企业管理战略分析 ——以丰田汽车公司为例.doc

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1、编号： 企业管理战略分析 以丰田汽车公司为例学员姓名： 所属部门：软件部 2011年3月目 录第一章绪论第二章 管理定律与战略管理模块2.1 十大管理定律2.1.1 木桶定律2.1.2 彼得定律2.1.3 酒与污水定律2.1.4 马太效应2.1.5 零和游戏原理2.1.6 华盛顿合作规律2.1.7 手表定律2.1.8 蘑菇定律2.1.9 奥卡姆剃刀定律2.1.10不值得定律2.2 五大战略管理模块2.2.1一般战略2.2.2 BCG矩阵2.2.3 SWOT分析2.2.4 PEST分析2.2.5波特五力模型第三章 丰田汽车企业的沿革与发展3.1丰田公司简介3.2丰田公司发展历程3.3丰田生产方式

2、的发展3.4丰田公司战略规划3.4.1品牌战略加营销战略3.4.2与供应商一起成长3.4.4中国战略三部曲第四章 管理定律分析4.1木桶定律分析4.2 彼得定律分析4.3 酒与污水定律分析4.4 马太效应分析4.5 零和游戏原理分析4.6 华盛顿合作规律分析4.7 手表定律分析4.8 蘑菇定律分析4.9 奥卡姆剃刀定律分析4.10不值得定律分析第五章 战略管理模块分析5.1一般战略分析5.2 BCG矩阵分析5.3 SWOT分析5.4 PEST分析5.5波特五力模型分析第六章 结语参考文献企业管理战略分析 以丰田汽车公司为例第一章 绪论一、 企业战略的基本含义 企业战略是解决企业生存基础与发展方

3、向问题的系统谋划,解决想做什么、为什么做、怎么做的三个问题。如何获得、保持和提高核心竞争能力以保证企业稳健和持续地长期发展以逐渐取代短期寻租行为,成为企业家群体思考和行动的重心。企业在每一时点上既要把企业这个产品转换为市场效益,又要提高企业产品价值,使企业在未来继续保持和提高价值。企业战略是通过培育竞争优势即提升企业的资源素质、发现有利可图的业务、建立匹配来提升企业的价值。企业战略管理的五个目标:一是具有实质性,能够对企业的目标及其实现提供准确的分析框架;二是充分利用市场机会;三是与企业的能力和资源相适应;四是根据企业的资源和创业者的管理能力来确定可接受的风险度;五是与组织文化和企业家的价值体

4、系相融合。在中小企业制订战略计划的过程中,信息来源和信息收集是关键。目前大部分企业在战略计划阶段就不能实现与以上目标良好结合。二、企业战略管理面临的困惑 第一、战略管理理论应用的宏观环境存在较多人为因素和干扰因素。如:政府行为不够规范,法律体系不够健全,市场发育不够成熟,公众总体素质较低等,这些不确定性使战略先天不足。第二、企业外部环境的不确定性。企业无法按照战略管理理论中提供的分析方法来具体分析竞争对手、预测和把控供应商的行为、分析预测和掌握客户的行为,这些不确定性影响和干扰企业战略执行的准确性和有效性,即便是波特的五力分析模型也无法真正发挥作用。第三、企业所依赖的战略要素并非企业专有,内部

5、战略要素如核心能力、发展所依赖的内部有形与无形资源存在不确定性。第四、整体环境、市场行为的诸多不确定性导致企业制定的战略严重偏离企业内外部环境和发展实际,难以真正付诸实施,成为企业的摆设。由于战略制定和执行过程缺乏系统性和规范性,执行性差, “短时窗”特征显著,因此,在战略执行过程中,战略共识在从高层管理者向下传递的过程中信息损失明显,人力资源及信息系统与战略缺乏吻合,战略控制的水平也尚需提高。三、企业战略管理的影响因素 1、战略计划的制订与执行是实施企业战略管理的前提。企业在执行战略计划中无能力识别和克服潜在的执行障碍是企业战略经常失败的主要原因。内部障碍主要有: 交流不充分、战略执行时间超

6、期、员工能力不强、员工不能全面理解战略目标、战略执行的协调性差。外部障碍包括:存在分散战略执行注意力的问题、没有预期到的外部问题、影响执行的其他外部因素。企业通过对这些潜在障碍或问题的思考,能促进战略计划的执行。2、企业主是企业战略管理的核心因素。企业领导者特别是高层领导者,关注和参与的程度是决定企业战略执行能力的根本因素。一是企业主的愿景和战略意图决定了企业的战略意图和战略行为,不同的企业领导者对于本企业实际执行能力的了解程度差异明显。二是企业主具有的创业精神影响企业战略管理,时间管理能力的差异使得不同领导者能够用于关注执行力的时间长短不同。三是企业主的个性和能力影响战略,不同领导者对于企业

