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1、国内企业培训各阶层分析一：五大企业群体企业培训是随着国民经济持续平稳发展、企业经营从资源型关系型向效益型创新型转化过程而日益兴起的。特别是民营企业高速发展、管理日益成熟、经营者意识到能力滞后于市场机会，现有人员能力水平与企业发展战略对人员能力要求的矛盾日益突出，导致企业对培训的日益关注和重视。2010 年企业培训产值达到 1670 亿的规模，并以高于 25%的速度持续增长。庞大的市场机会、不甚清晰的培训需求、不甚成熟的采购标准和流程、加之行业准入门槛低，企业培训行业中群雄并起战火纷争，各种商业模式和业务模型并存，可谓“烽火连天、鱼龙混杂”。为更加理性和清晰地了解培训行业现状，不防分析一下开展培
2、训的企业客户类型、不同需求层次，并试着总结不同的培训机构阵营，从而对企业客户加强培训组织和管理工作、帮助培训机构分析战略定位、制定业务策略提供些许借鉴。在国内企业培训市场，“客户群体”有很多种分法，比如从企业所有制性质、所属行业、所在地区、产值规模、意识及所处阶段等。在这里，暂从企业培训成熟度、采购模式和发展阶段简要分成五类。1、外资一类以世界 500 强企业在华机构为代表。这类企业有着成熟的流程和体系，在人员入职、岗前培训、在职培训、员工进阶发展方面都有成熟的套路。这类企业 80%培训由世界级专业培训机构全球统签，由在华或亚太区的外企培训机构或授权机构交付。偶有零星或少量面向社会采购课程作为
3、补充。另一类是“非著名”外企，他们很重视培训和人才培养工作，认为培训是投资，有着较清晰的人才培养和内训需求，需求层次较高，需要人才培养的咨询规划甚至外包服务而不仅是采购课程。2、国资系即国资委监管的企业集团。又分为两类，一类是国家国资委监管的 122 户央企集团为代表，辐射各产业板块、省级地市级公司，除了央企控股金融行业上市公司外，这些央企集团分布于 26 个不同行业的270 余家上市公司，一类是各省国资委监管企业，为各省支柱企业集团千余家。这类企业在培训上可谓“财大气粗”，企业培训开展历史比较久，花钱请大腕的年代几乎都请过。现在已从请“名师”到简单的“课程引入”，已经到了针对特定人群定制相应
4、的培训方案，正渐成体系。3、大型民营/合资集团这是国民经济中很“活跃”的一个群体，数量庞大。经过二三十年的创业和发展，有的已具备一定产业规模和影响力，知名企业和品牌繁多，逐步建立了现代企业制度，进行了大量流程和标准化探索。在企业培训上也是一个主要群体，是公开课和内训课程的主体。从趋势来看，标准的公开课和内训课程已无法满足其对人才培养的需求，其中相当数量企业的高层明确提出“培训课也搞过很多，我们要的不是一门课，而是一套解决问题的方法，要通过一系列任务和计划做一个项目”。很多企业已或有计划建立“企业大学”或“商学院”类组织，希望针对特定群体开发适合自己战略和业务的培训课程、探索符合自己实际需求的人
5、才系统培养方法。4、高速发展民营企业这类企业还没有发展到大型和超大型集团的规模，但市场机会、企业成长性和发展势头很好，一部分已实现上市进入资本市场，剩余大部分都有上市的计划。同时这类企业在经历第一次创业之后，面临二次创业或第二代创业，相对初创期，当前对人员能力建设和提升的需求更为迫切。这类企业一般没有系统的培训计划，偶尔选择一些老师进行内训，培训组织或培训体系还处在初期，但在意识到其重要性后正在逐步加强。5、初创或中小民营企业这类企业数量庞大，成长速度非常快。他们在生存和发展的边缘，缺乏系统的管理和规范的支撑，日常面临一些关键的问题需要解决。企业培训以内部人员的技术培训、业务培训为主，有时候总
