十余企业管理的简要心得.doc

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1、十余年企业管理的简要心得 一、概述企业的管理是一个长久不衰的话题，相对于发达国家而言，中国企业的管理问题更为复杂，尤其是民营企业。当企业跨过了生存期以后，其管理的问题不断呈现。主要表现为：管理漏洞多、管理成本高、企业竞争力弱、员工积极性不高、企业文化和企业战略导向功能缺失、制度化管理仅仅是纸上谈兵，等等。国内外优秀的企业管理的方法虽然很多，但据我多年的学习和实践总结，发现由于没有找到企业管理问题的根源，因此，大部分管理方法都只能缓解局部的问题压力。甚至可以说，看似高明的管理理论，实际把企业管理变得更加复杂化了。比如绩效考核，盲目推行使很多企业的管理更繁但成效较差，就是因为企业管理的根源问题尚未

2、解决。总之，企业管理的困难主要是由于对企业管理缺乏一个整体性的认识，常常采用了“断章取义”的改善方法。二、企业管理问题的根源企业管理实际就是对资源的有效整合，包括三个方面：市场、技术和员工，可分为两种形式：事务的管理和人的管理。而企业管理问题的根源是：“人难管”。“人难管”听起来并不新鲜，可以说是老生常谈。如果能管理好员工的“心”，使得“心往一处想、劲往一处使”，那么，企业的执行力、企业的目标等就成了事半功倍的管理事务。为了达到这种境界，先要明确几个问题：1. 企业的目标是什么？企业的价值观是什么？企业管理者们是否都很清楚并认同之？勿庸置疑，绝大部分企业的目标就是赢利。但如果不作深入的探究和分

3、析，厘清它与管理者们之间的利益关系，则管理者们的积极性是有限的，企业员工整体积极性不高也是必然。企业有了目标，才会有各部门的子目标和实用的工作计划。目标的模糊直接导致战略的模糊和战略导向功能的缺失。大部分企业的价值观是模糊不清的。如果说“做好本职工作”也算一种价值观，那实际只是一句空话。因为，企业对员工的工作要求，常常和员工对自身工作的认识并不对等。价值观模糊就直接导致企业文化功能缺失，这样，再好的管理工具和方法也是事倍功半。所谓激励常常是对上一级管理者能力的特殊要求，靠上一级管理者的人格魅力来提高下属积极性，似乎很苛刻。如果企业目标不能很好分解下去，企业价值观模糊，那么企业管理者们要产生管理

4、的合力是很困难的。这个道理和“人民公社”与“包产到户”的关系有相似性。2. 企业管理者的责、权和利是否明确和合理？ 由于当前中国的多元文化，导致人的价值观、知识结构和能力等也多样化。企业设立的岗位要找到完全合适的人来担当很不容易，应当有一个“双向微调”的过程。在这个过程中，赋责、授权等管理工作需要企业高层合理地把控好，需要对主要的岗位和管理者特性都有一个清晰的认识，企业的管理工作才能和谐起来。3. 企业用人是否按照“选才、惜才、育才、用才和留才”这五步进行？ 当前中国社会环境整体有诚信缺失的现象，人与人的关系多势利化，团队协作精神难于形成，看不见的企业管理“内耗”不同程度地阻滞了企业的管理进步

5、。因此，从企业总经理开始，从上至下，从内心深处要有“选才、惜才、育才、用才和留才”的观念和行为。三、“人难管”并非是企业的管理难题在上面的一些问题明确以后，根据企业管理人员的智能状况和企业的发展需要，企业的组织结构和岗位职责，需要有一定的灵活性和动态性。如此，才能确保企业的“指令下行”和“执行反馈上行”的顺畅和高效，也就保证了企业整体运作对市场的适应性。这部分功能的达成，主要由企业的高层管理者控制，因为他们是企业的“大脑”。一个人躯体的整体灵敏是由于大脑的聪慧，企业“大脑”聪慧，能感知和掌控企业中关键员工的思想动态，则“人难管”就不再是企业的管理难题。四、制度化管理是企业管理的理想状态世界上先

6、进发达国家的实践证明，“文官制度”的治理方式是管理国家的有效方式。管理企业也一样，有合理并且行之有效的管理制度，是确保企业管理稳定和顺利发展的理想状态。然而，大部分发展中的企业对制度化管理的理解很肤浅，认为有了制度，加强执行力，企业会慢慢向制度化管理过渡。非也！因为人的思想一旦形成，要用共性的制度去改变其原有的习惯是非常之困难的。需要按上面“二、”的方式、用“温水煮青蛙”的原理，去慢慢给员工“洗脑”。只有让合理的制度深入员工思想并形成习惯以后，这样的制度才是有效的制度。日本松下企业是一个成功的典范，它就是从一步步培养自己需要的员工开始的。有几个管理者真正懂得授权和收权的管理艺术？1、 授权就是