7、执行力作用的理解程度不同。3、健全企业制度是影响企业战略管理的制约因素。主要表现在:一是产权关系模糊,产权结构封闭。二是企业治理结构不完善、不健全。具体是:股份过分集中,股权结构不合理;“内部人控制”现象严重影响企业的经营效率;家族式管理,内聚力缺乏成为制约企业发展的瓶颈;投资决策失误,融资方式单一;企业缺乏内聚力,最终削弱其竞争力合和战略执行力。三是内部组织结构不科学。简单的组织结构使组织分化不明显、企业成员之间分工不明确、各部门以事务型管理为主导致部门职能过于笼统、权责不清,管理层身兼多职、缺乏有效的协调手段。繁杂的组织结构使信息传递和处理系统变得臃肿而复杂,组织对环境变化的反应迟钝,沟通

8、效果差,办事效率不高。4、完善企业管理系统是执行企业战略的保证因素。企业的管理系统包括企业运作管理系统和企业信息管理系统两部分。企业运作管理系统就是指企业运作、管理和控制的各项流程、规定和制度。要求该系统全面、系统、控制力强且可操作程度高,并且环节少、速度快,并且容易接受和理解。企业信息管理系统就是指企业内部各种数据收集、储存、管理和分析的系统,包括各种信息管理的工具以及相关的管理流程、规定和制度。5、企业文化是决定企业战略管理的基础因素。以下三种文化对于企业长期运作执行能力的影响最显著:一是企业内部的人员选择文化直接影响着企业运作执行力构成的主体,是企业运作执行能力天然的决定因素,是造成不同

9、企业执行力差异的根源。二是部门间合作的文化,从某种程度上说,哪个企业内部部门间的协调更科学、更流畅,哪个企业就更加具有竞争优势。三是企业内部问题处理的文化。主要有两种:一种是企业鼓励员工在面对问题时首先想到的必须是第一时间内解决问题,即所谓的“问题导向”。另一种是企业鼓励员工在面对问题时首先分清问题的主要责任人或者部门,然后再根据情况解决问题,即所谓的“责任导向”。6、人力资源管理是影响企业战略管理的核心因素。一是缺乏与企业发展战略相匹配的人力资源管理体系,二是重视招聘、调配、考核、薪酬核发、培训、建立人事资料等日常工作,忽视对人力资源管理的深层次和新课题的研究和开发。三是缺乏科学、高效、适应

10、现代管理的用人制度、分配制度和激励制度。四是在人力资源管理上出现投入不足与忽视人力成本核算并存的现象。五是缺乏一支业务精通、训练有素的人力资源管理者队伍。第二章 管理定律与战略管理模块2.1 十大管理定律2.1.1 木桶定律木桶理论是由美国管理学家彼得提出的。又称水桶原理或短板理论，水桶短板管理理论，所谓“水桶理论”也即“水桶定律”，其核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，“水桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那水桶才能盛满水。其二，只要这个水桶里有一块不够高度，水桶里的水就不可能是满的。一只水桶

11、能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。除了用人，水桶效应在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力等方面同样有效。进一步说，每个企业都有它的薄弱环节。正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费，发挥不了应有的作用。如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节，都严重地影响并制约着企业的发展。 因此，企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致

12、企业在竞争中处于不利位置，最终导致失败的恶果。 2.1.2 彼得定律美国学者劳伦斯彼得（Laurence J. Peter）和雷蒙德赫尔（Raymond Hull）在对组织人员晋升的相关现象研究后，于1968年，在彼得定律一书中阐述了该定律。每个组织都是由各种不同的职位、等级、或阶层排列所组成的，每个人都隶属于其中的某个等级。在各种组织中，很多雇员都会因为业绩出色，而接受更高级别挑战，被一直晋升，直到被普升到一个他无法称职的位置，他的提升过程便终止了。所以，彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。这种现象在现实生活中无处不在，一名称职的教授被晋升为大学校长后，却无法胜任；一名优秀的运动员，被提升为

