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1、同力水泥企业生产成本控制第4章同力水泥企业生产成本控制存在的问题184.1同力水泥企业成本控制的现状分析4.1.1需求分析对当前同力水泥企业发展情况开展调查需求情况，目前发展情况看主要有以下特点:第一，需求不同，差距拉大，以前大家普遍认同水泥归类简单，无上下大小层次区别，但是服务意识不断提升的当今社会，如何更好地满足消费者的不同需求对企业长远利益来说尤为重要。好似当前投资部门关注的重要项目、区域投入检车大宗设备、民生项目、水泥成品及半成品公司和个人消耗等，他们对产品的采购、生产、销售各个方面方面的要求就存在着很大差异，这就要求企业必须找到具有适应性具体化的差异化的不同手段和经营方法。只是其他公
2、司的各项产成品和不同服务要求的不同便于参考，因此在市场上占据有利地位又是不能长久。第二，一般来说水泥生产经营行业的总需求量与当时市场价格的相关度比较小，联系不是很大，但它却与市场宏观经济的发展态势密切相关，也就是说水泥生产经营行业的价格弹性比较小。国家的当前经济状况及相应的宏观政策决定了水泥生产企业固定资产的投资规模大小，而国家、地方政府、企事业单位的固定资产投资也就直接影响到了水泥的需求量。比如前几年政府适时增加内部需要政策，打战队的房型为民工程的建设力度和规模，水泥行业受益匪浅，也起到了一定的积极作用。相比之下售价不会左右市场对水泥产品的数量共计和需求，由于企业要按预算范围内采购生产机器，
3、水泥产品不可复制，因此水泥产品需求量和供给不会受到市场左右。国家线真的国内环境和市场发展态势角度出发，未19来相当长时间内水泥产品需求量会不断上升，总体扩大幅度将有所控制。由于水泥产品需求发展不能与市场一起扩展，此时我国市场呈现不断繁荣景象，行业组成将发生相应变化，老式行业发展规模将会落后市场经济发展速度，其对GDP的贡献比重将会大幅度下降，产业规模不可能有大的扩张。第三，用户的选择性大大增强。市场中消费者的地位越来越高，因此要想在激烈的竞争中维系老顾客吸纳新顾客就必须提供出优于竞争对手、与众不同的新型商品。对于水泥行业，因为需求量的生产高于销售而且水泥生产经营范围内过多劳动力闲置，消费者决策
4、面宽，竞争更加激烈使可以大幅度减少售价，会有相应困难。这也就迫使企业更加重视生产成本的有意识管理，只有保持一定的竞争力才能在激烈的市场竞争中取得一席之地。4.1.2供给分析政府表明了“限制综述、改革体制、拉大提升、注重环卫”的计划政策，而且实行相应的有力方法，来解决水泥生产经营行业目前企业规模小而分布散以及水泥现阶段生产总数量供给大于需求的状况，但收到的效果不是十分明显，作用不是很大。随着立窑企业的技术不断进步使得其产出量得到大幅度上扬，与此大规模回转窑新建项目较多，产品的供给保持呈现出高度发展趋势，供大于求现象逐步显现出来。另外以下三个方面也是导致同力水泥企业供给远远大于需求的主要因素:第一
5、因素是，进入壁垒降低状态。随着水泥投资主体的不断增多和融资渠道的多元化的大步发展，水泥生产技术进步和水泥生产设备当前市场价格的大幅度下降，水泥生产预定计划的各方面减少投资，强大的其他生产能力投资主体更容易采取并购和买股票来参与水泥生产领域。尤其是中国入世以来，中国的发展备受世界各国瞩目，同时也取得了一定的骄人成绩，外资企业纷纷看好我国国内市场，己纷纷逐步显示出向国内转移资金的意向。这对于中国的企业来说既是机遇又是挑战，他们的人、才、物各个方面的强项为我国目前许多公司不能比拟的，此形式会很大程度上影响各个领域当前发展规模，将会对国内水泥生产企业造成巨大的冲击。第二、产品供给弹性不足。产品操作机器
