《企业集团判断小抄.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业集团判断小抄.doc（9页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、企业集团判断1990年以后，行政的“联合”方式成为企业集团组建与运行的主要方式。（）“”“先有子公司、后有母公司”是中国国有企业集团产生的主要特征。（）“战略决定性结构、结构追随战略”，也就是说，影响集团组织结构的最主要因素是公司 环境与公司战略。对“自上而下”预算编制模式是被预算管理实务界所普遍的模式。错“自下而上”预算编制模式不利于下属成员单位的预算参与、预算沟通与预算认同。错“资产”是公司作为一个独立法人所拥有、控制完整资产，具有不可分割性。对“负债”是公司将在履行的责任与权利。错“投入资本总额”是指某一野战对企业资产具有利益索取权的种类投资者（如债权人和 股东）为企业所提供的资本总额。
2、对“资本结构”是负债与资产额之间的比例关系，它大体反映了企业财务风险。对A按照集团不同发展阶段及其战略侧重点的不同，在预算目标规划的切入点上，也有着差 异的模式。（ ）B并购战略的首要任务是确定并购投资方向及产业领域。对并购的第一步就是搜录合适的并购对象。错并购中对目标公司价值评估方法中的市盈率法，一般适合于主并或目标公司为上市公司 的情况。对并购标准中最重要的是财务标准，即目标公司规模与价格水平。 （）并购支付方式各有优劣，可单独使用，也可以组合使用。在支付方式的选择上，必须审 慎地考虑并购价格及不同的支付方式对未来资本结构与财务风险的影响。对并购目标是实施整个并购过程必须始终遵循的基本思路
3、和方向指引。()标准式公司分立是指母公司将其在某子公司中所拥有的股份，按母公司股东在母公司中 的持股比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从 母公司的经营中分离出去。（）标准式的公司分立将导致被分立出去的公司的股权和控制权转移到了原母公司及其股东 之外的第三者手中。（）本质上讲，财务主管委派制既属于财务监督范畴，又是一种财务决策机制。()编制纳税现金流量预算，首先要估算纳税的必要现金流入量。()不论是直接融资还是间接融资，其目的都是实现资本在社会上合理流动和和配置。对不同方法，甚至同一方法由不同人使用时，对目标公司的估值都会存在差异。对C从母公司的角度，金融控股型企业集
4、团的优势之一是具体高杠杆性。（）从财务管控角度，集团总部与集团下属单位之间不存在：“上下”级间的财务管理互动 关系。（）从企业集团发展历程看，U型组织结构主要适合于处于初创期限、规模较大或业务繁多的 企业集团。（）从企业集团战备管理角度，任何企业集团的投资决策权都集中于集团总部。错从集团管理角度，母公司自身业绩评价其实并不重要，重要的是集团总部作为战略管理 中心、管理控制中心等，接受集团股东对其集团整体业绩的全面评价。对从风险的承担角度来看，财务资本面临的风险要比知识资本大得多。（）从财务上来讲，只要账面收入大于账面成本即可确认账面收益，是实际的现金流入量与 企业集团及其所有者的真实财富。（）
5、从稳健策略考虑，初创阶段股权资本的筹措应当强调一体化管理原则。（）从资本杠杆效应来讲，母公司拥有子公司的股权比例越高，资本杠杆效应就越大，也就 越能提高母公司的资本报酬率。（）从资产规模的意义上，分拆上市使公司变小了。()从根本上讲，企业集团内的公司或企业要想实现各自利益的最大化，必须首先建立在集 团整体的利益最大化的基础之上。()从体现收益的质量性、风险性等方面，收益贴现模式是整个贴现式价值评估模式中最为 理想的一种。()从战略角度看，财务战略必须随着公司面临的经营风险的变动而进行互逆性调整。()从初创期的经营风险与财务特征出发,处于该时期的企业集团应采取高股利支付政策。()从投资的角度，资