7、清楚地告诉被授权者可以做哪几类事、或履行哪几项职责。并且让与之相关的所有工作关系人知道，这些事或职责原本是自己的，现在让被授权者代劳。2、 授权时要告诉被授权者，如果在完成任务期间发生自己无法解决的困难，可以来请教，而且应该来请教。向授权者请教或定期报告是被授权者的权利和义务。3、 授权人只能观察但不能干涉被授权者的工作，思维方面也不要随意干扰。除非先询问一下对方：“我可以过问一下那件事怎么样了吗”？得到对方允准方可。4、 如果害怕全授权，则可以采用半授权。就好比你有两把汽车钥匙，一把给被授权人，另一把自己留着。但授权时必须说明清楚，并且在完成任务过程中，别忘了及时记录各自的“公里数”。责任仍

8、然由授权人全部担当。5、 只有授权授得清楚，收权才容易，把发出去的“汽车钥匙”收回就是了。怎么收回？就是做第1点的逆向动作就行了。做总经理的，懂得授权就成功了一半！ 企业的每一个员工都是人才，就看总经理是如何来用的？1、 企业的事情，原本都是总经理一个人的事，因为忙不过来，所以就请人来协助，企业的员工就多了起来。总经理请了几十、几百、几千个人来，为他们设置岗位、制定岗位职责、工作说明书，还制定了企业的规章制度。试问一下，进企业的每一个员工，都清楚总经理为他们设置的这些东西吗？都认可这些东西吗？都十分清楚到企业后要做哪些事吗？如果有一丝疑问，就是总经理的失职，就是胡乱在请人。2、 企业对员工的工

9、作要求，常常和员工对自己工作内容的理解是不对称的。或者刚开始比较对称，慢慢就不对称了。总经理如果没有关注这件大事，不去做有效的调整，就是不会用人。3、 总经理一般直接管的人不要超过9个（连总经理就凑一桌了）。这9个人必须在工作上和总经理要有亲兄弟般的了解，并且随时可以共同思考。其他的员工，则由这几个人用同样的方法，分别传承下去。否则，就是总经理不会用人。4、 企业用人有一个最简单的办法，问来应聘的人，你擅长做哪些事？你的兴趣是什么？然后告诉他（她）公司有哪些事情要做（1、2、3），请你挑选出几件事做，然后告诉这几件事值多少薪水就这么完成了招聘。每过一段时间，人力资源部还可以重新来“洗一次牌”，

10、以确保合适的人放在合适的位置上。如果不是这样的原理，说明总经理的用人理念还逊色。5、 总经理必须要记住，每一个人都是人才，要用他（她）的长处，如果某类事反复做得不好，为什么不换给别人做、而要去指责或骂他（她）呢？没有人知道，在企业里，破坏同事的工作情绪就是一种“内耗”，是成本的浪费。据预测，在一个500人的企业里，部门经理中等程度的指责下属，一次的成本浪费是500元。总经理们会关注这个吗？据有关权威的统计：80%的企业绩效考核效果与当初的预想相当甚远，属于失败。要说一点没成效显然是不成立的，自然有一种管理制度的约束力存在。但是，这种约束力从另一个角度看，把人与人的心理距离拉远了，破坏了团结合作

11、的氛围。从一个部门来看，部门主管要为自己的绩效“顾全顾后”，甚至想方设法在人情上拉近和上级的关系，又要关注下属的绩效，既怕不公正，又怕他们偷懒，分散掉很多本应用于实际工作的精力。下属也一样，彼此之间表面和睦、暗地里竞争，还要推御责任。所以，先以团队建设为根本，有限度地引入考核的理念，应该更适合当前中国人的习惯。总之，先思想改造，团队精神建设，比直接进行考核更重要。 对于修正性格，简单作个分享：1、 常言道：思维决定习惯，习惯形成性格，性格决定命运。在职场上混，如果不能够对他人的性格有很清楚的了解，有较娴熟的应对办法，总是会造成工作中的嗑嗑碰碰，就备感职场压力大，事业难于成功。2、 有专家对人的

12、性格作了一个定义，提炼出常见的十八种元素，包括：虚荣、嫉妒、懦弱、学生式不成熟、思辨力匮乏、愉快、眼红、贪吝、恨、犯罪性疏忽、孤僻、焦虑不安、粗野不训、腐儒及原则至上者、顺服、专横霸道、命中带煞、宗教狂。不难看出，其中只有“愉快”这一种元素是好的，其它的都是坏的。所以，人是很容易沾染上各种缺点并形成性格。人们常用“人无完人”来自我安慰，也常用“吾日三省吾自身”来检讨自己身上的缺陷和自我激励。3、 人之初，性本空。人刚生下来时就像一张白纸，还没有性格。人的性格大部分来自父母的影响和教育，小部分来自环境的影响。一般18岁之前，都没有能力控制自己性格形成的能力，只能随波逐流。成年之后，具备了自我修正

