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1、伊利集团物流信息系统构建第3章伊利集团发展环境与现状分析3.1中国乳品行业现状分析3.1.1中国乳品行业发展现状根据FAO（Food and agriculture organization of the United Nations，联合国粮农组织，简写FAO）的统计数据：世界的人均乳品消费量约为100千克/年，亚洲的人均乳品消费量（不包括中国）约为40千克/年，日本、韩国、中国台湾地区和印度的人均消费量均已超过60千克/年。而中国拥有13亿人口，是世界最大的消费市场。从目前的消费状况看，中国人均奶类消费量仅为13千克，远远低于世界人均100千克和发达国家300千克的水平，中国乳业潜在的市场
2、空间将逐步转变为实际的市场需求。据中国奶业协会测算，今后10-15年，中国乳业生产将以每年6至9的较快速度发展，居民乳及其制品人均消费也将以6.1的速度增长。国内的乳品市场在国家政策扶持、生活质量提高及城市化进程加速等因素刺激下快速增长，形成朝阳行业；我国现有1500多家乳品生产企业，其中年销售收入在500万元以上有380多家，越来越多的企业实施全国战略；随着中国加入WTO，世界排名前15位的乳品企业已经都进入中国，这是新的发展态势。3.1.2中国乳品行业的竞争现状随着冰淇淋、液体奶等乳制品走俏中国市场，中国乳品企业竞相扩大生产能力抢占市场，一些非乳品行业也开始转向乳业，中国乳业已形成了竞争态
3、势。中国作为拥有13亿人口的大国，目前年人均奶类消费仅为7.2公斤，不到全球年人均奶类消费量100公斤的8%。巨大的市场潜力，使得国内乳品行业竞争激烈，各地乳品行业争相在全国各地“跑马圈地”，乳业市场早已硝烟四起。第一军团主要有：上海光明集团、内蒙古伊利集团、内蒙古蒙牛集团、黑龙江完达山集团、石家庄三鹿集团、北京三元集团。这些企业在技术改造的基础上，趁机扩大生产能力，抢占乳业市场。例如，蒙牛乳业短短三年增长了49倍，获得摩根士丹利、鼎晖、英联三大国际风险投资机构的投资2.16亿元，并在北京通州等地设置奶源和生产基地；光明在山东组建了鲜奶生产基地，兼并了多家乳品企业；三元一方面在呼伦贝尔建起了奶
4、源基地，另一方面南下深圳、厦门、福州等地寻找合作者；伊利集团先后整合了上海、天津以及东北的乳品企业，使全集团公司冰淇淋和液体奶销量持续上升。第二军团以新面孔为主，主要有浙江娃哈哈集团、新希望等。新希望近来“闪电出击”，实施一连串的收购和合作，公司的“乳业帝国”已经遍及成都、重庆、安徽、杭州、河北、青岛等地，斥资近2亿元。此外，洋军团也纷纷抢滩国内市场。目前世界排名前20位的乳业品牌全都进入我国市场，国际乳业巨头中已有4家在中国建厂。跨国公司如瑞士雀巢、日本森永、意大利帕玛拉特等，都先后在黑龙江建立了自己的奶源基地和生产基地，并在进行合资、收购等资本运作。目前乳制品行业的竞争势态如下：（1）发展
5、前景广阔我国人均奶消费量6.6公斤，仅为世界发达国家人均奶消费量的1/15。而按照我国“十五”计划，到2005年，我国人均奶类占有量将达到10公斤，总产量达到1350万吨；到2030年，我国奶类人均占有量将达到25公斤，总产量为4250万吨；目前我国乳制品企业虽然初具规模，但与世界级的乳制品企业销售额相比，仍是小巫见大巫。业内人士预计，未来5年，现有的1500多家乳制品加工企业中，能生存下来的最多只有10家左右。可以看出，未来几年内乳品行业的收购重组活动越来越多；与发达国家相比，我国乳品企业不但生产规模小，而且产品品种单一。（2）同业竞争加剧依赖生产设备，质量已经无法取得竞争优势。生产设备大家
6、都可以进口，都可以购买，质量水平大家已经无太大的差别；竞争趋向微利化。激烈的市场竞争使得大家已经无法通过价格来取得优势；国外大型奶制品企业及产品纷纷而来，如法国达能、雀巢、帕玛拉特、卡夫、和路雪等已经通过合资、参股、控股、独资等方式加入竞争；促销方式竞争加剧，目前竞争已经进入到比促销手段，比新产品，比渠道及物流体系建设，比市场反应速度等方面。（3）产业规模发展受限制奶源有限，且多为个体作坊式生产，难以与国外大型专业牛场相比。我国良种及改良奶牛比重仅为60，奶牛单产只有1700公斤；而发达国家良种奶牛普及率高达90以上，奶牛平均单产为7000公斤；生产设备及工艺技术总体落后于国外，新型设备全部依