13、主管体育的官员后，而无所作为。因此，该定律又得出彼得推论：“现在，每个岗位都趋于被一个无法承担其责任的员工所占据”和“一份工作会被那些暂时还没有到达他们的不称职级别（彼得高位）的人所完成的”。在一个组织中，每个员工都有他/她的提升指数（PQ - Promotion Quotient）。当他/她被提升到他/她的彼得高位时，他/她的PQ值即为零。对于一个组织而言，相当部分的人被推到不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能由于某人在某岗位上干得很出色，就推断此人一定能在更高的职务也胜任。将一名职工

14、晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对此人的奖励，反而使其无法更好的发挥才能，也给企业带来损失。彼得定律是几乎每个企业都会遇到的头疼问题。当一个职员被提升到彼得高位后，有四种情况会发生。 一、尝试与该职员沟通，与其共同解剖其能力。如果条件允许，尝试平行调职，以免受到彼得定律的影响。 二、如果环境和职员情绪允许，职员降回原位。 三、职员保持在彼得高位。 四、如果职员和企业都受到严重影响，职员离（辞）职。在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出彼德反转原理：一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会注重员

15、工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，类似上司是以输入（input）评断部属。于是对于那些把手段和目的的关系弄反了，方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为者而言，他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。而以顾客、客户或受害者的观点来看，他们本来就是不胜任的。2.1.3 酒与污水定律酒与污水定律是指，如果把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。显而易见，污水和酒的比例并不能决定这

16、桶东西的性质，真正起决定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。几乎在任何组织里，都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言、破坏组织内部的和谐。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比 建设容易。在企业中，总难免会有污水，而污水又总会给企业带来各种各样的矛盾和冲突，这就要求企业管理者要掌握酒与污水的冲突与协调的技巧。酒和污水在一个组织中也存在着相互博弈的过程。发现人才、善用人才，在人才大战中占得先机，是精明的企业管理者引领企业走向成功的重要砝码，而

17、有效运用酒和污水定律，则是组织一个高效团队的最佳途径。现代企业管理的一项带有根本性的任务，就是对团体中的人才加以指引和筛选，剔除具有破坏力“污水”，使合格者的力量指向同一目标，这就是人才的运作。从经济学的角度看，企业就是个人的集合体，企业的整体效率取决于其内部每个人的行为，这就要求这个集合体内的每个人都能发挥最大效能，以保持团队的整体步调一致，动作协调。尽管要做到这一点很难，但只要找到合适的最佳途径，就能顺利扬起企业的奋进之帆。2.1.4 马太效应马太效应（Matthew Effect），是指好的愈好，坏的愈坏，多的愈多，少的愈少的一种现象。名字来自于圣经马太福音中的一则寓言。在圣经新约的“马

18、太福音”第二十五章中有这么说道：“凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。”社会学家从中引申出了“马太效应”这一概念，用以描述社会生活领域中普遍存在的两极分化现象。1968年，美国科学史研究者罗伯特莫顿（Robert K. Merton）提出这个术语用以概括一种社会心理现象：“相对于那些不知名的研究者，声名显赫的科学家通常得到更多的声望即使他们的成就是相似的，同样地，在同一个项目上，声誉通常给予那些已经出名的研究者，例如，一个奖项几乎总是授予最资深的研究者，即使所有工作都是一个研究生完成的。”，罗伯特莫顿归纳“马太效应”为：任何个体、群体或地区，一旦在某一个方面（如金钱、名誉

19、、地位等）获得成功和进步，就会产生一种积累优势，就会有更多的机会取得更大的成功和进步。马太效应，所谓强者越强，弱者愈弱，一个人如果获得了成功，什么好事都会找到他头上。态度积极主动执着，那么你就赢得了物质或者精神财富，获得财富后，你的态度更加强化了你的积极主动性，如此循环，你才能把马太效应的正效果发挥到最大极致。马太效应对于领先者来说就是一种优势的累计，当你已经取得一定成功后，那就更容易取得更大的成功。强者总会更强，弱者反而更弱。物竞天择，适者生存，强者随着积累优势，将有更多的机会取得更大的成功和进步。所以你不想在任何所在的领域的被打败的话，你就要成为这一领域的领头羊，并且不断地扩大。当你成为领

20、头羊后，即便你的投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。马太效应除了解释现象外，同样还有消极和积极影响。名人更出名，就会导致某些名人丧失理智，居功自傲，在人生道路上跌跟头，这是消极影响。而积极影响是，马太效应也不断鞭策无名者奋发，去追求和超越已有成果。马太效应告诉我们：想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。再者，当目标领域有强大对手的情况下，就要另辟蹊径，找准对手的弱项和自己的优势。2.1.5 零和游戏原理零和游戏又被称为游戏理论或零和博弈，源于博弈论（game theory）。是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，而游戏的总成绩永远为零。零和游戏