13、的能力，如果没有意识去修正一些明显的缺点，则到了35岁时，基本已经定型不可更改。4、 修正性格是一个很痛苦的过程，相当于在对心灵作“刮骨疗伤”。本人有一点点体会，在此简述一下。“懦弱”和“顺服”在我的身上原先是比较显性的，而且正是从小家庭的教育和影响造成的。我自己首次有这种自我察觉是在参加工作以后（22岁时）。但是，直到现在，从没有人提醒过我，更没有人告诉过我，甚至最亲的人还说是我的优点（实际是对他人来说是优点）。包括19年之后的我，和22岁时相比较，其差异性也是现在才在总结。这19年的修正，实际是在一种有自知但无计划和目的的过程中自我改造。因为，知道性格的十八种元素，也是去年才获得的知识。“

14、懦弱”和“顺服”在我身上最大的显性特征是“人好相处，不会伤害别人，有时唯唯诺诺，不敢坚持己见，害怕权威，同理性强，服从别人，等等”。修正过后的显性特征是“有原则的宽容，敢于坚持个人观点，挑战权威，与他人协作，等等”。5、 个人体会理解性格对实践有重要的意义。目前我所在公司，一位生产科长是老板的表侄，其性格的明显特征是：“粗野不训”和“专横霸道”。他在公司有非常大的负面权威，老板和我私底下说只有他可以压住，老板儿子也压不住。事实上我分析，老板在性格上也难于控制住他，只是用权力和经济在牵制住他和利用他。所有老板请来的“空降兵”不是跑了，就是委屈求生。我能够暂时得于生存，还是归功于对性格的理解和自身

15、的修正。6、 总结一下，了解人的性格以后，有目的和有计划的检讨自我，不断暗示自己，将会使修正轻松许多。可以在最多2年时间内让他人“刮目相看”，开创出积极的、快乐的人生。 培养“忘我式思考”方法 相信99.9%的人在处理大、小事情方面，常常是从自己的角度去思考结果，得出方法和采取行动。所以历史上“孔融让梨”的故事成了很好的教材。其实“孔融让梨”仅仅是教育小孩要替别人着想，不要太自私。 但我发现有一个永远不会失败、而且人人都知道的思考方法却没有真正被采用，抑或一般人只是说说而已，做起来总是走样。这种思考方法就是“忘我式思考”，其最大的优点在于结果是走向“合作共赢”。 比如我现在的这个管理混乱的私企

16、，应该从更高的角度去思考和找方法。如果公司要变好，公司里的每个骨干人物，应该是用什么样的态度和方法做事，以此来要求到每一个人。总经理（老板）、副总经理（小老板）、元老级管理人员、我（“空降兵”）. 把各人的做事准则定位清楚，才能形成一个团队，这个企业就会往好的方面发展了。不能合作共赢的反面就是一起灭亡，企业最后跨掉，对谁也没好处。 在我之前，老板也请过三个“空降兵”，结果一个做一段时间跑了，两个委屈求生（做一些杂活）。现在，我能得以生存，就是以这种思考方式在控制住所有人的“心”，然后让大家“各就各位”。 我们常常在看电视剧的时候，感觉自己是旁观者清，比导演还聪明，比男、女主角要聪明许多、水平高

17、出许多。因为，我们是身处情境之外，旁观者清，是处于一种“忘我式的思考”模式。现实中，每个人的生活都是各人历史传记的直播，自己就是男（女）主角兼导演。如果今天演得不够满意，明天还可以补救。所以，每个人都可以“演”出精彩的人生。 “忘我式思考”可以得到更全面、客观和让众人接受的方法和答案。“心底无私天地宽”应该是多年修炼出的正果。为自己构筑理想的工作平台1、 每个身在职场的朋友，都会感受到工作的压力，而且超过半数是“压力比较大”。据本人多年的实践总结和分析，其实压力大部分并非来自工作本身，而是来自一种工作环境和组织人际的压力。所以，有太多的朋友会想：假如某天中了个大奖，肯定辞职自己去做老板了。虽然

18、，每个人都知道，做老板的压力一定比做打工的更大，但从心底来说就是愿意。因为，来自工作的压力是一种有意义的挑战，大部分人喜欢它，而来自工作环境及组织人际的压力是没有意义的、让人厌烦的。2、 身在企业，为自己构筑一个理想的工作平台，不仅能够让自己最大限度的减少打工的压力，也更能使自己工作业绩节节上升。如何构筑，可以从这样几个方面来思考和实施。第一，与上司或人力资源部反复沟通，彻底了解清楚自己的工作任务和工作职责。根据我多年的经历，没有一个企业里能提供清楚这个答案。既然这样，自己必须为自己找到答案，并且尽量和沟通中意会到的达成初步一致。看似简单的事情，实则技巧无穷。从此，你就可以悠哉地做“自己的事”