7、靠进口；受奶源企业，奶制品企业只能在总体规模上扩张，单点生产规模无法扩大；乳制品有保鲜期问题，在目前物流配送水平制约下，只能多点布局生产。中国乳品行业市场日渐成熟，市场竞争加剧。如何通过差异化经营，精细化管理，建立以市场需求为导向的快速响应机制成为企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关注焦点。3.2伊利集团发展现状分析3.2.1伊利集团概述作为“中国乳业第一品牌”的伊利股份（600887），2004年实现主营业务收入80亿元，利税7亿元，利润3亿元，分别比上年同期增长了54.46和61.23。其中，主营业务收入较第二名的光明乳业（600597）高出近4亿元。伊利股份的产品以牛奶为核心，主要生产
8、具有清真特色的“伊利”系列乳制品及相关食品，主要产品有雪糕冰淇淋、奶粉奶茶粉、液态奶、速冻方便食品、矿泉水、饮料、面食、饲料、包装制品9大系列500多个品种。液态奶、奶粉、冷饮三大系列产品各具优势，目前已占到公司主营收入的96%，其中冷饮约占26，奶粉占15，液态奶占55。就全国市场来看，伊利股份的液态奶市场占有率为18%，稳居全国前列；冷饮产品市场占有率超过20%，全国同行业中连续10年第一；奶粉市场占有率6%，奶粉、奶茶全国名列前三名。伊利股份目前采取公司、事业部、分公司、仓库、4级管理3级核算体制，集团公司独立核算、事业部独立核算，分公司财务科半独立核算体制。其3大事业部为液态奶事业部、
9、冷冻事业部、奶粉事业部。各事业部独立管理其生产、渠道销售。这种方式下，事业部有较大的自主经营权，能够根据市场变化及时调整生产和销售政策。这对于快速消费品业尤其是乳制品行业市场扩张及当前激烈竞争环境来说，是非常有效的。各个事业部全面负责事业部所辖各个区域分公司的业务管理，如果公司在本地区未设置总仓（公司所属的分公司）则财务核算也将由事业部全面管理，在有总仓的地区则由公司资产管理部负责本地区的财务核算。3.2.2伊利渠道管理模式在资源型乳业逐步走向全国市场的时候，单靠原产地产品的供应已经不能跟上市场扩张的步伐，像牛奶这样有着运输半径的特殊产业，需要有与市场相匹配的合理的产能与渠道布局。近几年，伊利
10、由北向南相继投建了十几个分厂，但是在市场面积和容量的快速增长下，伊利产品依然存在供不应求的现象。伊利计划继续调整生产布局，加快分厂及生产基地的建设，实行特定区域由特定工厂发货。伊利计划在成都、上海、昆明、青岛、西安、济南等地建设16个生产基地，在呼市金川开发区总部建设一个日产3600吨的生产车间，生产高附加值的功能奶，作为伊利今后的主要利润型产品。对于以液态奶为主的乳品企业而言，运输是个老大难问题。运输途径长导致“大日期”产品频频出现的难题也在一直困扰着伊利。在目前14个分仓的基础上，伊利将在华中、华南、华东和华北地区各增加一个分仓，通过增设分仓，缩短生产基地与市场的距离，实现减少断货，最大限
11、度地提高产品新鲜度的目的。目前，伊利在全国有近百家分支机构和销售办事处，生产厂有近30家，全国大约有仓库近60座，所涉及的分销代理机构近万家。各事业部独立管理其生产、渠道销售。事业部有较大的自主经营权。其中仅液态奶事业部在全国拥有的600多名经销商，1000多名业务代表，8000名导购和理货人员。其大区、分公司、仓库、产成品库主要职责包括：（1）大区是指各个事业部在全国各地设置的管理几个地区的业务管理机构，重点控制资金与库存，销售实现。（2）公司指各个事业部在全国各个大区下设置的地区经营单位，这包含有库存管理及财务核算、或无财务管理和商品核算的经营实体。（3）仓库是指各个分公司所辖的仓库，一般
12、会有1到多个仓库。（4）产成品库是指各个事业部在呼市、东北、北京、上海或其它地区，各个生产单位所生产出来的产成品（作为商品销售），一般每个地区可能产生庞大的配送体系，产成品库一般只做库存管理，其调货指令全部通过公司统一管理。公司为协调各个事业部在全国销售环节的形象统一，制定出总仓设置准则即当有两个以上的事业部在同一地区设立了分公司，公司将统一在这个地区设立总仓，并负责管理所属的财务科和本地各个事业部所属分公司的财务核算和商品核算工作、以及各个事业部分公司的事物性工作，在此环节管理被分解成为事业部管理业务、公司资产管理部门负责管理财务，这样两条管理路径。3.3伊利集团物流发展问题分析现在的市场竞
13、争日趋激烈，伊利作为一家成功的企业，要想保持并发展在市场中的优势，需要眼观六路，耳听八方，时刻审视制约企业发展的因素，伊利已经有了先进的生产线和相关的管理体系、管理手段，可以较好的控制生产环节。现在的关键是控制三点：一是奶源（采购问题），二是销售（分销问题），三是库存问题。而要控制好这三点问题需要的是信息化，需要有一个协同的体系。伊利提出了“构建中国伊利”的口号，要用全世界的资源做好中国市场，这就需要对全国的分散点进行控制，准确、及时地掌握异地分支机构的库存数据。伊利在全国有上百个分/子公司，每一个分/子公司就是一个物流仓库。在没有信息系统的情况下，伊利发现，物流环节存在几个核心问题。3.3.