21、的内容如下：两人对弈，总会有一个赢，一个输，如果我们把获胜计算为得1分，而输棋为-1分。则若A获胜次数为N，B的失败次数必然也为N。若A失败的次数为M，则B获胜的次数必然为M。这样，A的总分为（N-M），B的总分为（M-N），显然（N-M）+（M-N）=0，这就是零和游戏的数学表达式。与“零和”对应，现在也常用“双赢”概念。“双赢”的基本理论就是“利己”不“损人”，通过谈判、合作达到皆大欢喜的结果。公司治理中的零和游戏并非没有一个均衡点，可以从对手之间的博弈转变为正当管理与不正当管理之间的此消彼长，由此避免双方的对抗。正当管理与不正当管理的零和游戏中，正当管理的成份多一点，不正当管理的成份就少

22、一点，反过来也是一样，两者之间存在着零和关系。管理者的精力是有限的，当他把精力过多的用在不正当管理的歪门斜道上时，就会严重影响到正当管理的艰苦卓绝的努力。因此，通过反对不正当管理来完成公司治理的任务，从而促进正当管理，对于把企业蛋糕做得更大，是不可或缺的。首先，它可以避免所有者和其他相关利益者一方在零和游戏中处于必输的地位。在零和游戏中，管理者一方在信息不对称中处于优势地位，再加上其实际控制着人流、物流、资金流，因而在内部博弈中总是稳操胜券。作为对手的所有者和其他相关利益者一方，要想改变这种被动局面，通过公司治理加以抗衡总是必要的。其次，为反对不正当管理而付出一定成本是合算的。通过建立健全公司

23、治理机制，反对不正当管理，难免要付出一定的成本，但它肯定是在可以承受的范围之内，与在零和游戏中必输的份额相比，与企业资产可能被掏空相比，付出这种成本还是合算的。再次，付出的必要成本使得企业“蛋糕做得更大”更有希望。反对不正当管理至少可以使管理者在内部“零和游戏”中获利的行为得到遏制，通过这种有效的工作使管理者在内部零和游戏中失去优势之后，就有望促使其将自己的聪明才智用在把“蛋糕做得更大”上，因为那样同样可以使他们个人所得的绝对数额更多。从博弈论的研究来看，解决零和游戏问题的出路在于参与博弈者从零和走向双赢或者多赢，但是其前提必须摆脱零和游戏的思维定势。在企业管理中也是一样，两权分离的公司制发展

24、轨迹不可逆转，而内部零和游戏又会产生内耗，解决的办法与其寄希望于大家在“零和游戏”中握手言和，不如让经营管理者感到实施不正当管理得不偿失，知难而退，一致对外，把企业利益的蛋糕做得更大。2.1.6 华盛顿合作规律华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无事成之日。多少有点类似于“三个和尚”的故事。人与人的合作，不是人力简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人合作结果有时比10大得多，有时甚至比1还小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。华盛顿合作定律表明，合作是一个问题，怎样

25、合作也是一个问题。“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”常常引导我们陷入误区。一个单位、一个企业效益不好，不在其他方面找原因，而是简单地归罪于“和尚”多了，于是减员、下岗。然而，实际上并非如此，有的单位、企业人员减了却并没有增效，“和尚”少了，还是没水吃。看来，有没有水吃，与和尚的数量多少没有必然的联系。怎样才能破“三个和尚没水吃”的困局呢？第一种解决办法是：有一个和尚提出，我们大家轮流去挑水，结果，吃水的问题迎刃而解。第二种解决方法是：第一个和尚提出分工负责，你挑水，我砍柴，他做饭，每人明确责任，同时又分工合作，这样，不仅解决了吃水问题，也建立了新的管理机制。第三种解决方法是：

26、第一个和尚提出，建立一种激励机制，谁主动承担挑水的任务，就是对寺里做出重大贡献，在物质分配、职务晋升等方面优先考虑，如果挑水成绩显著，给予重奖。这样，吃水问题也不再是问题，还促进了这个寺庙的“精神文明”建设，寺庙管理提高到一个新水平。2.1.7 手表定律只有一块手表，可以知道时间；拥有两块或者两块以上的手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会制造混乱，会让看表的人失去对准确时间的信心。这就是著名的手表定律。深层含义在于：每个人都不能同时挑选两种不同的行为准则或者价值观念，否则他的工作和生活必将陷入混乱。 手表定律在企业管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织不能同时采用两种