6、经理和人力经理也会参加考察交流、公开课等。二八大业务层次经过多年发展，随着企业对培训作用和价值的认识日益深入、在培训和能力提升方面的实践的不断探索和加强，以及外资企业实践带动和企业培训机构的倡导宣传，企业在培训领域的需求呈现多个层次，这与其发展阶段、意识阶段有关。企业培训由浅入深、由标准到个性、由单一到体系、由事务性工作到业务关联、由完成培训任务到支撑绩效乃至战略，呈现大约八个层次的需求。1、商务考察也称之为“游学”、“淘学”、“商务考察”等，以参观名企、了解模式、分享心得、交流经验为主，是开拓思维、借鉴名企模式、实现同行业或跨界学习的一种交流方式。一般不面向客户的具体需求，没有或只有比较宽泛
7、的主题，主要靠互动交流和“知识自助”的方式。其主要价值是帮助企业“开拓眼界”或“取经”，客户有兴趣、有疑问，而不是有清晰的需求。在这个过程中可能会由兴趣或疑问变成显性的或明确的需求。某些意义上讲属于企业对业务或培训的“认知形成”阶段。其业务模式的优势是能够通过规模化宣传、跨行业邀请、宽内容设计、多路线推荐，发展和网络大批目标客户群，拉起一个“圈子”，由组织者在企业之间穿针引线介绍考察，从而促进组织者与客户的关系和信任，并带来很多公开课、内训课、人才培养项目、乃至企业大学建设咨询的需求。从一定程度上来说更类似市场行为。其收入方式包括按人次收费、通票、预售卡等，在最近接触的一些机构开始以会员会费的
8、方式开展。益策的商务考察开展比较早、也具备了一定规模。据了解此类业务是培训机构“利润最高”的模式。同时也有几点困扰无法回避：一，“此利润”非“彼利润”。除按人次收费之外，通票和预售卡应以消费之后作为收入确认，而其利润主要源于“客户购买而没有消费”的部分，除非定价较高，否则如果客户全部消费那么几无利润可言，而定价高又不能充分发挥批量购买降低成本的优势。二，“名虽正”而“利不通”。此类活动具备一定公益性，被参观企业大多通过个人关系承诺、组织，然后变成企业行为出面接待，而企业比较难公开、明确地和组织方即培训机构收费，个人也不便公开地收取费用，于是导致了“培训机构收钱、企业免费介绍”的尴尬。比如在某机
9、构的商务考察中，参会客户得知所交费用多少不一，产生疑问征求被考察方企业，企业说“有收钱吗？我们不收钱！”企业得知主办方作为盈利行为后，停止了主办企业的合作。还有一真实案例，在邀请过程中某客户联系到被参观企业，并直接询问找他们是否可以优惠，主办企业不知所以然，返过头来问责主办机构，得到他们变成了“挣钱工具”而愤然中断合作。三，“进入易”而“退出难”。因为消费券和消费卡是采取预售，那么销售出去之后是一种对客户的承诺和责任。同时受所售券卡的数量、客户数量不同，也有每次考察无法组织起相应数量的客户的风险，导致后续安排参观的数量和质量无法保障，如保障数量和质量即利润又无法保障，只能采用“滚雪球”的类传销
10、模式发展更多客户、承担更多兑现责任。特别是该业务的退出，因为预收款、对未来的兑现和承诺产生了法律效力，而退出该业务时要么退款、要么承担法律责任，某业内朋友形容“想死都难”。某“健身卡”的退费和撤离的赔偿事件已经证明。与大型公开课不同，这种商务考察，预售制下的兑现风险和退出机制不得不关注。正是因为上述困惑，开始有机构以“搞联盟拉圈子”并通过收取“会员费”的模式开展此类业务，操作成企业间“公益性质”的交流行为。在组织好、经营好这个圈子的同时，主要依靠会费、圈子企业产生的内训与咨询商机承接或转介绍作为利润来源，而“商务考察”则成了类似市场行为的定位和职能。2、公开课公开课即由培训机构组织，面向多家企
11、业、个人及社会举办的集中授课或活动。这类公开课通常以“名人”加“专题”进行宣传和组织，针对企业或个人的一些共性需求公开集中讲授。此类公开课又按规模和组织方式分为两类，一类是大规模公开课、一类是精品课程公开课。大型公开课，租用体育馆、报告厅、影院、音乐厅等能够容易大规模人员的场所，由一个人或几人在主题台上演讲或表演，台下的学员像观众一样被演讲或被感染，所得源于自己记住某个观点或某几句话，也时常听得恍然有所悟，听到精彩处激动万分，怀着兴奋下课，带着余温上车，回到家时只剩感动，第二天工作时虽然记得昨天的道理，却不知该如何行动。这类公开课的讲师要具备深厚的影响力功底，或极具表演天分。同时，这类培训是面