19、，甭管同事们是怎样地愁眉苦脸状。第二，在做“自己的事”过程中，要随时先确认资源条件是否具备，不要盲从，不具备就要先去争取。最大的困难常常是横向沟通的不畅，即需要同事提供工作的协作，别人常常只考虑对自己有利的部分，缺乏合作精神。此时，需要的是老总面向客户的态度，基本上搞定同事要比搞定客户容易得多，就看你如何操作了。如果经常不顺畅，说明你就很不适合做老板，那就先面对这种压力吧。第三，如果完成“自己的事”比较游刃有余，就可以经常性地搞点“外交”或对同事的援助，不必挑明，别人自然心中有数，这样人脉就不断建立起来了，比老板在社会上建立人脉容易得多了。第四，过问一下别人做不顺事情的漏洞在哪里，是不是没界定

20、清楚的原因。适当地体谅和告诉他（她），一定对你感激不尽。我的上级是老板，我委婉地和他沟通过（自然是他常做超出总经理职责的事），显然，他像得到了一个“知音”一样，脸上显现豁然开朗的神情。3、 在企业大环境里，有时间常常思考一下自己的小环境（工作平台），考虑次数越多，就越有深度，就会有不少自我改善的灵感，自然工作起来越来越得心应手。虽然企业对自己照顾不周，但自己应对自己负责，这也是对企业负责的态度。 中小民营企业管理不好的老板原因1、 没有组织结构和岗位职责，老板一手抓。对于稍正规一些的民企，也设立了组织结构、管理部门、部门职责和岗位职责，有些还通过了ISO9001认证的要求。然而，实际上，在貌似

21、存在的组织结构下，没有合理的权力分配，大部分管理者也不清楚什么是授权。从心理上感觉，老板是企业里权力的所有者，就像皇帝一样。谁离得他近点，关系特殊点，就可以获得使用“尚方宝剑”的权利。所以，老板即使授权以后，实际行为上随时可能“剥夺”授给他人的权力，他人也毫无反抗之力。这样的结果是，让很多员工感觉迷茫、无所适从、思维混乱、工作目标模糊、有更多敷衍了事的机会、互相推诿，做表面文章给老板看，等等。老板还自以为很有威严，事实上不少员工在和老板玩猫抓老鼠的游戏。所以，老板自己缺乏管理知识，缺乏管人的水平，企业就管不好。2、 极少有员工真正对老板忠诚的，这是大部分员工的一种正常心态。 所以，只有从老板开

22、始，心胸坦荡，愿意把企业的经营目标、经营情况、发展战略和赢利情况等等，让员工了解，把员工当成合作伙伴，员工工作上的“小九九”才会逐渐一扫而空。企业才能应用科学的管理方法，管得好。做好时间管理，清醒度过一生。1、 每个人的一生理论上都是100年，除掉尚未成年的18年和老态龙钟（头脑并不十分清醒）的10年左右，实际也就72年，这是每个人自己可控的部分，按天数算不过26000多天而已。如果把每过一天看成是化掉1元钱，那么，这26000元钱其实是很有限的，不是吗？对于这26000元来说，虽然我才用掉了7600元，但当我有一天突然看了时间管理这篇文章时，有种为曾经的“乱化钱”而后悔的感觉，在此和朋友们分

23、享一下。2、 我首先发觉，大部分的人对于这26000天如何有效使用都没有好的规划。一般来说，学历越低的规划能力越差，年纪越大，规划能力越强，因为生活的体验在提醒他（她）要珍惜时间，所以年长的人也常常喜欢用自己的“亲身体验”来教育年轻的一代。可是，常常他们又没有清晰的“教育方针”，常把一些琐碎杂事拿来教导年轻人，遭受逆反。那么，到底需要规划哪些“教育方针”呢？我想这是大家最关心的。有这样八个方面：健康、工作、心智、人际关系、理财、家庭、心灵思考、休闲。3、 “健康”是每个人最关注的。尽管这样，常常人们会走入一些误区。比如吃得太好、太精细，大吃大喝，吸烟，不良生活习惯，缺乏定期的全身体检，等等。如

24、果把心理的“健康”也纳入的话，恐怕有很多比例的人，对自身的“健康”管理是明显有大问题的。4、 “工作”是人生存的需要、兴趣爱好、或者是对事业的追求。常常会占据这26000天中最大部分的比例。对于职业规划的书非常多，其实，如果每个人可以逐步看透工作的意义，踏踏实实地做自己力所能及的事，也不至于被工作压力所累跨，或者因此而未顾及其他七个方面的合理规划。不过，现实中，好像因工作时间管理不周，导致“健康”、“家庭”、“休闲”、“心灵思考”等匮乏的事例很多。一句“不会休息的人也不会工作”，基本给出了一个忠告：“工作”在八个人生时间规划中要比例合适。5、 对“心智”的时间投入，一般人是较少会想到，实际上这