6、的专用性较强，一旦改行，水泥生产行业，水泥生产设备很难挪作他用，另寻其他用途途径较难，因此转行水泥生产行业沉默费用大，这也就使得水泥生产行业内过剩的生产能力无法得到充分释放出来。只要市场上销售价格足以弥补运营中的各项变动成本，生产企业总是会选择继续生产下去，这就使得水泥的供给量不足，所以售价改变会受到市场情况的大幅度影响。水泥需求在季节性中表现充分体现了这一现象。20当市场需要不足时，水泥的售价下跌，而消费的需求增加时，售价会一起提高。但是也不是说需求上升水泥企业就可以随意抬高市场价格，如果企业所定价格高于当时市场的价格，企业信誉会受到损失也将会失去本来所拥有用户，相应的如果低于市场价格也将无
7、利可图，毫无生产经营意义。因此，水泥生产企业的定价应该以当时市场上水泥产品的价格作为参照，第三，生产和销售布局的过于集中化。由于水泥生产所需要的原材料消耗量较大，因此企业处于运输成本等的考虑往往将厂址集中在有石灰石资源存在的附近地段，目的为了最大限度地将水泥运输成本降到最低，运输成本不仅包括运输车辆，而且也有司机的人工工资，运输车辆属固定资产投资，价值不小，并且当前司机工资水平也很高。因此最方便的的区域情况也就变成很多水泥生产商的一致认同，这也就导致了水泥生产商区域抢占市场现象司空见惯。4.1.3生产成本分析同力水泥企业成本的第一个特点就是拥有过固定成本大，由于不动产的投资规模比其他生产企业多
8、，这就迫使水泥生产商有效使用其最大生产潜力，只有实现产量的最大化目标才能降低各项单位成本，否则价格即使弥补了变动成本也无法消化如此庞大的固定成本，降低固定成本难度会很大，最终将造成的结果是水泥单位成本的急剧上升并且企业不会获得应得利润，同时也将失去应有的竞争能力。其次就是拥有过高存储成本，由于投资建造产品仓库的成本过大、折旧期限特别长，然而产品的存储期却又很短，超过时间没有应有作用，当库容量已达到极限时，企业不得不选择停止生产。因此企业会陷入降低价格、开始转行和停产损失权衡之中的困境，谨慎决策后，做出当时最优选择，很多时候，前者具备可行性决策，导致企业之间的恶性竞争所引起价格大幅度影响。再次是
9、过高运输成本，经过实际调查研究，我们会发现这样一个现象，那就是一个区域内的众多企业都局限在同一地区市场内，由于水泥产品自身的性质导致它的运输比较困难，这使得水泥的销售区域受到很大限制。企业的前进一般是以高于其他生产商区域为前提，造成竞争激烈价格比拼。最后是高沉没成本，较高的沉没成本使水泥生产经营企业退出本行业的成本很高，这是因为生产水泥的设备具有高度特别专用性，无法替代，也无法用做他处，然而它的其清算价值又比较低。所以，一般只有水泥价格低到不足以弥补它的变动成本或者被政府强制淘汰时候，水泥生产企业才会不得不选择退出该行业，否则太多的生产能力将不可能用到其他领域中，这也使得水泥生产很难改变不同领
10、域相互牵制的关系。214.2同力水泥企业成本控制存在的问题及原因分析4.2.1区域发展不平衡由于我国实际地理条件、各个地区对外开放程度等存在差异，中国不同地区不同省份经济发展不平衡，水泥行业也不例外。全国各地人民生活消费水平、水泥生产销售价格和发展速度均拉开了差距。广东、上海、浙江、江苏、北京等地已经连续五年人均消费水泥超过1吨，2012年，山东、天津人均消费也达到过1吨以上。但是，黑龙江、贵州、四川、湖南等省区人均消费还未达到0.5吨，差距令人担忧。同力企业地处河南省中原鹤壁市，公司自备石灰石矿山。4.2.2原材料采购环节失控同力水泥企业某些生产原材料仍需要外购，在完成各项预算等相关工作后，