12、向态度还是技能？如何符合成人认知过程、决策形成过程、习惯养成过程？如何实现技能训练和认知转变？企业越来越清晰和理性，所以可推测大型公开课的个人客户的比例会越来越大。这类业务以单独销售门票、套票，或由企业团购预售券卡作为主要收入来源，需要庞大的销售团队支撑。精品课程公开课，在中心城市的星级酒店、度假山庄，或风景圣地、名山大川等，确定“一个主题”加“一位名师”，针对企业关心的话题或问题进行标准化、公开授课。这类课程因与业务紧密相关、部分有较丰富的内容和严密的设计支撑，对企业的问题确实有一定帮助、甚至在一定程度上能够支撑企业绩效的改善。参训学员多为企业负责人、业务负责人、培训负责人等。他们以个人身份
13、参加，但要将个人学习领悟转化为组织行为、进而转化为组织绩效何其漫漫？除非企业有特定组织和专业人员参加学习，目的是来借鉴提炼精品课程原理、逻辑、框架、工具之后复制或自行开发。也有企业因数量和规模原因无法单独组织内训、分期分批安排员工学习，否则很难满足企业能力规模系统提升的目标。这类精品公开课程是以客户单门单次收费、或由企业团购预售券卡后消费作为主要收入来源。2010 年中国企业培训管理现状调查报告显示，53%的企业表示有公开课的采购需求，排在第二位，仅次于内训的需求。而其中超过 90%是指的精品课程体验班的公开课。虽然相比商务考察主题和内容更加突出和聚焦，但公开课对解决企业问题、提升绩效乃至实现
14、战略的关联度很低。参加公开课的人员或有较模糊的需求、或拓展思维和眼界、或因成本问题无法引入内训，还有一部分是为了进行课程考察、验证课程内容，或者“偷师学艺”，其背后的需求是引入内训、进行内部的课程开发、或培养项目的设计。而很多人参加公开课的目标是个人学习发展、融入圈子、希望实现职业转型的动机，于企业没有直接的价值。有时候企业索性将这种“培训机会”作为“福利”提供给员工。而很多能够组织起公开课的培训机构对客户提出的内训、特别是个性化内训，因其“无师资、无能力、无利润”而退避三舍，而一些“有课程、有能力”的机构又没有平台组织起高频率、高质量的公开课，这是目前业内的一个矛盾点。3、内训课内训即企业邀
15、请培训机构或老师到企业内针对企业特定群体人员进行培训，一般针对具体主题、有特定的培训目标、希望达到某种特定的效果。内训课程成为企业需求量最大的培训服务，据2010 年中国企业培训管理现状调查报告数据显示，61%的企业有内训课程采购需求。内训包括大型讲座、小规模集中授课、分组训练、拓展训练等方式。对于知识性、开拓思路、或名人讲座一般规模较大覆盖群体较广。对于特定主题、特定群体、特定知识技能或态度的培训与学习集中授课比较多。分组训练因为符合成人学习特征、适合在研讨互动中交流思想、学习新知、达成共识，越来越成为内训的主流方式。拓展训练更多适用于团队建设。很多企业的培训部门或专员更多是作为了培训的“组
16、织者”，通常是“汇总各业务部门的培训需求”然后“结合年度培训计划”、做得好些的企业会“结合人员能力模型和发展计划”进行修订，最终确定年度的或临时的培训计划，然后通过合作的培训机构或面向社会寻找相关课程交付。而数据显示，36%的企业对2009 年所采购的培训服务感到满意，7%感到不满，而 57%企业感觉一般。也就说 64%的企业对内训不满意！导致这些问题主要有两个原因，一是内训需求的形成，二是内训机构或内训师的选择。需求形成的过程中，因为很多企业没有专门的企业培训和能力发展机构，培训经理或专员挂靠在HR 下面，他们仅是“组织者”而并非“内容专家”，除了“通用能力”和“领导力”这些不与绩效直接关联
17、的培训之外，一些业务部门提出的与业务相关的培训，在无法理解业务需求的情况下只能做传话筒、看业务部门脸色行事。而业务部门在“人不行、得多培训”对培训和能力提升的这种“偏见”下，会提出一些并非通过培训能够解决的问题或需求，培训专员在不理解业务部门的深层业务问题、需求和动机，特别是在没有系统规划的、紧贴业务的能力与胜任力体系和全面培训计划时，只能“响应”业务部门的培训需求。课程和老师的选择过程，一些企业正是因为没有清晰的需求和标准，加上对“业务”的琢磨不定，不得已只能查看课程大纲是不是整洁漂亮专业内容是否罗列得完整、观看课程视频看那老师是不是有激情场面是不是热闹、索取“服务过的企业名单”看都给哪些“