25、是非常必要的。心智修炼的方式有很多，生活的经历是一种不自觉的修炼，然而有意识的修炼常常可以更快的提高心智。我的经验是看一些心智修炼的教材，观察和学习年长、有知识、有个性的成功人士的处世态度和思考方式等，如果有交流的机会，将更有帮助。重要的是至少每两天要想到这个问题，并投入一点时间。6、 除“工作”外，“人际关系”的时间投入比例高，是大部分人的习惯或需要。虽然有不少人已经感觉到经营某些“人际关系”的无聊，甚至虚伪。然而，要改变一种习惯是很困难的，常常在这个当中人会随波逐流，跳不出环境的影响。最常见的，晚饭后，一大家子一起闲聊或看电视，毫无节制，也不会顾及别人的需要。物质条件改善以后，这种家庭的“

26、人际关系”就向外发展，但效果其实是相似的。提高企业管理水平只要做好一件事：实事求是！在多年的管理实践和学习中，我发现到，大部分的企业管理层之间，在企业管理工作方面不能做到“实事求是”。管理者之间“人心隔肚皮”，需要通过多方面的信息摸索、思考、辩证，才能得到相对真实的事实。这正是企业管理复杂性的根源和管理“内耗”的本质。其结果是使得企业管理成本增加，管理水平停滞不前。从企业总经理到基层管理者，如果在工作方面能够做到“实事求是”，做好上情下达和下情上达的信息真实传递，则管理层的智慧可以充分被挖掘出来，正所谓“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”，企业的管理水平自然会在一个很高的层面上。为做到工作层面的“实事求

27、是”，需要从总经理开始，培养很高的管理心智和诚实品德，而并非只是学习管理知识。管理层的总体诚信程度决定了管理团队的凝聚力，以及管理层在企业全体员工心目中的威望。任何的管理方法都是可以被学习和想到的，唯一不能被学习的就是管理工作中的诚实。“实事求是”必须从企业高层开始做表率，上行下仿，除了高层以身作则外，还需要不间断地在实际工作中教导和指正。对于这件事情，可能说起来话就比较长了。我简单分析如下：1、要看清“老板”的本质。很多企业的第一把手实际不是老板，也就是一个高级打工的。他们只是处在对自己有利的角度思考问题和选择下属。真正的老板才会从企业整体来思考的。2、人性很复杂。我跟过几个老板，企业是他个

28、人的，不过他也只喜欢他欣赏的人（我指个性方面），真正意义是在“弥补”他自身的弱点。比如他不擅长语言表达，则会欣赏能说会道的人。企业的效益并不是他真正的追求（特别是老板已经具有了满足一生生活的金钱以后），潜意识中，他更多的是在追求人性的圆满。3、每个人的个性千差万别，有时可能为了迎合老板，而委屈自己，这种人为数不少。但修正自己的个性，做一个坦荡的人，其实更好（我的观点）。在工作方面，实事求是，还是会赢得上司和老板的欣赏，哪怕他不喜欢你的个性，所以，这是两回事。 企业就是一个团队，企业管理层就是这个团队的精英和领导者。如果从总经理“向下看”，他（她）可以得到来自基层的各种有效真实信息，这些信息对企

29、业决策和发展起着至关重要的作用。这应该是决策有效回馈的过程。同样，从最基层“向上看”，可以感知企业信息的两个通路，一是使员工自觉地将信息真实上报，二是使员工知道企业要到哪里去，为达到那里，可以做什么，应该做什么。到企业战略的导向和清晰的指令，那么员工所作的“功”基本上就是“有用功”。这样的企业是最有希望的。 作者：ren_zhi_chu回复日期：2008-10-68:47:03 看透老板的本质，做一个清醒的打工者。有朋友这样分析：“毕竟再高级的打工者，和老板承受的经营压力还是不一样的，所得的信息也是不一样的（甚至有些信息老板绝对没有办法对管理层实事求是），所以管理层从有限的信息所作的决定之所以

30、不被老板采用，原因也正在于此！”从客观上理解应该没错，不过，在我的职业经历中，做过很多次的“空降兵”（老板聘请的高级管理者），对几个老板的心思了解较透，尽管不少信息并非他主动告诉我，但从多个侧面以及对他言行的观察和思考，可以揣摩出来。在此和朋友们继续探讨。1、 从高级打工者的角度去理解老板承受的经营压力比较大，其实这是一种错误的判断。我跟过的几个老板中，一半看起来确实忙得“焦头烂额”的样子，时常会对下面管理人员指责，甚至骂骂咧咧，这是企业走向衰败的迹象，是企业管理层“黔驴技穷”的象征。基本原因是从老板开始，不善于和管理层沟通，不善于分工、授权，等等，总之不懂管理，本质上是老板的知识和思维已达到