14、1采购问题目前生产数量小于市场需求，制约因素是奶源在制定计划时提供充分及时的库存信息。生产计划与要货计划的对应。除了原奶、设备外的其它物资采购，包材、箱子是主要的物料。物流部不能根据计划室提供生产用料计划（月和旬计划），考虑库存、提前期等因素，制定采购计划。在采购的审批过程中，分品种的采购金额审批权限不同，不能实现审批流管理。在实际执行过程中，生产计划有使采购很难执行或者采购难以满足生产要求的情况。总部和异地分厂根据生产计划制定各自的采购计划，对总部和异地分厂的采购进行协调，总部有直接的调拨，异地分厂有独立的采购。不能实现统一分解。3.3.2分销问题.3.3.2.1是分销管理体系缺乏精细化管理
15、乳品行业产品保质期短，单件价值低的特点决定了企业必须减少渠道的中间环节，快速将产品投放到遍布各地的大量零售终端。因此形成了管理矛盾和急需解决的问题。例如，由于营销网点众多，造成大量的零散、重叠订单出现，依靠手工已无法及时形成批次，发现重叠订单，小批量多品种与企业的大规模生产、配送造成矛盾，企业很难做到准确及时发货，快速响应市场需求，准确考核。另外，星罗棋布的销售终端与短效期产品推广形成矛盾，全国营销渠道很难在同一时间段统一执行营销策略，为渠道窜货提供了土壤。同时，由于订单没有及时处理，日常小额交易的货物及账款管理混乱，多事业部模式下对同一渠道客户存在客户信用考核的矛盾，造成渠道商怨声载道。渠道
16、历来是乳业兵家必争之地，如何提高渠道商的忠诚度，帮助经销商以及卖场做到有效的人、财、物的管理也成为伊利集团采用信息系统的重要原因之一。在没有信息系统之前，伊利是靠传真机、手机、长途电话来传递库存信息，财务信息，销售信息。以伊利资产管理部门为例，资产管理部是负责预算、资产、投资、审计的部门，也是伊利集团高层的财务管理部门。之前采用“文件柜+传真+长途电话”的工作方式，各事业部每月报来的报表，在资产管理部装了几卷柜都放不下，需要用数据的时候到处翻，有些表都被翻烂了，表上的数据还不能直接使用。资产管理部的人要不停地加加减减，用Excel设计出各种表格进行重复录入和计算，分析工作量非常大。在销售旺季，
17、很多大区的销售数据和库存信息是靠“传真+长途电话”的方式进行的，信息不能迅速被整理、归类而派不上用场，有时甚至成了“鸡肋”。更不要说利用数据做出有效、及时的决策。伊利牛奶保质期才23天，如果还是传统的信息传递方式，结算周期至少需要5天，在这5天中，牛奶早就报废了。所以，伊利集团试待解决的是物流信息化的问题。3.3.2.2管理决策缺乏数字依据伊利集团要求各事业部做下一年的销售计划，可是发现做计划缺乏定量的数据。如明年要增长25，35等等，问到有什么依据，谁也说不出来，也没人能提出有力的证据进行反驳，感觉和经验成了决策的依据。这时，伊利有意识地积累市场一线的原始数据，在市场、销售环节实行表单作业。
18、但在没有信息系统的情况下，积累数据非常困难。3.3.3库存问题3.3.3.1产品过期损失巨大伊利的产品多数是冷藏、保鲜食品，存货管理的时间敏感性非常强。冷冻商品的保质期一般为1年，但在保质期的处理上采取提前进入内部保质期的控制过程，即当生产仓库商品的保存时间超过4个月，或分仓商品的保存时间超过8个月时，必须提供商品的报警，让商品尽快进入销售过程。同时，冷冻型产品对仓库的依赖性强，与企业快速大规模配送形成矛盾，产品过期造成损失的同时，物流配送成本增加。液奶的商品包含四种类型：第一是保质期48小时的商品，第二是保质期为7天的商品，第三是保质期为14天的商品，第四是保质期为1年的商品，对于不同的保质
19、期商品其业务处理方式有很大的区别。奶粉的保质期为1年或2年。产品种类繁多，不同的产品保质期不同加大了企业管理的复杂程度。仅产品报废一项每年给伊利带来的损失，就达到100多万元这个数量级。3.3.3.2资金占用额度大在调货的时候，集团虽然对各地市场有一个基本的预测，但市场变化很快，要避免断货，就不得不增加库存，从而增加资金占用量。一个分销点可能只有几十万的库存，但几十个分销点加到一起，数量就非常大，严重影响了企业的资金周转。同时，有的区域缺货而有的区域却库存囤积，只有通过信息手段才能做到实时、有效管理渠道内库存，建立良性的资金周转。3.3.4 SWOT分析3.3.4.1伊利集团的外部机会与威胁分