11、采购管理便是实际运行中的首个可以实施成本控制的活动了，目前同力水泥企业不能够全面、准确掌握及时有效市场信息，不能较好地保证各个采购环节不出差错。采购部门对市场调查研究认真态度不够，未能及时掌握最新的市场有效信息，根据所掌握的供应商及市场的信息，结合企业自身情况，有时，在运输方式的选择上，没有采取最合理的运输方式，没有达到以最低的价格购买到最优质量的原材料和生产设备的目的。尤其是对生产水泥所必需的原煤采购项目，由于煤矿行业所处于的垄断地位，他们所要求的付款条件通常比较苛刻、而且现场发货组织比较困难，大多数水泥生产企业是通过中间商进行各项原材料采购的。采购的价格和质量不够稳定是直接影响到水泥最终成
12、本的关键所在，水泥市场销售和产品品质是水泥企业一直以来苦心研究的难点。销售控制角度说,生产企业当前自己好用各种原材料只是选择一个供应途径，久而久之仅有这一个供给渠道,购买程序不再复杂。企业在商讨价格时候处于劣势，由供给者决定销售价格。会多方面考察相同生产商的实际情况确定合理的标准价格,推向铜原料多考察几家，多确定供货渠道,就会有效地减少原材料成本。从水泥生产品质控制上,公司力求物美价廉，而这时可存在对立,公司只好在检验部门的不超过规定范围的前提下，偷工减料，缩水质量，最大程度降低购买成本。要求检验部门，检查入库部门责任人共同协作，找到市场价格与水泥质量的最佳结合处,使部门获得更高的利润。好似煤
13、炭品质非常重要，购买价格一样的煤的发热不同，最低限是4300千卡/公斤，最高限5500千卡/公斤。同时，一定要做好数据分析与时查验工作尤其是在采购入库程序22中,返还不合格材料的采购项目,检验部门要积极把关材料生产质量标准,。这几年煤炭供给数量不足,又上来许多新的车间生产水泥,煤炭购买力难，价格太高,熟料成本费用中一半多都被供热消费占有，水泥生产上保持强有力市场的决定性环节就是在煤炭消耗上，一方面工人浪费没太资源，没有用尽就丢弃，还有可能购买到质量差得煤炭;还有就是煤窑的生产效率。根据自身具有特性，制定详细行之有效的煤炭控制制度，定期进行抽查，把管理煤炭消耗的相关人员时刻跟踪检查，填表监测。同
14、力水泥企业存在大量成本费用控制的难点,究其根源就是成本费用控制程序不足，无效,因此不可能对生产商的制造全过程进行前期、中期、后期有效控制。可能是全面增加制造环节的管理不足,生产商只好在最后进行监督检查，生产上会在后期汇报工作时体现控制成分，相关领域不去实地开展解决问题的积极态度，同样的问题,层出不穷,没有行之有效的控制力度，缺乏明确的指标和完善的监督机制,使得这个重要指标转化成不好控制的局面性问题。很大程度上是生产商自身遭到利益损失，难点太大，水泥行业能够控制的费用限额规定，有利于公司采取费用管理的的前期管理、中期管理及后期管理,从而生产商自身存在的难题可以合理控制到位。4.2.3生产环节材料
15、消耗量控制力度不够同力水泥企业力求确保生产成本得到合理有效控制，但未做到严格控制各生产工序中所用原材料的实际消耗数量，这样在保持企业的总体生产的前提下，没有降低产品的各项单位成本，无法挖掘利润空间。由于企业员工缺乏生产成本合理控制意识,对生产备件及生产耗材的领用没有十分完善的合理管理控制,如机油的领用由责任领导确认即可,但购买原材料是根据储存数量做购买计划预算,具体制造车间无法进行对原材料使用量进行及时的合理有效观测,导致原材料浪费现象普遍存在，材料浪费严重;不按照相关规定提取,制造工人领用原材料非常随意，领用数量随意，自主决定性大;从不在意低值易耗品领用情况，浪费现象严重，无相关责任人管理。