6、本性投资项目通常都是基于实现母公司战略目标而提出的，体现着母 公司的战略发展意图。()从持续时间上讲，即期股票支付方式对经营者产生的激励与约束效应是最为短暂的。()财务战略总体目标的规划与定位的立足点是集团的战略发展结构规划。()财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性也要求财务上的高杠 杆化。错财务业绩指标主要包括三方面，即顾客、内部流程、员工学习与成长。错财务业绩指标是指除财务业绩以外的，反映企业运营、管理效果及财务业绩形成过程的 指标。错财务报表分析是单纯的财务数据分析，它不应被当作一种“数字游戏”。错财务资本更主要的是为知识资本价值功能的发挥提供媒体和物质基础。（ ）
7、财务决策管理权限历来是企业集团各方面所关注的首要问题。（ ）财务主管委派制同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督与财务决策的双重 职能。（）财务危机预警系统就是通过设置并观察一些敏感性财务指标的变化，而对企业集团可能 或将要面临的财务危机事先进行监测预报的财务分析系统。（）财务中心是隶属于母公司财务部，本身不具有法人地位。()财务公司不仅可以以自身的名义对外发行债券，同时也可以接受成员企业委托或经由总 部统一安排代理对外的债券的发行与买卖。()产权比率越高，债权人的权益一般越有保障，遭受风险损失的可能性越小。()产业型企业集团在选择成员企业时，主要依据母公司战略定位、产业布局等因素。（
8、）测算目标公司的增量现金流量有两种方法：一是倒挤法，二是相加法。一般来说。在收 购的情况下宜采用倒挤法。错长期负债是指偿还期在一年以内的债务总额。错筹资活动是指导企业股本及债务规模、构成变化的项活动，如吸收投资和取得借款收到 现金、偿还债务本息等支出现金、分配股利等。对处于发展期的企业集团，由于资本需求远大于资本供给，所以首选的筹资方式是负债筹 资。（ ）持续改善法所确定的预算目标是过去式的，在考虑环境变化和管理要求等多种因素的条 件下，具有可实现性和挑战性。对D对于企业集团来说，核心竞争力要比核心控制力更重要。（）对于产业型企业集团而言，资产剥离或子公司出售的动机与集团战略、产业布局等的调
9、整无关。错对于产业型企业集团而言，母公司所关心的利润主要是通过资本市场价值实现而实现的。()对于产业型企业集团，并购目标公司的动机是获得更大的资本利得。（ ）对于产业型企业集团，管理总部或母公司所实施的资本运作，其目的与资本型企业集团 是一致的，即资本的保值与增值。()对于巨额并购的交易，现金支付的比率一般都比较高。错对于资本型企业集团，如何最大限度地实现资本利得是母公司关注的核心点。（）对于资本型企业集团，如何实现资本的保值增值是母公司关注的核心点。()对于并购目标公司，最重要的是看支付多少并购价格。()对母公司而言，充分发挥资本杠杆效应与确保对子公司的有效控制是一对矛盾。()对企业来讲，满
10、足股利支付优先于经营活动和纳税的现金需要。 （ ）对企业集团来说，获得商业银行的集团统一授信有利于成员企业借助集团资信取得银行 授信支持，提高融资能力。对单一法人制企业所涉及的财务活动领域相对较窄，所以，面临的财务风险也较小。()当某项重大融资事宜涉及到成员企业切身利益时，作为独立的法人主体，子公司等成员 企业拥有直接的决策权。()短期偿债能力通常与流动资产、流动负债的结构相关。对F分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部。对反向经营策略同专利战略一样属于无形资产的营造战略。（）G根据国资委相关规则，国有企业平均资本成本率统一为6.5%。错管理激励，即通过管理业绩评价，
11、将业绩评价结果与薪酬计划挂钩，从而激励管理者。对管理层收购中多采用杠杆收购方式。对固定资产折旧，一般认为属于外源性融资。错股东与经营者之间激励不兼容以及由此而导致的代理成本、道德风险、效率损失等，是 委托代理制面临的一个核心问题。（ ）股权现金流量体现了普通股投资者对公司营业现金流量的要求权。 （）股利政策属于集团重大财务决策，因此股利类型、分配比率、支付方式等财务决策权都 应高度集中于集团总部。对股利政策属于企业集团重大的战略管理事宜，其类型、分配比率和方式等决策权高度集 中于企业集团母公司董事会。()公司治理面临的一个首要基础问题是产权制度的安排。（）公司战略是预算管理的前提、依据，预算管