20、析（1）机会第一我国人均奶消费量仅为世界的1/15；按照我国“十五”计划，到2005年，我国人均奶类占有量将达到10公斤，总产量达到1350万吨；到2030年，我国奶类人均占有量将达到25公斤，总产量为4250万吨；第二我国奶制品的种类还有很大的开发空间；第三先进的奶牛喂养技术将被引入国内，原奶的产量及质量均将有大幅度的提高。（2）威胁第一外资独资企业纷纷而来，目前已经有42家；第二进口乳品源源不断进入市场，市场上进口奶制品的比例越来越大。如到97年，进口与合资奶粉在北京市场上占62%；第三外资带来的不仅是产品，雄厚的资金，先进的管理技术也将随之而来；第四竞争进入微利时代。3.3.4.2伊利集
21、团内部强势及弱势分析（1）强势第一与国内同行比有规模优势。我国现有乳品生产企业近1500家，年产量达800万吨，但其中90%属小型企业，日产量低于100吨。伊利属于国内大型企业；第二渠道建设稳步发展，分销系统已经启用，IT建设取得初步成效；第三有明显的资金优势；第四奶源基地建设收效良好。（2）弱势第一与国外新来的竞争对手比，明显处于规模上的劣势。上海“光明”为目前我国最大的乳品供应商，但其年销售额却只占市场9%的份额，大约20亿元。与外资奶制品企业数十亿数百亿美元的销售收入不可同日而语;第二管理模式，管理技术，管理效率需要进一步提升；第三新品研发能力需要提升；第四成本优势不明显。具体的SWOT
22、如表3-1所示。第4章伊利集团物流信息系统的构建4.1伊利集团物流信息系统构建的原则及目标方案4.1.1构建原则（1）一致性指在运营战略目标与IT战略目标形成过程中，其目标相互参照，保持一致，信息系统职能与组织内部需求协调一致。（2）动态性信息系统规划与企业规划交织在一起，规划与实施相结合，它们相互作用、相互调整、循环反复、动态地向前发展，共同促进运营战略目标的实现。（3）均衡性企业规划和信息系统规划所涉及到的各种组织构成要素保持相互适应、协调平衡。（4）系统性企业规划和信息系统规划不是仅靠少数专业人员来完成，而是以系统科学思想和方法为指导，各级管理人员(高层、中层、部门经理)及普通用户共同参
23、与、协同工作的过程。（5）柔性组织结构与信息系统结构必须既满足当前运营管理的需要，又具有适应内外运营环境及IT环境变化的能力，因此信息系统的建设应具有连续性。（6）实施首先要站在集团的角度上，打破一切可能的信息壁垒，沟通各职能部门、分支机构、工厂车间、营销网点、收购奶站、供应商、经销商、零售商等之间的往来信息，从集团企业和供应链高度考虑统一、集中、共享等问题；其次，信息化作为劳动工具、管理手段、制度固化方法等，在导入先进的科学的管理理念和方法的同时，要以各单位目前具体的业务实在为先导，充分衡量信息化引入对现有管理模式、业务流程的冲击，充分评估部分业务流程优化的收益和可能的风险，保证现有业务的正
24、常运转；再次，信息化规划的制订，在管理技术和计算机技术上必须具有一定的前瞻性。在实施过程中做到统一运做，统一管理。4.1.2构建目标结合伊利集团的实际情况，探索适合企业发展的物流信息系统，提高企业管理水平和竞争力，伊利集团物流信息系统的构建具体从以下几个方面的目标来实现：第一实现信息共享，提高工作效率。第二通过一个有效的物流信息管理系统，整合企业的采购、分销、库存。实现业务的统一管理。对于分销实现对各地直营公司和经销商的直接监控和管理；及时有效跟踪客户，提高客户满意度；以销定产，提高交货能力，树品牌，占市场；对于库存实现资源有效调配，降低库存积压，提高货品周转速度；库存合理分布、无积压、不缺货