31、极限。很遗憾的是，我目前所在的企业也是这种状况。虽然老板从来没有对我有这种态度，但对其他老的管理人员都是这种态度。另一半情况是，老板悠然自得，拼命地压着下面的管理人员，做不好就拿他们是问。但老板内心也有一种孤独感，因为下属管理者不会告诉他实情，对于企业的发展战略他也没有很好的内在支撑，老板和下面管理层之间有明显的“代沟”。我做总助的时候，老板就是这样关起门来“研究”，对我这个总助也是半信半疑。2、 从老板开始，和下面管理层的信息互通，原则上应该是相对透明的。老板没有什么不能告诉下属管理者的，特别是高级管理者。老板告诉得越少，下属就反馈得越少，信任是相对的，人都非常聪明。在我做副总或总助的时候，

32、老板在事后曾经像施恩一样把一些他以为的机密告诉我，其实我早通过其它渠道得到证实了。换位思考，感觉老板是得不偿失。公司目前的资金状况，营业情况，市场情况，等等，应该拿出来“公开”和中层管理者讨论，中高层管理者才会觉得和老板把他们当自己人，才会全身心投入，忠实于他。老板心胸狭隘导致企业做不强、走不远。3、 上面朋友的分析可以看出，已经认可这是一种正常的状况。如果老板坦然，反而是太阳从西边出了。老板是企业的“家长”，根据决策的大小，由不同的层面来决定，这是分权的问题。只有相互之间内心的绝对信任，管理层像一个同盟军、团队，企业管理才会高效。在我做总助的时候，老板曾让我写一个报告：如何提高员工的忠诚度？

33、呜呼，作为老总，你很少对他们坦诚，他们为何要表里一致地忠诚于你？而我作为总助，虽然和中层接触不久，但他们很快把心里话告诉于我（我委婉告诉老总），那是因为我对他们坦诚啊。 4、现代的中国人普遍心智不够成熟，这与近代中国社会和经济的历史有关。作为老板一级的人物，秉性中虽然是超出常人的意志力和能力，往往经历的苦也是非常人所及，有些不寻常的磨难给他们的心灵上造成很多创伤。所以，当企业处于快速发展时期时，他们常常难于超越自我，不能使自己受伤的心灵得以疗养和恢复，用人方面也会失败。认清这一点，首先得使自身的心灵获得成熟和超度，才能“对付”和化解有心灵缺陷的老板们。推荐一本使心智成熟的书，也许有点用处：少有

34、人走的路（网上可以找到电子书）。 情绪与成功很多人写过“情绪与成功”、“性格与成功”之类的文章和书，我也阅读过一些，很有收获。对于成功，我简单分析一下，不少人已经不把“追求到金钱、追求到权势”当成真正的成功，我比较赞同。就像有位哲人说的：人一辈子都在与自己的情绪作斗争。如果一个人能够在有生之年，安定好自己的情绪，同时又能及早给自己带来合适的财富，应该算很成功。这里面有一个比较不确定的字眼，就是“及早”。有的人用了一生时间还没有安定好自己的情绪，当然很悲哀。有的人到了退休年龄才安定好自己的情绪，却难于再创造辉煌业绩，只能给其他的生命带来一些贡献，这还是不错的，基本是普遍现象。如果一个人可以在青年

35、末期和中年初期掌握这个本领，相信可以获得很大的成功。对于什么叫安定好情绪，我把多年观察和思考的结果简单总结一下。超过半数的人，情绪常常是不稳定的。这些人的年龄从二十出头到五十开外，我总体来分析的。情绪是由思维来产生的，因此，我断定他（她）们的思维是不稳定的，或者说，常常会处于不稳定状态，也许正是人们常说的情商不够高。我举个例子来说明，一般人从早晨起来到晚上睡觉，这段清醒的时间常常是没有很好的计划的。即使有计划也是粗糙的，或者常常会被外界不确定的事情所打扰。所以，一天中的思维的稳定性是处于断断续续的状态。那些安排很有规律的人，都是些理性的老板、独立的名人、高官，等等。缩小一点范围，在一个企业里面

36、，一个员工的一天工作也常常不是自主的，会被很多不确定的因素（工作或其他同事）所干扰。人们已经习以为常，认可这种现象，有时潜意识很反感被打搅，但也无奈。再缩小一点范围，在一个企业里面，一个员工如果工作基本可以自主，但大部分人的思维是无法处于稳定状态，也就是说情绪常常是不稳定的。这是一种自身的生理因素，他（她）只有在不断地和同事的互动中才能获得稳定的情绪，他（她）的情商决定了其需要调整情绪的次数和每次的时间。一个人的“工作业绩”=“工作数量”X“工作质量”。工作数量包括能力、知识、方法、时间投入，等等。工作质量包括情绪的稳定性、工作的效率、有效工作时间，等等。人们的工作业绩常常被评价不高，主要因素