12、理是落实公司战略的工具、手段。对贡献毛益是销售成本减去所有变动费用后的净额，也称边际贡献。对杠杆收购是指企业集团（主并方）通过借款方式购买目标公司的股权，取得控制权后， 再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款的收购方式。（）关注技术进步，鼓励并融通财力支持成员企业加速机器设备等经营性固定资产的更新换 代，是企业集团制定内部折旧政策必须考虑的一个首要因素。（）H混合型财务总监制的核心定位在决策、管理，而不在于代表总部对子公司进行监督。错J集团内部纵向财务组织体系，是为落实集团内部各级组织的财务管理责任，而对其各级 次财务组织或机构的一种细划与设计。错集团内部资本商场的交易文体是财务的提供者及需求
13、者。在这里，有剩余现金流量但是 没有投资机会或资源使用效率较低都成为 错集团内部成员单位的互保业务必须由总部统一审批。对集团的经营者（含总会计师）可以在股东大会授权之下行使决策权。错集团的业务经营环境属于集团财务战略制定依据的内部因素。错集团扩张速度可分为超常增长、适度平衡增长、低速增长等三种不同类型。对集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。投资项目财务 决策标准是从导向层面理解的内容。错集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制。对集团资金集中管理模式中的总部财务统收统支模式，有利于调动成员企业开源节流的积 极性。错集团成立财务公司的目的在于为集团资金管理、内部资
14、本市场运作提供有效平台，因此， 财务公司注册资本金只能从成员单位中募集。错集团选择“做大”、“做强”路径时，会直接影响预算指标的选择。“做大”导向下，预算 指标会侧重利润总额、净资产收益率、息税前利润及其增长率等指标。错集团总部在集团预算管理体系中最具有主导地位，拥有集团预算决策权。对集团总部在选择并利用会计折旧政策及税法折旧政策时，需要考虑的首要问题是怎样更 有利于实现市场价值最大化和纳税现金流出最小化。（ ）集团整体的非财务业绩主要涉及战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、 人力资源、行业影响、社会贡献等方面。对集团预算工作组成员一般由总部经营团队、集团总部相关职能机构负责人及
15、下属主要子 公司总经理等组成。作为常设机构，工作组应该单独设立。错集权制意味着母公司或管理总部统揽集团及各成员企业一切大小事务。()集权制与分权制的区别在于总部对整体财务资源的整合程度。()集权制与分权制的利弊表明：集权制必然导致低效率，而分权制才有可能提高效率。()节约交易成本是横向一体化企业集团的主要动因。（）交易成本理论认为，“市场”与“企业”是相同并可相互替代或互补的机制。（）较之传统的筹资概念，融资的着眼点在于为企业集团提供与创造出更多的可以运用的“活 性”资金，而不仅仅是资金来源外延规模的增大。（ ）较低都就成为了内部资源的需求者。错经济增加值的核心理念是“资本获得的收益至少要能补
16、偿投资者承担的风险”。对经营业绩是对企业一定时期内全部经营与管理活动产生结果的客观、综合反映。对经营活动产生的现金流量，它是指由于管理活动而产生的现金流量变化净额中。错经营者的薪金水平，主要取决于经营者风险管理的成败。 （ ）经营者各项管理绩效考核指标值较之市场或行业最好水平的比较劣势越大，股东财务资 本要求的剩余贡献分享比例就会越高。（） 经营者与股东的关系，实质上是知识资本与财务资本的关系。()经营者知识资本报酬也叫经营者贡献报酬，它是企业根据“绩效依存性”状态，从剩余 税后利润中支付给经营者知识 资本的报酬。()就本质而言，集权与分权的差别主要在“权”的集中或分散上。（ ）就企业集团整体
17、而言，多元化战略与一元化战略并非是一对不可调和的矛盾。（）就基本目的而言，产业型企业集团所实施的资本运作同资本型企业集团一样，主要都是 基于资本保值与增值目的。（）就财务角度而言，主并公司最为关心的是对目标公司直接支付的购并价格的多少。（）就其本质而言，现代预算制度方式与传统计划管理方式并无多大差异。()就投资者的经验来讲，当企业采取股票合并方式时，往往是承认自己处于财务困境的标 志。()就其本质而言，现代预算制度方式与传统计划管理方式并无多大差异。（）集权制与分权制的利弊表明：集权制必然导致低效率，而分权制才有可能提高效率。()解散式公司分立是指将子公司的控制权移交给它的股东，但原母公司还继