25、。第三对于供应链协同综合考虑多点生产时各厂的产能、各需求源的需求、关健原料的供应情况、交付时间，交付距离/成本等因素，为各工厂安排合理的生产计划，以达到供应链运作整体成本的最低。第四通过信息系统优化、简化现有业务流程，通过信息系统改变手工环境下的业务管控模式，代之以信息流的传递，通过信息系统的采用使业务流程变得更加通畅，提高业务处理速度，强化业务监控与管理。4.1.3构建方案通过物流信息系统供应链计划协同获取销售计划及销售预测，获取各工厂的产能计划，原奶供应计划，为各个工厂制定生产计划。通过物流信息系统的计划协同，来控制供应物流，生产物流及分销物流同步一体运作。通过专业信息化软件公司成熟的系统
26、根据企业的实际情况进行开发定制；或本企业成立专门的项目小组自己开发系统；这要根据企业的实际情况，现在市场上有很多成熟的信息化软件供应商（例如：用友，金蝶，浪潮等）可以从这些企业进行定制，这样会做到比较专业。公司实施物流信息化总体思路：以供应链协同为主要目标，通过协同降低供应链交易成本、提高交易效率，从供应链管理中挖效益；提供闭环的物流管理，提高供应链的响应速度及多组织合作能力；将物流体系分为采购物流，分销物流，库存物流三部分，根据不同物流的特点和管理重点，分别提出不同的解决方案；适应伊利集团在竞争的市场环境中发生的机构及管理体系的变化。表4-1给出了构建目标及方案。获取各工厂的产能计划，原奶供
27、应计划，为各个工厂制定生产计划。通过物流信息系统的计划协同，来控制采购物流，库存物流及分销物流同步一体运作。（2）伊利物流信息系统供应链计划协同目标根据市场需求及分销渠道销售预测，综合多种约束，在多地点多工厂间安排生产计划，在分销商，生产厂，供应商间进行协同。（3）效益第一提高了企业对外部需求变化响应的敏捷性，基于供应链计划中心的运作模式，是种并行式的业务驱动模式，订单进入物流信息系统计算中心后，相关的生产，采购，运输，付款等指令会被自动生成并下达。使得外部的变化可在第一时间反应到相关的各业务组织，使得企业对需求响应的敏捷性大大得以提高；第二有利于企业重组，充分考虑了虚拟企业联盟的运作要求，将
28、内外部供应链经过分析后整合为一体进行管理，使得企业内部业务的运作不受企业行政组织架构的影响，不受部门间条块的限制，可适应企业重组的需要；第三实现整体最优，计划协同站在整个企业的高度或整个供应链的高度来分析及处理业务，有效利用及配置企业内部及虚拟企业联盟范围内的资源，从应用模式上保证了企业运作效果总体最优。第四强调计划的有效性，计划协同在物流信息系统计划中心充分采集全局资源，基于有限资源约束计算算法，可有效地保证计划的准确性及可执行性。图4-1给出了协同供应链管理模式图。首先通过前馈的信息流（需方向供方流动，如订货合同、加工单、采购单等）和反馈的物料流及信息流（供方向需方的物料流及伴随的供给信息
29、流，如提货单、入库单、完工报告等），将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终客户连成一个整体。及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，同时降低销售商的存货量，增加供应商的销售量。供应链上的企业通过信息共享实现优势互补，通过降低整个供应链的成本来增强供应链与其它供应链的竞争力；使供应链协调、有效地运作，提高其运作效率，从而使供应链上企业都能受益，促进其共同发展。4.2.2体系结构协同供应链将企业的管理活动分为战略层，运作层和执行层，提出了供应链计划中心的概念。（1）战略层负责经营方案模拟、制定；供应链布局方案模拟制定；供应链运作评价、考核；（2）运作层制定各种业务动作计划，并
30、对计划进行优化；下达各种业务的执行指令；对计划及指令进行调整；（3）执行层接受运作层下达的执行指令；将指令分解成任务进行执行；企业的经营运作由供应链计划中心统筹进行调度和协调，具体的业务处理在执行层完成，执行层的活动受运作层的控制；在计划协同方面，将企业内外部组织统筹进行考虑，使得虚拟企业联盟中的组织在计划的有效性方面、反应敏捷性方面能够得到可靠的保证。4.2.2.1伊利物流信息系统战略层架构协同供应链管理在战略层完成企业级或物流信息系统级的配置（建模），完成对企业级及物流信息系统级的运作效果的评价。在运作层完成对整个系统的需求的管理，并根据确定的需求，编制可行的物流信息系统运作计划。最近将运