16、生产车间，经常出现浪费水资源和机油情况，无法忍受。没有及时制定相关车间管理规章造就这些问题的出现，以原材料定量使用为重点的规章制度没有达到真正落实下去，最好将这些低值易耗品与生产工人绩效工资相联系，奖惩分明，杜绝浪费现场蔓延。中国水泥消费用电量二十世纪九十年代欧洲国家领先水平。减少水泥生产成本费用难点之一也是怎样管理电能消耗。合理计划单位水泥产品用电量限额,详细调查研究水泥电能成本控制生产限额差距,最大限度减少电量消耗水平。控制电量耗费的相关因素有水泥磨空转,23水泥磨维修率高,台时产量过低等原因。好比降低单位工作效率难题，相关管理部门最好按照相关规定，计划预算提高生产效率的途径，比如车间工人
17、义务范围，其他相关使用量标准等。生产机器运转经常出现问题,经常发生维修现象,产品生产效率受到很大限制，同时维修费用过大，相关维修车间加班加点工作。水泥生产企业规定半年就需要对生产机器检查修复，管理足够细致，但也不免存在每个星期都要停产进行检查修复，这是在其他领域中不多见的现象。存在这种显现坎因为没有合理的生产成本及费用管理办法,对于生产设备故障率,维修次数,维修时间,加点延时皆没有合理的规章制度,无法根据标准进行绩效考核。对维修部要制定设备故障率的标准来进行严格控制,对维修成本制定维修物品消耗指标进行绩效管理。对于加班时间,如果设备故障率超过制定的标准,不应再计入加班工资中。对维修人员进行工作
18、职能标准的建立和考核,通过定量和定性考核,不断提高员工的业务技能和职业素养,在员工中培养骨干人员,从而通过制定标准,绩效考核,具体问题具体分析，重新制定生产规章，逐步达到持续有效的减少费用的目的。4.2.4库存成本计量设备及方法陈旧随着新型干法水泥工艺的大力推广，水泥生产过程中的计量设施已经相对完善，计量也越来越准确，精确度提高了，但许多计算和测量设备随着使用时间的延长计量精度会随之下降，再加上水泥企业生产所需的物料水份、原材料质量等的变化波动，以及由于环保处理措施不到位等因素的影响，完全以生产工艺上所配置的计量设备的计量数和固定的消耗系数进行水泥成本核算存货量是不科学的。因此水泥生产企业的存
19、货数量的真实与否对水泥、熟料的产量起到直接的调剂作用，而产量的变化又会直接影响到水泥成本的核算。4.2.5财务成本核算系统失控目前同力水泥企业生产成本核算系统缺乏一定安全性，业务系统不仅能够读取财务部门对外报出的财务数据，而且还能够对财务系统直接操作，更改数据，无法保证财务信息网络的自主性。使水泥生产成本核算混乱，无法实施有效保证财务数据准确度。同力水泥企业在生产经营成本控制上要求坚持实事求是原则，没有合理规划好成本费用控制界限，造成水泥生产企业员工吃大锅饭现象非常严重。水泥企业的预算与实际没有比较过程,无法与绩效进行合理结合,不可能及时准确管理相关成本费用。水泥生产企业的制定相关计划不存在单
20、一界限,所有生产上结合内外发展趋势和市场环境，经常采取的生产费用控制不严格,前期所做的计划没有合理的管理和监督，从而导致计划与当时具体问题相差太远，无法实现制造费用控制预计目标,对于进行生产考评的无从下手,无法激发工人劳动热情。第5章同力水泥企业生产成本控制对策5.1降低跨区域运输环节成本5.1.1改造水泥运输运力结构形式将小型吨位双轴车运输向大吨位多轴车运输改造。将运输水泥的车辆改造为五轴或者六轴，合计核载为38吨数，实际装载38吨双罐集卡车运输，车载满货物后，总体重量不超55吨的运输能力结构，就完全适应了市场和政策需求。5.1.2改变单一运输方式水泥运输原来采取罐式运输，现在改为集装箱方式