18、续存在。（）K可持续增长率表明，任何企业的发展速度都不是任意而定。集团发展速度受制于现在资 产的周转能力。对L利用EVA进行评价，其核心是确定EVA是否小于零，也就是“当年EVA-上年EVA” 是否小于零，小于零则表明公司在创造价值，反之则相反。错利用贡献毛益法对分部及非独立法人单位进行财务业绩评价，具有一定的主观性。错利润留存资本成本情况在显性的支付成本，但无有机会成本。错M母公司要对子公司实施有效的控制，就必须采取绝对控股的方式。（ ）母公司制定集团股利政策的宗旨是为了协调处理好集团内部以及与外部各方面的利益关 系。（）面对激烈的市场竞争，必须关注产品的质量功能.因此,产品的质量功能应该越
19、高越好.（）卖方融资是指作为主并方的企业集团暂不向目标公司支付全额价款，而是作为对目标公 司所有者的负债，承诺在未来一定期限内分期、分批支付并购价款的方式。（）母公司与控股子公司之间实质上也是一种委托代理的关系。()名牌产品在消费者心中获得了定位成功,而盲目的品牌延伸却可能摧毁这种有利地位.（）MBO的主体仅限于公司中拥有经营控制权的高层管理人员，而不包括一般管理者，更不 可能遍及普通员工。()N内、外部资本市场之间的对接与互补交易，不属于内部资本市场交易。错P判断企业财务是否处于安全运营状态，分析研究的着眼点是考察企业现金流入与现金流 出彼此间在时间、数量及其结构上的协调对称程度。 （ ）判
20、断一个“企业集团”是否是真正的企业集团，主要看它是否是由多个法人构成的联合体。()判断一个企业集团是否拥有财务资源的环境优势或优势的财务环境，主要在于当前既有 的、静态的、账面意义的财务资源规模的大小。()品牌延伸既节约了推出新产品的费用，又可使新产品搭乘原品牌的声誉便车，很快得到 消费者承认，是一种值得竭力推广的有效的品牌战略。()Q企业集团是由母公司、子公司和其他成员企业等法人组成的企业群体。所以，“企业集团” 本身也具有法人资格。（）企业集团是由多个法人构成的企业联合体，其本身并不是法人，从而不具备独立的法人 资格以及相应的民事权。（）企业集团的成败虽然有着这样或那样的各自不同的原因，但
21、最为关键的则在于两个方面： 核心竞争力与核心控制力。()企业集团的财务目标呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。()企业集团的组织结构大体分三种类型，即U型结构、H型结构和M型结构（）。企业集团的发展空间是否需要向其他新的领域拓展，是并购目标规划过程必须考虑的基 本因素之一。（）企业集团的内部折旧政策不受会计和税法折旧政策的约束，是企业集团基于强化内部管 理与控制功能而自行确定的。（）企业集团最大优势体现在涉及领域繁多、复杂。（）企业集团战略是实现企业集团目标的根本。对企业集团战备管理以企业集团合局为管理对象，追求集团整体效益。这符合企业集团战 略管理的高层导向的特点。
22、错企业集团财务能力越强，财务战略导向就可能越激进；财务能力弱，财务战略就越可能 稳健保守。对企业集团财务管理分析是集团整体分析与分部分析的统一，两者缺一不可。对企业集团外部融资需要量完全同于集团下属各单一企业外部融资需要量的简单加总。错企业集团成立的财务公司，其服务对象既可以为企业集团内部成员企业服务，也可以向 社会提供金融服务。错企业集团融资战略的核心是要在追求可持续增长的理念下，明确企业融资可以容忍的负 债规模，以避免因过度使用杠杆而导致企业集团整体偿债能力下降。对企业集团预算不包括集团下属成员单位预算。错企业集团预算考核只考评预算目标执行质量。错企业集团投资管理体制的核心是合理分配投资决
23、策权。对企业集团融资决策的核心问题主要是融资决策权配置。对企业集团总部有权对母公司绝对控股的子公司下达预算目标。错企业集团事业部本身并不具备法人资格。对企业集团实施公司分立必须争取债权人和股东的支持。（ ）企业集团拥有的主导产业或业务以及未来发展趋势，是购并目标规划过程必须考虑的基 本因素之一。（）企业集团公司治理的宗旨在于谋求更大的、持续性的市场竞争优势。（ ）企业集团本身并不是法人，从而不具备独立的法人资格以及相应的民事权。()企业集团总部与各成员企业的关系同大型企业的总、分公司间的关系没有质的区别，只 有量的差别。()企业集团成熟期的战略实施与战略管理，首先不是针对战略本身，而是针对战略