37、是“工作质量”不高，而且自己还不知道要如何改变，上司也无法判定其“工作质量”不高的原因是什么。这样的状态，可以表述为：糊里糊涂地在工作，虽然很卖力，但业绩平平。根本原因，就是思维不稳定，即情商不高。 要控制自己的情绪，关键在于控制自己的思维，一个正常的成年人是完全可以控制自己思维的人（否则就成了不同程度的精神病患者），小孩的控制力就比较差。据说，一个普通的人，每天会有几十万个“念头”，其中只有上千个会形成“想法”，而这上千个中只有几十个会形成“真正的想法”，最后，只有几个会变成“实际的行动”（以前没做过的行动）。听起来应该有点道理，下面解释一下我的理解：“念头”是较深层的一种思维结果，常常一闪

38、而过。比如：看电视时，看到某个地方发生了地震，可能会有很多的“念头”出现。地震幸好没有发生在自己所在的地区、有点想捐款、对地震灾区人民的同情、幸灾乐祸地想国家又要忙着赈灾了、对未来自然灾害的恐惧等等。“念头”中有一些会比较强烈，并且可能反复出现过或曾经经历过，就会形成“潜意识”，这是一种隐藏的想法，在时机成熟时也会促成行动。“想法”是一些“念头”经过自我否定、选择、外界干扰之后，形成的有自我感觉意识的概念，是一种动机。智商高的人常常想法多一些。人与人之间的沟通，如果涉及到“想法”，常常不会承认是自己的，会隐秘地采用一些技巧去验证和尝试，或者干脆说是听来的。“真正的想法”是经过进一步的筛选、思考

39、、自身掌握知识的应用、外界的干扰，而从“想法”中提炼出的精华部分。人与人的沟通只会是“真正的想法”，对一般“想法”是不作沟通的。“实际的行动”是由自身心理特性、环境因素、以往经历、他人建议，等等，综合影响下发生的。每个人思维的不稳定就在于，从“念头”到“真正的想法”需要痛苦的思考，难于抉择、犹疑不决、外界干扰。从“真正的想法”过渡到可行动的想法，又会有很多对环境的恐惧、自身的勇气，等等抉择。所以，常常很多人想法多，行动少，就是这个原因。控制思维的关键点在于，最大可能地排除外界的干扰，这样就可减少思维过程的痛苦，心情舒畅。另一方面是学习知识，自己有办法了，就可以尽快地否定掉他人的建议，减少了思维

40、过程的痛苦。相信过于专业和接近心理学的东西常常不容易被理解。下面从通俗的层面来简单说一下。心态决定人生成败 人生是一条连续的线条，也是从出生到死亡走过的一条轨迹。其中可能掀起过巨大的波澜，也可能沉入过低谷。决定这一切的关键因素，是各人的心态。主要包括以下几个方面：1、好奇心 从新生命的降临到18周岁成年之前，一般人的好奇心是比较高的。也有一些人因为父母给的爱不够，初期教育的失败，导致心灵被阻滞，好奇心比常人弱。成年之后，保持好奇心需要靠自己，只有这样才能有强烈的求知欲，为人生成功奠定基础。保持好奇心只需要看淡挫折，看透挫折，不怕挫折，及时忘记挫折.想开了，再大的痛苦，睡一个好觉，第二天一切可以

41、重新开始。2、激情 保持好奇心，树立合理的人生目标，就会产生激情。可惜，大部分成年人都激情不够。原因也就是好奇心减弱、没有明确目标，本着及时行乐的态度过日子。3、诚实 很多人都喜欢和诚实的人打交道，却常常忘记检讨自己是否诚实。说话躲躲闪闪，做人畏畏缩缩，内心阴暗，不敢面对自己，斜着眼睛面对他人。希望别人欣赏自己，却违心地不欣赏他人，就是内心不诚实的体现。4、友善 如果不能很好地理解每一个人不过是地球上60亿个生命之一，不能保持一种与他人和平共处的理念，基本上从日常言行中可以表现出各种各样的不友善。每个人都可以观察到周围人的这种心态，却常常不易看见自己的内心，可悲的是，从没有人会来告诉你，哪怕是

42、你的父母不也会。5、合作 对于好奇心、激情、诚实、友善这四个方面打分不高的人，别人常常是不太喜欢和他（她）合作的。而如果缺乏合作的心态，人生想获得成功，唯一的办法可能就是“出家”，去独善其身。所以，真正健康的心态应该包含合作的心态。无论过去的生活造就了怎样的心态，不过，从今天开始，如果认识透了，就可以重新开始塑造一种健康的心态。根据本人的经验，一到两年时间就足矣。 二、计划从事企业管理的人，都应当具备做工作计划的能力，而且应当要做计划工作。CEO要做整个企业的计划工作，副总经理要做分管范围内的计划工作，部门经理要做部门的计划工作，等等。上一级管理者不仅要做好自身的计划工作，还要检查下一级管理者