21、运输。散装水泥运输方式改造成多罐式集装箱方式运输，能够达到节约大量的人工费、耗油量、过桥费、购车成本。5.1.3改变运输车体本身构造将固定式罐体运输车改为最新甩挂式和最新甩罐式。当前水泥运输车罐体是固定在底盘上，与车一体。可改造成罐式集装箱结构，并根据实际情况，有效运用甩挂和甩罐式。改造当前水泥散装车辆构造是可以实施的，罐式集卡在国内得到广泛的应用，如化学危险品、液体已能够使用集卡运输。5.1.4改造运输行业营运制度将单独运输向集约化、规模化方向发展。当前运输大多数被个包揽，挂靠某家企业，提供单一运输服务。运输能力有限，也存在企业买车，自行组成运输队伍，。二者都无法达到运输效率提高的目的。如果
22、向物流外包形式发展，就会扩大运输能力，生产企业和运输企业都能获得各自最大利益。5.2有效控制采购环节各项成本首先是需要搜集关于原煤供应商、中间商的各种信息，了解矿山的真实有效信息，26并作为重点进行跟踪、监督和控制。其次是要坚持规定范围内进行原则上有效采购，为确保每一笔重大资金的支出均是在预算范围之内的，水泥生产企业的物资采购须要强调按照预算内计划采购的原则。但是预算是以某种稳定的环境条件为基础的，所以为了应对生产环节偶然发生一些问题，在编制预算时提前准备金使用的前瞻，可是对应制定严格的控制程序采购环节进行有效成本管理控制。对于没有实行信息化运作的企业，要使用公平竞争报价，采用招标形式。一般需
23、要坚持模拟招标的原则采购的内容主要是原燃材料、每台、大量配件等价值比较大的物资备品。而对于金额不是那么重大的通用备件、材料等，则可以按照坚持询比价的原则进行按照采购预算计划进行有效采购。为保证机器设备的高效运转，设备的专用备件一般都坚持从生产厂家直接采购。坚持订货与采购按照正规程序进行合同的签订，杜绝口头订货现象的发生。对于已实施ERP系统的企业，系统会根据数据库中的相关信息对供应商进行评价，然后选择优秀的供应商，保证企业采购物料质量、价格和交货日期都更具竞争力，从而降低生产过程中的直接材料成本，这样就完成了对采购价格的及时有效控制。再次有力使用招标活动的公开进行是原则采购得以实施的重要保障。
24、水泥生产商对于采用消防大型材料采购方式等可以采取成立评审委员会以会议的形式来决定中标单位。评审组织里的成员由公司一系列重大部门的成员及重要组织组成，根据不相容、职务相分离的原则，采购部门成员应该尽量不被赋予担任评审委员会委员的资格。相关单位制定的招标计划之后，经有效关联单位检查验证，制成招标书向竞争者发放。随后经由评审委员会主任召集评审会议，评审委员们综合竞争单位的有效多方面进行认真详细考察评比，调查研究，最终根据得票高低确定中标单位。但是如果出现会议召开后因评审结果较分散或其他的一些特殊情况时相关领导可以选择一票否决权，可安排核实、补充资料后重新进行评审，这样集权与分权并重的管理方式既不会形
25、成一言堂又可以尽量减少生产经营决策失误，保证了采购过程的阳光操作，增加各个环节透明度，从而能够有效降低采购中各个环节成本。同时，采购的最后入库环节也不容忽视，对于采购环节入库时控制方面看，完善的控制方法是基础，具体操作环节更应该加强控制和检查，原煤的验收管理很关键，其占水泥成本比重将近一半。对进厂的原煤，一定要从严把关，形成随机随时随地检查，准确制定，杜绝“马虎检验，模糊登账”现象。企业的采购活动是连接企业生产经营与社会供应链间的纽带，其主要业务是筹供物资，支援生产销售活动。采购管理目标是提供准时、保质、保量、稳定原材料，用最廉价的库存达到需求及时满足的目标，杜绝库存过多和库存不足情况的发生，