24、制定与 实施者。()企业集团在任何时候都不应放弃营业现金净流量大于零的投资项目。 ()企业集团在进行虚拟一体化经营时，必须控制专利权、研究开发能力等关键性的资源。()企业集团支付的股利越多，通过留存收益增大企业集团投资规模的能力越大。()企业集团核心能力强弱的最直接市场表现是核心主导业务资产销售率。（）企业集团制定内部折旧政策的基础是会计折旧政策。()企业集团当前的竞争地位及未来的变化趋势，是并购目标规划时必须考虑的基本因素之一。()企业通过资本市场融资功能及其企业间并购重组等做大企业属于内源性发展。（）企业应否发放较多的现金股利，完全取决于企业是否具有较强的现金融通能力。 （ ）企业总资产由
25、流动资产和无形资产两大部分构成。错企业的生命周期完全取决于该企业所处行业的生命周期。()企业法人财产所有权（法人产权）区别于出资人的财产所有权，具有独立性与不可随意 分割的完整性。()强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成 功的基础。（）确定并下发集团预算编制大纲是集团预算编制的起点与核心。对R如果集团下属子公司属于集团总部全资控股，则总部有权直接下达预算目标。对如果营业现金流量比率大于1，通常意味着企业收益质量低下，营业现金流入匮乏，甚至 处于过度经营状态。()人们可以将“营业收入-营业成本营业税金及附加”定义为营业毛利额，而将“营业毛利 额-销售费用-
26、管理费用”的差 额宣言为息税前利润。对任何一个集团的投资战略及业务方向选择，都是企业集团战略规划的核心。对任何企业集团，无论采取何种管理体制或管理政策，子公司资本预算的决策权都将掌握 于控股母公司手中。（）融资决策制度安排指的是总部与成员企业融资决策权力的划分。（）融资帮助是指管理总部利用集团的资源一体化整合优势与融通调剂便利而对管理总部或 成员企业的融资活动提供支持的财务安排。 （ ）融资方式大体分为“股权融资”和“内源融资”两类。错融资是为了投资，没有投资需求也就无须融资。因此，企业集团融资规划应与集团总体 投资需求相匹配。对融通资金、提供金融服务是财务公司最本质的功能。()S所谓分权是指
27、集团管理中将决策权授予分部,如财务上的投融资决策权、分红决策权等。对所获得的息税前营业利润能否首先补偿债务利息支出，是负债融资能否发挥正的杠杆效 应的前提。()税收筹划作用于收益实现的基础与实现的过程。（ ）税收筹划的宗旨不是为了追求纳税的减少，而是为了取得更大的税后利润。()税法折旧政策的目标在于统一对全社会财务报告的口径，体现对外会计报告信息的通用 性原则。（）税法折旧政策具有严格的法律效力，对企业集团这样不同法人的联合体也没有任何弹性。()是否继续拥有对被分立或分拆出去的公司的控制权，是公司分立与分拆上市的一个重要 区别。（）是否完成企业集团的融资目标是对融资完成效果评价的依据。 （ ）
28、实施预算控制有利于实现资源整合配置的高效率，为风险抗御机能的提高奠定了强大的基础。（）实现市场价值最大化是研究税法折旧政策的根本目的。()事业部财务机构是强化事业部管理与控制的核心部门，具有双重身份。对T提高母公司的未来融资能力，既是母公司成立集团初衷，也是母公司有能力吸引其他企 业并入集团的前提，这两者互为因果。（）投入资本总额，它是指投资者（包括有息负债的债权人和股东）投入企业的资本总额， 计算上它与“反投入资本报酬 率”所确定的口径不一样。错通常单方上，投资方向涉及两方面问题：一是业务方向，二是地域方向。但从集团战略 看，投资方向主要针对地域方向选择而言。错通过审慎性调查可以在一定程度上
29、减少并购风险，但并不能消除风险。对同样的产权比率，如果其中长期债务所占比重较大，企业实际的财务风险将会相对减少。（）同财务中心一样，财务公司一般都不具备独立的法人地位。()调整期财务战略是防御型的，在财务上既要考虑扩张与发展，又要考虑调整与缩减规模。()W无论是就效用性还是质量性、风险性等方面而言，收益贴现模式是整个贴现式价值评估 模式中最为合理的一种。（ ）无论是站在企业集团整体的角度，还是成员企业的立场，都必须以实现市场价值与所有 者财富最大化作为财务的基本目标。（ ）维持性资本支出是指当年所发生的为使企业未来现金流量能力至少保持当前水平所必需 的各种资资本性支出。（）为适应市场竞争，企业