27、不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或者个人无所适从。 2.1.8 蘑菇定律“蘑菇管理”指的是组织或个人对待新进者的一种管理心态。因为初学者常常被置于阴暗的角落，不受重视的部门，只是做一些打杂跑腿的工作，有时还会被浇上一头大粪，受到无端的批评、指责、代人受过，组织或个人任其自生自灭，初学者得不到必要的指导和提携，这种情况与蘑菇的生长情景极为相似。蘑菇管理其实是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，“蘑菇”

28、 的经历，对于成长中的年轻人来说，就像蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。古人云：“吃的苦中苦，方为人上人”、“天降大任于斯人，必先苦其心志，劳其筋骨、饿其体肤”吃苦受难并非是坏事，特别是刚走向社会步入工作岗位，当上几天 “蘑菇”，能够消除很多不切实际的幻想，也能够对形形色色的人与事物有更深的了解，为今后的发展打下坚实的基础。“蘑菇”经历对于成长中的年轻人来说犹如破茧成蝶，如果承受不起这些磨难就永远不会成为展翅的蝴蝶，所以平和的走过生命的这一“蘑菇”阶段能够汲取经验

29、，尽快成熟起来。当然，如果当“蘑菇”时间过长，有可能成为众人眼中的无能者，自己也会渐渐认同这个角色。从该定律的意义可见，心态的调整对于组织的初入者，尤其是那些象牙塔里走出来的大学生们很重要。现在有许多刚大学毕业的新人，放不下大学生或研究生身份，委屈的做些不愿做的小事情，如端茶倒水、跑腿送报，他们忍受不了做这种平凡或平庸的工作，从而态度消极想跳槽，这也就是现代年轻人所流露出的眼高手低的陋习。象牙塔中的的天之骄子，满怀理想抱负对未来充满信心，但“一室不扫何以扫天下”连小事都不愿意做，怎么能成就大事业呢？难道天之骄子们就没有想到公司这样的管理是没有任何错误的？“不经历风雨怎么见彩虹，没有人能随随便便

30、成功”，想一口吃成大胖子更是不切实际，新人需要在“蘑菇”的环境中锻炼自己。2.1.9 奥卡姆剃刀定律奥卡姆剃刀（Occams Razor, Ockhams Razor）又称“奥康的剃刀”。 奥卡姆剃刀，是由14世纪逻辑学家、圣方济各会修士奥卡姆的威廉（William of Occam，约1285年至1349年）提出。奥卡姆（Ockham）在英格兰的萨里郡，那是他出生的地方。他在箴言书注2卷15题说“切勿浪费较多东西去做用较少的东西同样可以做好的事情。” ，这个原理称为“如无必要，勿增实体”（Entities should not be multiplied unnecessarily）。对于组

31、织在目标设置与执行过程中因上述种种原因而出现的目标曲解与置换，有一个根本的解决之道，即“无情地剔除所有累赘”，这也正是“奥卡姆剃刀”所倡导的“简化”法则：保持事物的简单化是对付复杂与繁琐的最有效方式。具体而言，有三种措施可以帮助我们避免目标曲解与置换现象的发生：1.精兵简政，不断简化组织结构 组织结构扁平化与组织结构非层级化已经成为企业组织变革的基本趋势。在新型的组织结构中，传统的企业组织结构中严格的等级制度已经不复存在，组织中上下有序的传统规则被淡化，员工之间的关系是平等的分工合作关系，基层员工被赋予更多的权力，他们有可能参与部门目标甚至于组织目标的制定，组织内的信息不再是上下级之间的单向传

32、递，而是一种网络化的即时式双向沟通。在这种组织中，顾客的需要成为员工行动的向导，人们的行为具有明确的目标导向。同时，由于员工的积极参与，组织目标与个人目标之间的矛盾得到最大程度地消除。2.关注组织的核心价值，始终将组织资源集中于自己的专长 也就是说，组织需要从众多可供选择的业务中筛选出最重要的、拥有核心竞争能力的业务，在自己最具竞争优势的领域确定组织的目标。这样，才能确保组织集中精力，就可以以最少的代价获得最丰厚的利润。反之，如果目标数量过多，往往会使经营者难以同时兼顾太多的业务，从而顾此失彼。韦尔奇上任通用电气公司总裁时，从简洁高效的角度出发，提出“非一即二”原则：必须把本产品做成本数一数二