26、确保制造环节的正常顺利有效运行。采购系统设计的目标是：支持企业大宗材料及备件采购的全过程管理，充分融入权责分离、事前计划、事中控制、事后考核的管理思想。采购系统主要包括采购需求管理、采购计划管理、供应商管理、采购合同管理、采购到货管理、采购结算管理等，如图5.1所示。采购计划是采购业务的源头，具体内容包括投入产出计划、设备维修计划和采购申请等。在编制采购计划时，采购系统综合考虑采购的提前期、采购批量、安全库存等因素来编制采购计划。在前面采购环节的成本控制中也提到供应商的选择是采购业务的关键所在，通过建立详细的供应商档案及物料到货检验反馈制度来对供应商进行管理，采购部门应该及时获得供应商供应物料
27、的准确信息并对供应商定期评估。在制定采购合同同时，系统能够根据存储信息提供物料的采购指导价格，当与供应商确认采购价格后，领导可以参考历史采购价格比较进行审批，当货物清单及发票到达后，采购人员则根据合同协议价格审批。到货管理是大宗材料采购的复杂环节，可以通过物流到货一卡通与质检、计量等系统密切配合，严把物料入厂关。具体功能模块如表5.1所示。5.3有效控制生产环节各项成本随着新型干法工艺的普及和矿山资源合理有效管理的不断加强，水泥的生产过程由传统的“两磨一烧”转变为现在的“三磨一烧一采”，具体就是开采阶段、原材料制造、半成品制造、产成品产出4个环节。对这些生产工序中的生产成本控制需要把握一下几个
28、要点。首先，机物料耗产生的成本约占石灰石成本的三分之一，因此也是石灰石成本控制的重点和难点。机物料耗主要包括轮胎的磨损、柴油的消耗量以及发生的修理费等各项生产成本费用，对于机物料耗的生产成本控制不仅要做好原材料采购管理，还要对材料领用上减少未经允许领用材料，拿公物去私自谋取利益，同时对原材料开采的安全不好控制，对一些爆破使用工具的管理控制，生产商应该将它们作为工作内容中的重点来抓紧落实。水泥企业应该牢牢保持安全就是第一生产力的信念，落实好国家有关部门的各项管理规定，保证其能够安全顺利生产，其次是煤料，煤料是熟料生产这一环节成本控制的重点，因为原煤的消耗在熟料成本中所占的比重是最大的，因此也就成
29、为了是成本控制的重中之重。在保证采购入库程序过程中进行煤料的成本控制基础上，增强生产效率和工作实效，会对成本的控制更进一步加强其有效性，这项工作做好了，煤耗进而熟料成本的成本就会得到合理有效控制。再次，产成品生产时，电量消耗和不同材质数量对水泥生产成本的高低有决定作用，这些内容同同属于水泥制造费用管理的重点。作为降低电耗最直接的指标，水泥磨的台时产量和运转率的提高会直接降低单位产量的各项成本费用。还需要加强设备维护和管理，保证设备的高效正常运行。此外在高质量水泥产品满足客户需求条件下，增加其他原材料辅料成分，控制好水泥的应有富裕强度，同样是生产上一定要持续减持的原则。作为生产环节的最后一道工序
30、包装环节中，生产成本控制的要点就是控制好水泥产品外部形象。主要是能够生产多少，坏损现象是否严重，这就要求水泥生产企业最后成型阶段，在保证确保袋重合格率的前提下最大限度控制包装袋的破损率。生产管理系统的主要任务是制定相应生产计划，对生产运行进行及时有效监督与指导，并根据运行情况进行生产统计分析研究。生产管理系统设计的目标是编制合理的投入产出计划，与车间、采购、销售、库存等系统紧密集成，及时采集并统计生产数据为生产核算、成本控制提供相关及时有效数据并为下一步的生产决策提供真实有效数据支持。投入产出计划主要包括投入计划、产出计划、能耗计划等。目前生产管理系统由生产指标管理、年投入产出计划管理、月投入