30、集团必须选择一个完全随机变动的投资方式。（ ）我国现有财务公司属于大型企业集团的附属机构，不具有独立的法人资格和权力。（）稳固发展型的财务战略实质上是企业集团的并购财务战略。()X西方企业集团管理中，一般认为资产或子公司的动因是相同的。对西方国家经济发展经验表明，单一企业组织向企业集团化演进，既是内源性发展的产物， 但更是并购性增长的结果。（）薪酬计划的立足点是：经营者为企业取得了税后利润，它既能满足持续再生产的需要， 又能为扩大再生产的提供保障。（）项目法人负责制是在项目责任人负责制基础上衍生发展而来的，其目的在于明确投资风 险与管理责任的主体。（）相当于完全的MBO控股模式，员工持股计划更
31、有助于提高公司治理效率。（）狭义的企业重组主要是指资产重组以及相关的债务重组。()信息错误是中国企业或企业集团实施并购面临的最主要的陷阱。()Y以目前对企业集团的认识，“产权”应成为维系企业集团的组带。（）依据“会计意义的控制权”的定义标准，母公司对被投资企业拥有控制权，即称两者关 系为母子公司。（）一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权 制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。对一般情况下，集团内部各级财务组织的细划或设置主要受集团公司规模大小、财务管理 活动或事项的多少、集团财务管理体制（尤其指权力划分）的影响。对一般而言，低股利支付率较之高股利支付率
32、对企业更为有利。（）一般而言，初创期的企业集团应以股权资本型筹资战略为主导。 （ ）一般而言，营业利润占利润总额比重越小，表明企业利润来源的基础越是稳固，收益的 质量也就越高。()一般而言，剩余税后利润主要是经营者的知识资本创造的。()与单一企业组织相比，集团预算管理的构成更为复杂、战略导向与总部主导更为明显。对营业利润它反映了企业在一个时点上的经营性收益，它是企业利润的根本来源。错营业利润反映了在一定时期间的经营性收益，它是企业利润的根本来源。对盈利水平反映公司管理能力，同时也反映了公司满足利益相关者（股东、债权人、员工 等）利益诉求的程度。对业绩评价是财务业绩评价与非财务业绩评价两者的结合
33、。对预算执行要强调预算的刚性控制，以维护预算权威。没有刚性约束，预算管理不会达到 预期效果。但预算刚性并不等于预算固化。对预算控制就是将企业集团的决策管理目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的 内部管理活动或过程。（ ）预算管理组织是指负责企业集团预算编制、审定、监督、协调、控制与信息反馈、业绩 考核的组织机构。（ ）预算管理组织中，居于主导地位的是母公司董事会及预算委员会。()预算工作组是对集团及各层次、各环节预算组织的日常活动所实施的全面、系统的监督 控制活动。（ ）预算亦即计划的定量化，它反映着预算活动的水平及支持这种活动所需要的实物资源。()预算亦即计划的定量化，它反映着预算活动
34、所需的财务资源和可能创造的财务资源。()预算工作组是在预算委员会领导下主要负责集团预算编制、预算监控、预算协调、预算 信息反馈等日常管理工作的预 算执行机构。()由于经营者及其知识产权完全融入了企业价值及其增值的创造过程，所以知识资本是与 财务资本同等重要、甚至更为重要的一种资本要素。（）由于企业集团的成员企业具有独立的法人地位，所以，成员企业可以脱离母公司的核心 领导，完全依照自身的偏好进行理财。()严格的质量标准，对于企业集团市场竞争优势的确立发挥着至关重要的作用，因此，企 业集团必须无限加大资金投入，提高产品的质量水平。（）由多个成员企业联合组成的企业集团，彼此间通过取长补短或优势互补，