18、知名企业”做过培训、甚至现场试听等，这就给那些“会包装”的老师极大的施展空间。其实在很多情况下，培训组织者即使看了大纲、视频、名单，老师真正来讲课的时候，我保证他心里还是没底！没有紧贴业务的、清晰的、符合能力提升特征的内训需求，未进行体系化规划，缺乏系统性和持续性，这是企业内训“已无老师可请”、“已无好课可听”的原因所在。“雾里看花”的需求，导致组织者“苦苦寻找”而业务部门却对效果“不满意”成了大概率事件。据了解，大多数企业高管认为培训部门组织的“内训课”仅仅是“课”，并没有解决企业的问题，也没有达到领导对培训的期望。特别是对于培训效果的评估，目前很少有企业能够通过有效的评价手段或来衡量培训计
19、划或培训课程的真正收益或附加价值。这就让组织者“一朝被蛇咬、十年怕井绳”，不得已只能更“严格”地去“审察”甚至“折磨”供应商。近来要求“按满意度”付费就是典型。61%的企业有内训需求，而 64%的企业对内训效果不满，这是两个有意思的数字。4、定制内训企业请那些“名师”、“名嘴”携带“名课”做过内训后，却发现除了博每人一笑之外，“课”还是“课”，讲完对解决业务问题、提升绩效并没有直接效果，便越来越感觉“不能满足企业实际需求”，希望能根据自己企业的业务特征、培训对象和能力需求改造课程，或者听过公开或内训标准课程之后，由自己的团队内化或改造，这就形成了“定制化内训”的需求。定制化内训区别于公开课程，
20、也区别于标准课程的“编课、配课、备课”过程，而是基于企业的战略和绩效目标，结合业务特征、实际特点与难点、培训对象人群的情况，针对性地定制培训课程内容和形式，包括简单的培训需求调研、学员访谈、设计训练方案，梳理课程内容与框架、重点讲解的知识点、重点训练的技能点、实战案例、培训教学过程等。其最大的特点是“个性化”地满足客户培训的需求。因为针对企业的业务特征和难点，比公开课、标准内训课程更有针对性，效果也相对更明显。因为定制化内训需要投入时间和精力、而很多企业认为“定制内训”与内训价格相差不大，不是很愿意投入更多的预算来做更有针对性的训练，同时对培训机构的自有师资数量与咨询能力提出了更高的要求，导致
21、市面上很多培训平台型机构止步于此，他们更愿意发挥规模优势，而不希望在单一客户上做得更加个性化和价值化。一些专业培训机构看到了客户的此类需求，但没有充足的师资团队也只似小马过河、瞻前顾后。导致当前培训中只有一些“个人讲师”在以低于机构的价格尝试为这类客户服务，或者这个需求被某些机构拉高到了“咨询”里。而客户的需求越来越迫切，定制化内训的业务势必成为继公开课和标准课之后的又一规模需求。5、课程开发有些企业具备了自己专业的培训机构和师资团队、特别是在经历并组织了多场“公开课”与“内训课”之后，发现距离自己的业务特征、目标群体、培养目标相去甚远，觉得“他们不懂我们的业务”、“讲的都对，就是不太适合我们
22、企业”、“原理对，但方法和工具不能简单复制” ，或者感觉课程确实不错，但完全请外部师资完成全员覆盖成本又过高，便决定自己开发课程，满足自己内部大规模培训的需求。同时，课程版权的引入、内训师的培养等类似需求，也是在此背景和阶段下产生的相关需求。课程开发需要将“内容”与“过程”进行有效结合。“内容”指专业知识、业务知识，“过程”指课程设计与开发方法。而课程开发需求和立项，必定是源于企业的战略和经营策略，源于现有人员解决业务问题、胜任岗位的能力与企业要求之间的差距，是面向“关键问题”的课程开发。每一门课程无法解决系统问题，而是解决一个或几个重点难点问题。因为精品课程开发须将战略、业务、方法、人、工具
