途，保证自己安全前行！【做营销首先做好企业战略定位优势】为什么很多企业，做营销已经接近十几年了，但是我们没有真正的成为市场的骄子，纵横家，仅仅成为市场的生存者，挣扎者，虽然还没有被市场的大潮抛到沙滩上，但是也被同行挤在角落里：为什么？因为每天都在想营销的事情；营销做到极致就是做成一个或者一群口是心非的大骗
47、子！昨天和老朋友喝酒，谈到项目合作，同时谈到他企业经营的一些细节：他的观点，努力做好营销，找到客户，改变技巧，创造效益！我的建议：我认为做好营销就是让客户来找我们；通过不做营销，做好营销，必须首先做好企业战略定位优势，形成战略同盟优势，整合团队作战优势，必须聚焦产品系列优势，打造拳头产品优势，拓展盈利空间和来源！针对他公运营提出六点意见共同探讨：第一、战略同盟优势两边不靠：企业没有未来定位，不知道谁是自己的同盟军：培训和咨询属于服务业，永远是浮萍，只有成为上游或者下游,才会变成堤岸才会有最终的稳定感，企业没有稳定感老板不会有稳定感，团队更没有稳定感！只不过是一个大河中的小舢板而已，一旦建桥梁，
48、一旦有大船我们就生存艰难，必定退出历史舞台！造反和革命的终极使命是要么是成为皇帝，要么为了被招安成为国家管理者！管理咨询公司的未来也是如此；如何融入堤岸，成为堤岸的一部分是企业的终极归属，是咨询业老板必须思考的命题！作为朋友的公司未来要么成为大学集团阵营的一部分，要么成为企业集团阵营的一部分！和大学集团以及企业集团不相关，可以拼命扑腾，但是那就没有未来！第二、终极使命优势：一半使命：只有个人使命，没有企业终极使命：只有营销没有目的：营销的目的就是赚钱，就是脱贫：不是的，脱贫和赚钱是我们的直接目的；不是企业的终极目的！企业的终极使命和目的是如何造福人类；如何产生高附加值的产品！我们的目的必须是现达成社会的目的，然后才会实现我们自己的目的，而且自己的目的是不需要表达出来的！社会的目的，才是必须表达清楚和明白的！第三、合道优势：企业不合道：只有一半的企业：只有军队没有后方，只攻城，不守城！只有前进没有根据地！不停的向天空发射太阳，没有停下脚步栽种植物,划地为自己的区域！如果天上有九个太阳，那么我们的地球只有一个，结果就会变成飞灰！几个太阳，就会有几个地球！否则就是不平衡！营销是天道，产品是地德！打造最好的产品就是地德！最好的医院不需要