31、作计划以指令的形式下达给执行层。物流信息系统计划协同是整个体系中达到最优的关就键点。战略层架构如图4-2。（1）物流信息系统配置管理物流信息系统配置管理属于战略层功能，包括供应链建模，供应链视图，供应链方案仿真。（2）供应链建模以图形方式直观地定义供应链的供需结构。供应链实体间供需关系；供应链各实体的资源约束描述；供应链各实体的结点属性。（3）供应链视图以图形化的方式展示供应链各实体的运作状况；视图可按生产、供应、销售、运输、资金等进行分类；每类结构图中的每个结点可动态反映出相应实体的业务运作及业务执行信息；对供应链运作及执行过程中的例外信息进行预警；供应链视图中数据采集及供应链业务执行层。需
32、反映的业务信息包括供应商类实体结点的供货计划及实际进度，实际能力；生产类实体结点的生产计划及实际进度，实际能力的变化；分销类实体结点的销售计划及实际进度，实际库存情况；销售应收与回款情况；全局库存、运输在途信息；对供应链各个结点在运作过程中出现的异常情况进行报警。（4）供应链方案仿真在供应链建模的基础上，基于模型库及规则库，对多套供应链建模方案进行仿真运行，基于运行结果对方案进行优化，得出最优方案或最优方案集，供企业进行决策参考。4.2.2.1伊利物流信息系统运作层架构供应链运作层基于供应链战略层建立的运作模型，对供应链的需求进行汇集整理，编制出供应链各实体的执行指令。具体内容包括物流信息系统
33、需求管理，物流信息系统计划协同。（1）物流信息系统需求管理提供多种预测模型；汇集供应链下游结点的需求信息，进行分解、整合、确认；基于物流信息系统下游结点的需求进行再预测；基本于计划BOM对需求进行分解。（2）物流信息系统计划协同将供应链下游结点的需求在上游的制造、供应结点间进行分配，形成协同的计划，并将计划以执行指令的方式下达至物流信息系统执行层。4.2.2.2伊利物流信息系统执行层架构构成基于协同供应链管理的各功能组件，是在供应链计划中心下达的各种指令的统筹调度下进行工作的。各功能组件的基本职能是接收物流信息系统计划中心下达的执行指令；将执行结果（包括无法执行）反馈给物流信息系统计划中心；各
34、功能组件可对下达的指令在要求的时间范围内进行局部微调；作为计划代理或功能代理。图4-3给出了执行层的架构。4.2.3实现方式4.2.3.1实现基础伊利的供应链计划协同层，由各事业部的计划部门担任。首先来讲一下BOM物料清单，又称为产品结构表或产品结构树。BOM作用于计算机识别物料、接受客户定单、编制计划、配套（装配）和领料、加工过程跟踪、采购和外协、成本计算、报价参考、物料追溯、改进产品设计等等。是ERP应用的基础。图4-4给出了协同层实现的示意图。图4-5给出了物流清单（BOM）的计划和协同对比图。供应链协同的职能是汇集分销渠道的销售计划与预测；综合各点工厂的产能及原辅料供应情况，合理安排各
35、工厂生产计划，外加工计划等；要做到产销协同即根据市场变化及时对生产计划进行调整；需求获取即根据销售处的计划、预测来合并形成需求；计划分解即通过计划BOM，将大类需求细化到具体的产品上；计划协同即通过协同BOM，分解、编制各工厂的生产计划；计划调整即根据市场的需求的变化，对分解的计划进行变更。4.2.3.2采购计划的编制供应链计划协同本身具有纵向和横向的信息集成过程；协同中必须充分重视能力平衡在计划中的作用；突破企业的限制和界限来做计划的循环，各类计划的进度必须协调一致。图4-6给出了采购构架图。外包、OEM厂商下达生产计划（各厂商在各自范围内计算安排各自的生产排程和采购计划），向自有工厂下达生