23、、形式等要素整合在一起，需要有理解公司战略、熟悉公司业务、掌握课程开发方法、掌握课程开发工具、熟悉教育学和心理学的不同角色共同参与开发，这便成了一个项目管理，需要统筹安排和调度。同时，很多公司对课程开发方法论的诉求，也是源于对课程自主开发的需求。但很多 HR 出身的“过程专家”忽略了一点，有了开发方法论这个“过程”的主导，并不代表有能力开发精品课程，此时真正的“精品”是要由“内容专家”的深度主导，必须深植于业务需求。企业自主精品课程开发近来暴发性增长的需求。这与企业走过“公开课”和“内训课”阶段有关系，特别是有培训机构和内训能力的企业，真正解决业务问题、建立支撑战略的人员能力，自主开发课程、培
24、养内训力量实现课程专业化、覆盖规模化已是必经之路。6、培养项目在通过课程开发改善或解决了企业的某些问题之后，管理层和培训团队意识到一些问题可以通过培训得到一定程度的改善或解决的，借助培训提升人员能力、解决业务问题并支撑战略落地有了更强的信心和诉求。同时，解决一些点上的问题，会让决策层和业务部门感觉“按下葫芦起了瓢”，解决一个出来一串，被提出来的问题越来越多，甚至已是某些岗位人群的系统能力。而系列培训和提升的诉求，往往无法通过一两门精品课程训练实现，便有了针对特定人群的特定“人才培养项目”。企业的“人才培养项目”是针对一批特定人群，分析人员能力现状与战略和业务对能力要求之间的差距，通过专业化系统
25、化的调研分析、分析现状与差距、设定目标、设计训练方案、设计训练内容、设定预期价值与效果等一系列工作和任务安排，通过一整套系统的选拔、测评、训练、培养、使用、考核等过程，实现特定人群的专业、系统、规模培养，从而使该人群达到特定的技能和素质要求，更有效地满足业务需求、支撑企业战略落地。比如“新员工训练营”、“中层经理训练方案”、“新任经理培养方案”、“后备经理培养方案”、“销售精英训练方案”、“销售新兵训练方案”、“高管学习发展方案”、“继任者计划”等。人才培养方案是企业近来涌现的深层次需求之一，它要求有专业的工作团队深度介入企业调研分析、为企业设定符合实际情况和企业个性需求的解决方案，并有能力和
26、资源支持该方案的实施。在很多行业的大型集团（如电信行业、金融行业、电力行业、IT 行业等）以及培训开展得比较深入和专业的企业，已经在不断深入尝试人才培养方案，实践证明对系统解决问题、提升组织绩效有很明显的帮助。同时，人才培养方案是专业化、行业化、价值化、个性化的客户需求和业务形态，对供应商的咨询能力、方案能力、系统交付能力也提出了更高更系统的要求。当然，其项目的投入和对培训机构的回报也会比内训、公开课更高。7、体系咨询在人才培养方案上做出一些“精品项目”之后，有实力和有能力的培训组织会向更深、更广的层次探索，会从面向某一特定群体的“培养项目”转而系统分析和规划支撑企业战略落地的人员岗位能力分级
27、体系、胜任力体系，分解企业战略支撑需要的多级系统化的能力体系框架，然后形成多个一系列的“培养项目”中去设计培养目标、培养方案、培养内容，而对分析分解企业战略、设计多层系统化的能力胜任力体系、开发多个人才培养项目、落实到具体的培训课程和日常学习辅导跟踪考核方案，这一系列的内容即“体系咨询与建设”的需求。在当下企业中有这种体系咨询与建设需求的企业是少数，原因有二。一，体系的建立如果不与具体的战略落地和业务问题为中心，那即使再有庞大和完善的体系，而对业务绩效、公司发展起不到支撑作用，决策层也认为是“重要但不紧急”的事情，并且会认为这是培训机构的“工作过程和方式”甚至“工作方法”，而不认为这是培训的目
28、标。二，体系的搭建与完善是通过具体的“人才培养”和“精品课程”体现出来传递到业务中去解决问题、提升绩效的，相对体系化的构建和咨询，企业和业务负责人更愿意见到能够解决具体问题的行动与方法。所以，如果不是有具体的可以量化绩效优化的内容和成果，这类咨询也容易产生像传统咨询行业那种“飘在天上”的感觉，为体系而体系、为咨询而咨询的生存空间越来越窄。这类需求对培训咨询机构的人员能力和要求自不必说，如何实现“咨询”和“实效”两条腿走路，这是咨询类项目普遍面临的问题，当然也包括这类“体系咨询”。8、企业大学建设企业大学（商学院）建设在当下很火，全国大多规模以上的集团型企业甚至高速发展的企业都对此蠢蠢欲动，言必