33、的产品，否则一律卖掉。3.简化流程，避免不必要的文书作业 事实上，由于个体受自身思维方式的限制，简单的信息远比复杂的信息更有利于人们的思考与决策。因此一个优秀企业的主要特征，就是他们知道如何保持事情的简单化，不管多复杂的事情都能将其变得简单易行。尽管导致组织目标曲解与置换的原因很多，但奥卡姆剃刀定律对解决目标的曲解与置换为我们提供了一种“简单”的理念与思路。2.1.10不值得定律不值得定律最直观的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。这个定律再简单不过了，重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，

34、不仅成功率低，而且即使成功，也不觉得有多大的成就感。 因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体*同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。2.2 五大战略管理模块2.2.1一般战略1

35、）什么是一般战略一般战略就是企业战略。企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特征。企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。企业战略一般由四个要素构成：1.产品与市场范围：产品与市场范围表明企业的特定行业和领域，企业在所处行业中其产品与市场的地

36、位是否占有优势。为了清楚地表达企业的共同经营主 线，产品与市场范围常常需要分行业来描述。分行业是指大行业内具有相同特征的产品、市场、使命和技术的小行业。如饮料行业中的果汁饮料分行业，机械行业中 的机床行业等。2.增长向量：也称成长向量，说明企业从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业经营运行的方向，而不涉及企业目前产品与试场的态势。增长向量按照产品与市场组合的方式形成市场渗透、产品开发、市场开发和多种经营四种。3.竞争优势：表明了企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。企业通过寻求兼并，或者设置并保持防止竞争对手进入的障碍与壁垒；或者进行

37、产品技术开发，生产具有突破性的产品，以替代旧产品等方式取得并保持竞争优势。4.协同作用：协同作用是一种联合作用的效果。在管理文献中，协同作用常常被描述为1+12的效果，这意味着企业内各经营单位联合起来所产生的效益要大于各个经营单位各自努力所创造的效益总和。2.2.2 BCG矩阵波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等1）、模型介绍BCG矩阵是制定公司层战略最流行的方法之一。该方法是由波士顿集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的

38、矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。BCG矩阵区分出4种业务组合。a. 问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，

39、并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优

40、先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。b明星型业务（stars，指高增长、高市场份额） 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花

41、企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。c现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持

42、SBUs的市场份额。d瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类

43、型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。2）、模型的重要假设早在还没有提出BCG矩阵之前的1966年，波士顿公司通过实证研究获得了一个重要发现经验曲线。经验曲线的基本结论是：“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。”“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%。” “经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验

44、曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优势。这就是BCG选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在。BCG认为市场份额能导致利润，这其实就是“成本领先战略”。BCG一直认为规模优势很重要，BCG自己的解释是市场份额大的公司不仅获得了更多的收入，还实现了更高的单位运营利润，优势在于更高的价格（边际利润）、在广告和分销上更低的单位支出。3）、如何用模型来分析（1）评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。这一

45、步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。（2）评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益。（3）表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了。一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务，或太少的明星类和金牛类业务。例如有三项的问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展；只有一个现金牛业务，说明财务状况是很脆弱的，

46、有两项瘦狗业务，这是沉重的负担。（4）确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。比较科学的方法有两种：A. 把该行业市场的平均增长率作为界分点B. 把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点需要说明的是，高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素后）。（5）确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。BCG的布鲁斯认为，这个界分值应当取为2，他认为“任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际，而且得不偿失。这是一个

47、通过观察得出的经验性结论。”在同年的另一篇文章中，布鲁斯说的更为明确：“明星的市场份额必须是仅次于它的竞争者的两倍，否则其表面业绩只是一种假象。”按照布鲁斯的观点，市场份额之比小于2，竞争地位就不稳定，企业就不能回收现金，否则地位难保。但在实际的业务市场上，市场领先者市场份额是跟随其后的竞争者的2倍的情况极为少见。所以和上面的市场增长率的标准线确定一样，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中或位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略。所以在划分标准线的时候要尽量占有更多资料，审慎分析，这些数字范围在运用中根据实际情况的不同进行修改。而且不能仅仅注意业务在BCG矩阵图

48、中现有的位置，还要注意随着时间推移历史的移动轨迹。每项业务都应该回顾它去年、前年甚至更前的时候是处在哪里，用以参考标准线的确定。一种比较简单的方法是，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者的市场份额； 需要说明的是，当本企业是市场领导者时，这里的“最大的竞争对手”就是行业内排行老二的企业。2.2.3 SWOT分析SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发