43、的计划和执行情况。计划不是做给别人看的，而是自身工作的一个导向。整个企业是在企业战略导向下的一个个子计划。计划有年计划、月计划、周计划和日计划。在传统计划经济时代的思想影响下，我们常常错误地曲解了工作计划的作用。我原先也对之是很朦胧，直到看到一本叫精确管理的书，是一个企业老总(金和软件公司滦润峰)自身企业的实践总结，才启发了我对工作计划的正确认识。有点遗憾的是，在我的印象中，年度计划这些东西早期在国营企业见过，后来就较少在民营企业看到，大家都会觉得这是个很虚的东西，如果上级要下级写个工作计划，第一反映是目瞪口呆。企业整体工作计划，应该从企业年度经营计划开始，向下分解，并不断地及时修正，这样企业

44、发展才不会盲目。中国有句老话，叫凡事预则立、不预则废，就是说的做事要有计划。计划的本质意义在哪里？多年的实践观察，我发现，大多数人、每天的思维并不是时刻清晰的，事情一多就忘了，就忘了自己现在是在做哪一个层面的、哪一件事。所以，需要对照原先的计划，让自己的思维回过神来，不至于迷失大方向。有句土话叫“看戏看的卖甘蔗”，就是说明了这个意思。搞企业初期，本来想得好好的，不知怎的，每天离当初的设想越来越远，到了无法收拾的程度，这叫失之毫厘，差之千里。计划是不是一定要写到纸上呢？那倒不一定，要看你这个计划是否要给别人看，如果自己记得住，在脑袋里当然也是计划。但是上面我说过，在企业里，计划是一个从上至下一个

45、分解的综合体，所以，大家都放在脑袋里，问题就来了，成了各有各的“小算盘”。所以，计划还是要从CEO开始，让下级逐个写下来，并不时进行修正。CEO的年度工作计划中有哪些内容应该让下面管理层清楚呢？我觉得至少应包括这些东西：1、上一年公司的营业情况，今年的营业目标。2、上一年各部门计划完成情况，对今年各部门计划的要求。3、公司今年的重点管理目标（不要超过三点）。. 理性管理 管理就是让他人做事的艺术，而且被管理者应该是心甘情愿地做事。通过管理者和被管理者的共同努力，把事情做到圆满，才算是成功的管理。常常听一些管理者说“人才难觅”，本质上说，是为自身管理水平不够而找的一个借口。管理水平不够，当然看不

46、到人才，发现不了他人的才能，更不能激发他人的才能为己所用。这个社会人才济济，却缺少会使用人才的智才。 企业管理的根本目的，就是凝聚管理层的全部力量、乃至全体员工的力量，达成企业目标的一个过程。当代企业内部管理方面的问题，根本上就是在组建和培养管理团队时，策略和方法上的缺陷所致。以下就问题归纳、根源分析、解决思路和改善技巧等做一个阐述。一、 企业内部管理的八个问题1、 组织结构本质上的不明确。表现为管理职位空洞，授职不授权，授权和收权缺乏艺术，组织中权力失衡，指挥和报告的流程混乱。2、 岗位职责本质上的不明确。表现为没有清晰的岗位说明书，或者书面的描述与实际的运作差异较大。管理层工作缺乏层次和条

47、理，管理层纵向和横向工作衔接不严谨，整体管理存在“死角”。3、 企业价值观模糊，并且缺乏企业目标和企业使命。表现为员工打工心态浓重，管理层缺乏来自心底的工作激情，管理层在工作中缺乏职业精神。4、 企业缺乏发展战略和计划。表现为管理层不清楚企业发展战略是什么，企业没有年度目标和计划。管理者的工作月计划、周计划、日计划都没有，或者只是空洞的书面口号。5、 企业制度和流程的执行力差。表现为管理制度和工作流程常常书面很完善，实际执行不到位。即使不断地要求，并加以奖罚措施，仍然不能形成一种共性的工作习惯，整体执行力一般只有50%。6、 员工积极性不高。表现为员工以打工挣钱为根本理念，工作缺乏热情，斤斤计较，缺乏“以企业为荣、与企业共赢”的观念。7、 企业内部沟通障碍多，内耗大。表现为同事之间谈论工作缺乏正直、诚恳的态度，相互之间合作性差，常常推卸责任，个人利益至上，等等。8、 管理层整体管理水平不高。表现为管理者缺乏管理艺术，管理者与被管理者之间矛盾重重，表面和气，心存怨气，管理工作成效低。二、 企业管理问题的根源中国企业平均寿命不超过3年，能够经营满10年的比例很少。而日本企业平均寿命30年，美国企业为20年。很多企业虽然生存了下来，但深层的内部管理问题始终存在，属于“带病运营”，