29、称“建立企业大学”。但一提起如何建，很多人又一头雾水。对于建设企业大学“内因强于外因趋动”的企业，是企业经营者和决策层看到了庞大的市场机会，而愈发感觉企业人员的能力和水平无法满足业务发展的需要，短暂的、局部的、点状的培训无法满足经理员工大规模进入和能力提升的要求，而希望建立面向业务的、专业化、系统化、规模化和持续化地训练企业员工，在发挥规模优势、建立并充分利用内训力量降低人才单一培养成本的同时，更加贴近企业实际业务、面向自己企业的用人需求和技能素质要求进行培训，从而通过提升人员能力和胜任力水平来有效改善企业绩效、支撑企业战略落地。对于“外因强于（或先于）内因趋动”的企业，一般是企业培训机构在更
30、多交流中接触了解到企业大学的运作模式，希望通过建立企业大学的方式帮助企业改善人才培养方式、支撑战略的同时，自己也能得到较好的职业发展或转型。无论“内因趋动”还是“外因先行”，这都是一个殊途同归的过程，都会回归到企业大学的建设中来。企业大学建设的核心是“人才培养”为主要任务，同时以“企业战略和业务模型孵化”为契机，提升培训和培训机构在企业战略制定与业务运营过程中的地位和影响力，从而实现培训部门由事务型二线部门转型升级到企业战略和业务运营决策的支撑（参谋）角色。企业大学的建设涵盖了企业大学的定位、内容、目标、任务、组织、考核等，包括了企业战略与人员能力分析与设计、企业人才培养方法设计、培养项目和训
31、练方案开发过程、精品课程开发、内训师培养、学习平台搭建等多项目具体工作的落地。虽然如此多的企业都有建立大学的意愿，但目前不仅在希望建立大学的企业中能清晰定义建立大学的目标和需求的少之又少，目前在国内能够提供“企业大学建设咨询”的机构也是屈指可数。尽管如何，不能否认类似“企业大学”的需求将在未来三到五年呈爆发态势，并且企业大学的人才培养需求和具体培训方案，很可能与高等院校、职业院校、社会培训机构等进行有效的资源整合，建立“面向不同行业、职业、岗位、级别的终生学习和培养体系”，从而系统解决企业用人和人员能力问题。同时，成熟的企业大学或商学院在服务内部企业的同时，向伙伴、核心客户及社会开始提供培训和
32、服务、实现商业化，甚至成为公司的收入线之一，也不失为企业大学的方向和出路。三七大培训阵营在分析完客户群体、不同阶段客户的不同需求层次之后，再看看满足这些客户这些需求的培训机构都有哪些，他们有何长何短、何优何劣，以便能有针对性地选择。1、阳春白雪型这类机构一般多为世界级培训公司的在华机构。他们主要服务于总部机构统签的全球 500 强的在华机构，和在华的世界 500 强，是典型的阳春白雪型，比如 DDI、CCS、SPI 等。这类国际咨询机构一般都有自己版权课程，培训咨询师的认证过程也相对专业和标准，因为二三十年的课程研发成果和不断优化，只要具备他们规定的工作年限和经历经验要求，一旦通过认证，标准化
33、的教学工具和授课流程使得“效果不用完全依靠老师个人表演”。同时，因为相对标准和规范，使得这类咨询和课程在中国的“着陆”因为受到认知、文化及习惯的影响，特别是很多课是用“夹杂着中文的英文”授课，很难在本土公司发挥较明显的效果和价值。有内容、有精品、没平台、没渠道、不为生存担忧、更不急于推广和扩大在华收入规模，是这类机构的典型特征。2、咨询涵盖型这类机构一般是能够为企业提供咨询、方案、内训等的本土专业咨询机构，由一些海归或富有实战经验的咨询专家合伙成立。有的咨询机构从企业战略着手，以战略和业务咨询为主，也涵盖一些人员与能力方面的培训和课程，有的机构本身就是以培训和咨询式培训为主，能够借助相对比较系