35、在融资、投资 以及利润分配等的形式或手段方面有了更大的创新空间。()要使质量标准得以落实，就必须建立严格的质量保障与监督体系，但不能实行质量否决。()Z站在战略与策略不同的角度，并购目标分为两种：一种是长远性的战略目标；一种是支 持性的策略目标。（）站在母公司角度，支持其决策的信息必须具备两个最基本的特征：真实有用性与时效性。()整个购并活动成功的基本标志是对目标公司实现了接管，取得了控制权。（）整体上市就是集团公司将其全部资产证券化的过程。对资本预算分配方法中的直接分配资本额度方法，集团总部（母公司）扮演资本直接提供 者的角色，直接拨付资本进行项目直接投资。错资产负债表反映了企业在某一特定时
36、段的财务状况，如资产总额及其资本来源（负债和 股东权益），资产结构与资本结构等。错资产必要收益率实际上包含了两个层次，一是项目资产必要收益率；二是总资产必要收 益率。()资本结构中的“资本”指的是营运资本，即流动资产减流动负债的差额。()资本成本的高低对于融资效率、融资风险以至投资效率、投资风险都有着重要的影响。()资本预算的投资项目与资本预算的来源项目通常应当实现相互匹配。()在实际操作中，财务公司适用于集权体制，而财务中心适用于分权体制。（）在现代企业制度下，所有者、董事会、经营者构成了企业治理结构的三个基本层面。其 中居于核心地位的是所有者。（）在企业集团中，母公司作为企业集团的核心,具
37、有资本资产产品技术管理人才市场网 络、品牌等各方面优势。（）在企业集团的组建中，资源优势是企业集团成立的前提。（）在企业集团的组建中，管理优势是企业集团健康发展的保障。（）在企业集团组织形式的选择中，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。（）在企业集团管控模式中，最集权、组织与管理成本最昂贵的是战略规划型。对在投资项目的决策分析过程中，最重要同时也是最困难的环节之至就是评估项目的现金流量。对在兼并活动中补兼并企业不再具有法人资格，兼并企业成为其新的所有者和债权债负承担着。对在集团治理框架中，董事会是最高权力机关。错在财务管理主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。()
38、在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导，二者是一种隶属关系。()在发展期，企业集团所面临的财务问题大部分集中在资金短缺上。()在预算控制的兑现奖罚上，最重要的是两点：透明与严肃。()在制定投资政策时，应确立投资领域，并将偏离集团核心能力有效支持的投资活动排除出去。()在投资收益质量标准的确定上，必须考虑时间价值与现金流量两方面因素。()在贴现式价值评估模式中，效用性最差的是收益贴现模式。()在对目标公司未来现金流量的判断上，着眼点应当是目标公司的独立现金流量，而非贡 献现金流量。()在预测目标公司的贡献现金流量时，可按股权基础进行，也可按运用资本基础进行，两 种方法的估
39、价结果与意义相同。()在融资帮助的表现形式中，最系统的融资帮助是债务重组。()在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导，二者是一种隶属关（）在实际操作中，财务公司适用于集权体制，而财务中心适用于分权体制。（）总部财务组织是代表母公司管理集团某一产业或某一市场区域业务的中间组织。错总部对集团财务资源实施一体化整合配置是财务集权制的特征。（）折旧将成为企业集团内部集中融资的唯一来源。错作为并购投资活动的指引性方针，并购标准一旦制定，必须严格遵循，绝不能改变。（）作为集团最高决策机构的母公司居于整个预算组织的核心领导地位。（）作为股权资本所有者，股东享有的最基本的权利是剩余索取
40、权和剩余控制权。()作为股权激励制度的一种创新方式，通过MBO计划，不仅实现了经营者身份的转换，而 且带来了股权结构的清晰与权责利关系的明确。()主并公司实现了对目标公司的接管后，接下来的工作便是制定购并的一体化整合计划。（）遵循激励与约束的互动原则，要求企业必须以塑造约束机制为立足点，不断强化激励机 制的功能。（ ）准确把握质量与成本的关系，凭借质量与成本的双重优势来强化市场竞争优势，是确定 投资质量标准必须权衡考虑的一个核心问题。()知识资本一般不受股东结构变化或物质载体流动的影响。()知识资本报酬水平的高低，取决于剩余贡献的大小。()增资配股实质上既是一种资本筹措行为，又是股利分配一种。()证券投资组合与投资经营的多元化没有很大的差别。()