36、产计划（多工厂协同制造），进行MRP运算后自动生成全球的采购计划，交付“采购中心”下达全球采购计划。4.2.4应用价值减少了不必要的内部机构，隐蔽的权利公开化，集中的权利分散化，帮助企业构建全新采购模式。有效地降低了企业原辅料库存占用；有效地与供应商进行协同；最大限度地缩短了采购周期，采购物资的库存将会维持在一个合理的水平上，原材料类的存货周转天数会明显缩短；提高了采购资金的使用效率，采购资金的规划将会更准确，更有预见性；采购付款节奏将得到更为有效的控制；采购资金周转速度将会大大加快。从为库存采购转变到为订单而采购，一切活动由客户订单所驱动，减少交易成本；采购计划与制造计划、供应计划并行进行，
37、采购工作重点在于协商各种计划的执行；采购物资直接进入制造部门，减少采购部门工作量和无效劳动；供应商与制造等部门实现信息共享，提高应变能力、减少信息失真；实现了面向过程的作业管理模式的转变，简化了工作流程，为实现精细采购提供基础保障。从采购管理向外部资源管理转变，通过协同商务思想，把对供应厂商的产品由事后把关改变为事前参与、事中控制、实时监管，促进供应厂商产品质量改善和供货及时。逐渐显示集中采购的规模效应，采购成本明显呈现降低的趋势。轻松、科学、实时、准确地进行供应商评估，为更好的选择供应商合作伙伴提供可信的决策信息。实时、动态地分析采购价格执行情况，帮您有效地控制采购成本，对采购业务员业绩进行
38、定量评估。采购交货期、交货数量、质量将会得到有效的控制。采购物资的来源去向将会被精确记录，使质量跟踪变得非常容易。实时、动态、准确地掌握整个企业全面的库存信息，摆脱库存积压严重而缺货率仍在上升的尴尬局面，库存占用资金水平日趋合理。4.3伊利集团物流信息系统的功能分析4.3.1采购物流管理伊利集团采购物流的构成如图4-7所示，原奶作为伊利最主要的原料，由集团下属原奶事业部负责供应；大宗原辅助材料供应，由集团供应公司负责运作；各种小料、包装材料等供应，由各事业部供应处负责运作；零星材料采购，由各事业部工厂采购部自行处理；外包加工业务，由事业部生产计划处编制外加工计划，负责进行运作。4.3.1.1原
39、奶采购物流伊利原奶物流的运作主体是原奶公司。原奶公司在呼市设有总部，在其它地方设有分公司。每个分公司负责当地原奶的收集和供应。原奶的供应，是伊利物流信息系统的最上游。原奶采购如图4-8所示。财务及统计方面包括接收奶台销售单，与用奶单位结算；统计各奶户的交奶量，计算奶款；计算奶站/奶户的贷款、饲料款、扣款，实施扣款；制作奶款发放表，发放奶款；对原奶的损溢进行计算及处理；原奶收储销质量跟踪；完成原奶收发及往来款项的财务核算。原奶供应物流系统的应用价值为及时掌握全国各地各原奶分公司的收奶动态；对原奶采购全过程进行管理，管理到奶户，管理到牛，掌握上游资源；实现收奶量统计，奶款发放计算化；对各分公司，奶
40、站业绩进行动态考核；对原奶质量进行跟踪；实现对原奶供应过程中的物流及资金流的一体化管理4748。4.3.1.2其它原辅料供应物流分析伊利物流信息系统供应物流中，除原奶外，还有其它原辅材料的供应。物流的构成如图4-10所示。各事业部计划处向集团供应公司下达采购计划。各事业部计划处向外加工厂商下达加工计划，并掌握计划进展情况；各工厂计划部门向事业部供应部下达采购计划；各工厂采购部自行完成零星材料的采购。（1）原辅料管理目标按需求部门提供的物料需求计划编制采购计划；对供应商进行综合评估，控制价格，质量，交期等；实现采购的全过程管理，控制采购成本；控制原辅材料质量及库存水平；控制采购付款。对包括劳务采
41、购及外协加工在内的各种采购行为进行管理，控制采购价格，质量，交货期等，压缩原辅材料的库存数量，严格按请购数量安排采购，对供应商进行科学管理，逐步建立企业门户，实行网上招标，投标，比价，在网上向供应商发布采购信息。（2）实现采购管理同时与应付管理、存货核算模块保持有机的整合，使得企业物流与资金流保持同步。采购结算管理，根据验收入库单及发票进行结算处理对采购付款进行严格控制，遵守设置的标准付款流程及监督机制。物流闭环管理，物流闭环管理是指对物料在企业中的流动划分出重要的状态进行管理，业务管理人员可随时知道处于各种状态的存货的数量。（3）虚拟采购组织式的集中采购虚拟采购组织式的集中采购在跨国公司，外