34、统的方法和体系，为企业建立相对比较适合和实用的人才培养体系和方案，比如北大纵横、百年基业等。有一些机构的咨询培训收入为专家和合伙人建立了较为合理的利益共享机制，他们拿走的是大部分，留给企业和组织发展的是小部分。所以这类机构主要靠“人”。正因为此，与咨询行业相同，这类机构的受“产能”限制，那些老师和专家的咨询、授课天数有限，所以会在收入达到一定规模之后便遇到发展瓶颈，规模很难再上大的台阶，虽然咨询整体业绩有的上亿、几亿，但在能力提升和人才培养的咨询和培训产值大多在一两千万之间、两三千万之间徘徊。但那些专家和老师个人的收入水平和幸福指数也算不错。有内容、没平台、没渠道、做项目、以人为本、规模难以扩
35、大、希望做大做专做强但内心却也小富即安，是这类机构的典型特征。3、平台致胜型通过建立一个平台，以企业间的商务考察、大型会议和公开课、精品课程体验和研讨会等搭建起交流的圈子，建立产品化、规模化、交易低成本、消费便捷化的市场和销售手段，借助高提成的销售策略大力发展规模化客户，其收入主要源于考察费用、公开课门票、预售卡券等方案，旨在打通供需环节，而不是基于内容。这类机构过去几年在培训行业异常“火爆”，如聚成、益策、影响力的公开课业务、时代光华等，以及基于网络平台的中人网，淘课网等机构。这类客户一般都比较关注打造响亮的市场品牌、建立大规模的销售体系，在前几年自己不养老师，通过整合“名人”、“名师”、“
36、名企”等资源进行内容提供，以降低客户消费这些“三名”的成本。“未来我们将进一步细分深耕，提供不同行业、不同岗位和不同类型的自主品牌培训课程”聚成创始人刘松琳如是说。可见，“没内容”、“没老师”、“没课程”的困扰便这些机构不得不转型、更加关注细分客户的需求。目前这类公司面临三大问题。一是讲师要价的问题，很多受欢迎的老师因为授课量、体力等原因，不再单纯依靠课程数量挣钱，而通过提高“要价”来平衡课程数量、为自己赢得更多自由时间，而这直接影响了平台型公司的组织和交付成本，利润越来越低。二是讲师资源问题，真正有实力、有实践、有方法、受欢迎的老师日程满满，能否拿到“名师的几天时间段”成了这类机构“竞争最激
37、烈”的战场，反而不是客户的争取，市场态势几乎有些畸形。三是个性化交付问题，满足客户的浅层需求之后，有一些客户开始有了“内训”、“定制化内训”、“培养项目”等需求之后，因为无师资资源，导致“想接不敢接、不能接，放弃又可惜”的维谷境地。有平台、有渠道、没内容、没老师、靠数量堆积而非质量取胜，价格竞争激烈和师资成本上升导致不得不寻求转型，是这类机构的典型特征。4、关系紧贴型有很多全国性、行业性、集团性企业的培训计划，由一些有背景、有关系的中小型培训公司掌握。这类公司可能就五六个、十来个人，但他们可以拿到这类企业客户半年、全年的多数甚至全部培训计划，2010 年中国企业培训管理现状调查报告显示，“51
38、%的企业选择让固定的培训供应商来推荐课程或培训师”，这其中想必一定部分是这种“有背景”的小公司。这类公司销售的重要任务是大客户关系维护、培训计划获取与交付协调，还有一些负责交付现场保障、讲师联络与服务的助教和助理。大多是和老师个人联系合作，拿到比机构便宜得多的成本价格，内训交付后的利润几乎在 4050%左右。这类机构收入规模一般在几百万、千万左右，足以让老板、经理员工和“干系人”过得很“幸福”。因为能拿到客户全年各部门、各序列的培训计划，需求比较“全面”，导致这类机构的主要工作就是“找师资”、“拉郎配”。而因为客户需求、交付成本等问题，那些“名师”、“名嘴”往往不是他们邀请的主体，他们更希望找
39、到“有实战经验、有培训技巧、懂客户（行业）业务”的“实师”。所以，“实师”成了这类公司赢利过程中，甚至比客户还重要的宝贵“资源”。因为几乎没有“自有师资”和“内容”，这类公司也说不上有自己的培训体系，而是以“客户的”需求组织交付。在这个过程中，越来越多的类似机构感觉到，只是单独做“二传手”越来越难，好师资日程紧张、成本升高，客户需求越来越个性化、越来越讲求实效，世面上的“好课”又几乎都做过了，不得不寻求新的转型。据了解，有很多依靠关系和资源发展起来的公司也开始向“专业”转型。他们希望从客户战略、绩效目标、业务特征和业务中遇到的问题入手，通过咨询为客户提供解决方案，人员实现多门课程的组合来解决客