31、产出计划管理和生产统计与分析管理等功能模块组成，如图5.2所示。水泥企业每年给各下属企业下达年生产经营指标，各子公司在年初依据主配方和管控点划分制定年投入产出计划，并分解到月投入产出计划。其中投入计划作为采购业务的指导，相应的产出计划是销售计划的指导。企业每天运行的实际相关有效数据都输送到数据车间运行系统，最终汇总到生产部门进行系统统计与分析研究。具体功能模块如表5.2所示。5.4建立新型水泥存货盘存制度对于原材料的验收和统计应该按照不相容职务相分离原则进行安排设置，并按照岗位定期轮换的原则对有关活动进行监督、检查。建立完善的存货盘存制度，实行定期盘点与不定期抽查相结合的制度。为了达到相互监督
32、的目的，盘点人员应由各个相关部门人员共同参与。其次，要制定合理的的存货盘点方法与标准，并且一旦确定下来不得随意变更和改变，确保盘点误差控制在一个相对稳定的水平上。由企业的相关负责人带领相关部门共同核实盘点数据与客观电子凭证，对产品的账面值和实际值进行比较，以评估各种物料消耗的真实性，最后以盘点报表的形式提供给供相关部门使用。最后，根据所报数据和会计计算相关数据的不同，要及时进行分析研究，查明原因，实现有效成本费用的管理和应用。库存是企业与企业外部及企业生产不同过程之间的缓冲，对库存的有效管理是企业提高生产效率、降低企业成本的必要手段。水泥企业下属企业的库存管理不够规范，尤其是大宗材料仓库主要是
33、依靠盘点这一管理办法。库存管理系统设计的目标是建立规范的入出库流程，体现责任分离、相互约束、相互牵制、相互监督，责任明确的管理理念；建立详细明晰的账簿，做到账目清晰，账物相符、账证相符、账实相符。库存管理系统包括：大宗材料库存管理、物资仓库管理（包括备件、办公用品、劳保用品等）、半成品仓库管理、成品仓库管理、成品站台管理、大宗物资盘点管理、仓库维护、仓库定义、存货核算等功能模块，如图5.3所示。大宗物资盘点是水泥生产企业月末核算的通用手段，大多数企业都采取该核算方法，通过盘点可以检查账物是否相符以及达到对本月生产情况准确统计的目的。通过对水泥销售量及库存量的计算得到水泥产量，进而推导出熟料库存
34、量、产量以及生料库存量、产量等数据。大宗材料库存管理是对煤、辅材、混合材等大宗材料入出库管理的模块，这类物资入库是通过采购到货单生成的入库单，出库是通过大宗材料盘点生成的出库单。物资仓库管理是对设备备件、劳保用品、办公用品等物资进行入出库管理的模块，这类物资入库是通过采购到货单生成的入库单，出库是通过车间领料单生成的出库单。半成品仓库是管理生料、熟料等生产过程的物资，入出库都是通过大宗材料盘点生成的入出库单（熟料销售提单也可生成熟料出库单）。成品仓库管理对水泥大库的出库活动进行管理（包括包装机直销），入库是通过大宗材料盘点生成的入库单，出库是销售提单生成的出库单。成品站台管理站台包装好的袋装水泥入出库活动，入库是根据包装计划产生的调拨单生成的入库单，出库是销售提单生成的出库单。具体功能模块如表5.3所示。与财务系统集成相联系的主要是物流过程集成，这块很重要，也很具有实际意义。包括采购到货及供应商管理需要查询财务的应付账信息，与之相对应销售提货及客户管理需要查询应收账信息，通过管控一体化及信息系统集成的接口配置实现对财务系统的高度访问，同时将存货核算的入库单、出库单提供到接口层供财务系统读取，生成相应得应付凭证、应收凭证等。