42、资企业中应用较多，可减少机构，降低采购人员及间接的采购成本。从我们目前了解到的情况来看，伊利的模式是典型的虚拟采购组织式的集中采购。（4）采购组织的具体运作机制采购组织是设计用来在多机构间采购共同的原辅材料的。假设下属分厂需要用到塑料制品A，钢制B，纸制品C。现在分厂1有一位塑料采购专家，对全球的塑料制品行情、质量、产地、规格了如指掌。而分厂2有一位钢铁采购专家，对全球的钢铁制品行情、质量、产地、规格了如指掌。分厂3有一位纸制品专家，对全球的纸制品行情、质量、产地、规格了如指掌。我们的分厂都同时需要这三类材料，但三位专家又分布在不同地区的分枝机构中。我们希望不论哪个厂需要A材料，都由哪位塑料专
43、家出面选择供应商及决定其它采购条款，也希望不论哪个厂需要B材料，都由哪位钢铁专家出面选择供应商及决定其它采购条款，希望不论哪个厂需要C材料，都由哪位纸制品专家出面选择供应商及决定其它采购条款。我们就可以设置三个采购组织来为全集团的这三类物料的采购行为负责，来处理日常的三类物料的供应商确定，及其它采购条件的确定。实际应用中，采购组织可以是部门，可以是小组，也可以是具体的人，视情况而定。伊利各事业部，各分厂所用的原辅料肯定是有共性的，而伊利又是典型的多组织机构企业，没有设置统一的物资公司，用采购组织来规范采购行为是一种比较理想的方案49。4.3.1.1基于供应链思想的采购物流管理（1）打破传统的辅
44、料供应模式存在问题是辅助料采购由三个不同的机构来完成；从供应链整体来看，内部交易不创造利润；制造不必要的库存。整合思路是基于供应链管理思想，将物流商流进行适当分离；将集团供应公司、事业部供应处，工厂采购部整合；设立伊利内部物流中心及供应中心。可在集团内统一设立，也可在各事业部内设立。详细的利弊分析可结合具体情况进行。总的原则是是没有规模则没有效益。（2）基于供应链思想的整合供应模式设置供应物流中心，负责物流运作；设置采购中心，负责采购商务运作。第一物流中心定位：集团内部完成供应物料的储、运；按配送指令将物料运到工厂，甚至车间中；供应物流中心可根据需要在多地点设仓库；可以VMI的方式管理供应商库
45、存。第二采购中心定位：接收各机构的采购申请，负责采购商务；选择供应商下订单；监督订单的执行过程；控制向供应商的付款；根据工厂生产计划向物流中心下达配送指令。第三物流中心本质：原辅料的收货入库、储、运，是执行机构；根据储运作业量向采购中心收取报酬；（可视具体情况设为费用中心）。根据采购中心的指令进行收货入库或配送出库；企业内部的“第三方物流”。第四采购中心本质：采购商务机构，按需下采购订单；根据各工厂生产需求下达辅料配送指令；是费用中心，不产生内部利润。第五基本于VMI（Vendor Manage Inventory）管理的供应模式本质：供应商管理库存；在厂区附近或自己仓库中为供应商开辟专门库区
46、；向供应商下订单，供应商向库区供货；此时货仍是供应商的货，不是企业资产，不增加负债；工厂根据生产需要领用出库；月底或定期统计生产消耗情况；根据生产消耗情况向供应商进行结算；即消耗多少算采购多少。（3）基于供应链思想的采购管理应用价值减少了不必要的内部机构，隐蔽的权利公开化，集中的权利分散化，帮助企业构建全新采购模式；有效地降低了企业原辅料库存占用；有效地与供应商进行协同，以VMI方式管理库存；最大限度地缩短了采购周期，采购物资的库存将会维持在一个合理的水平上，原材料类的存货周转天数会明显缩短；提高了采购资金的使用效率，采购资金的规划将会更准确，更有预见性；采购付款节奏将得到更为有效的控制；采购资金周转速度将会大大加快。从为库存采购转变到为订单而采购，一切活动由客户订单所驱动，减少交易成本；采购计划与制造计划、供应计划并行进行，采购工作重点在于协商各种计划的执行；采购物资直接进入制造部门，减少采购部门工作量和无效劳动；供应商与制造等部门实现信息共享，提高应变能力、减少信息失真；实现了面向过程的作业管理模式的转变，简化了工作流程，为实现精细采购提供基础保障。从采