40、户的问题，也就是说，他们也越来越向客户深层次、个性化、靠近，越来越向客户的业务问题、绩效和战略靠近。有客户、窄平台、没内容、没老师，靠扩大讲师资源的数量累积，价格很难提升，因为客户需求、师资成本上升导致开始向“提供解决方案”转型，是这类机构的典型特征。5、细分为王型一些靠讲特定领域、特定专题的培训机构（有的是几位老师），他们在这个领域内做到了“知名”，比如一些某某管理、某某思想、某某法的公司，运作手法、盈利模式、市场品牌乃至收入规模也不可小视，确实也走出了一条路。还有一些“不太知名”的公司活得也不错。说“不太知名”是在公众和培训界不太知识，但具体到某个专业领域他们就“太知名”了，能够做到细分市
41、场的一半甚至垄断。这类机构往往存在于专业的咨询培训领域，因为其专业知识或特定标准的壁垒，一般靠平台和市场行为开发业务的培训机构很难挤进去。比如像很多国家标准培训、行业标准培训、认证培训，再比如行业专有知识、行业专有技术培训，这个市场规模也非常宽广。这类公司源于自己的特定优势（标准、专业等）锁定在细分行业内，甚至他们只讲一个领域或专业，只为特定客户群做特定细分内容的专业培训，而这些培训又非一般“江湖老师”所能拼凑，能讲的老师就那么几位甚至一两位，所以同行就那么几家，针对的客户需求也相对比较聚焦。对培训的增值服务，比如各种培训用品、书籍、咨询专项等也是增加收入的常规方式。有专业内容、有些专业老师、
42、行业化平台、几乎没有渠道、因为师资和销售能力的限制，难以大幅增长和规模扩张，是这类机构的典型特征。6、教育延伸型很多高校和各种商学院所开展的面向成人在职教育的各类 EMBA、EDP 等总裁班、研修班，在成人教育和职业培训的基础，有了越来越多的“附加价值”。同时，也成为了培训行业的一员。比如清华、北大、复旦、长江、中欧等，以及各地高校开办的各种学历班和（在职）研修班。这类机构本身离企业培训行业较远，但因其成员或对象都是大大小小的企业主或高级经理人，很多希望通过这类学习班训练思维、开拓眼界、结识高端人群。而一些“质量”稍差些的班里，则抱着结交圈子、结识朋友、寻找商机的意图更为突出，而学习本身成了一
43、种附属价值。因为其人群的特殊性，吸引着很多机构和老师希望借助这个平台找到为企业服务的机会。还有一点不得不提，除非像顶级或一流的 EMBA 班，其他的很多班也遇到了高校教育面临类似的问题，教和学、学和用，特别是企业中实际应用情况的脱节严重。在很多 EMBA 班和 DEP 班里，有高度的老师、精彩的实战课程、体系化的教学和培训设计，这些他们所谓的“产品”确实遇到了创新的瓶颈，这就影响了其“招生”这个“销售”业务的顺利开展。这类班的组织方邀请“名家”“名嘴”来讲学的同时，更希望能够结识企业中的“权贵”，引入更多有企业实战级的课程和研讨。不仅如此，也有一部分组织方在尝试按“行业”细分目标客户群，设计不
44、同行业的课程内容和培养体系，而很多院系和组织者对于“企业高管”这类特定人群的能力模型研究、培养方案设计、训练过程设计、课程体系开发等也涉足不深。有平台、有部分课程但创新慢，高端的自命清高、中低端希望与权贵企业拉得更近，希望通过提升课程内容和满意度来提升影响力从而扩大“销售”，是这类机构的典型特征。7、企业辐射型国际很多集团型企业发展到一定阶段，为了解决规模提升人员能力问题，一般都会成立企业大学或商学院等类似组织。在企业大学在对公司内训的课程体系和培养项目成熟之后，便开始向伙伴、渠道、战略客户群等提供培训和咨询服务，并向同行业相关领域辐射，形成了一股“源于企业、用于企业”的“最佳实践”，也成为了培训行业重要阵营之一，特别是在业务特征鲜明的行业，比如 IT。所以，有了 IBM的渠道大学、HP 的惠普商学院等，以及国内的阿里学院、华为大学、中兴学院，传统企业的忠良学院等，以
