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1、工程拆分利弊分析工程拆分施工利弊 超高层不能简单进行区域分割：与超高层配套的后勤用房、机房等部分已经不在超高层自身的建筑区域内，被放入了26#地地下室或27#地的裙房中。超高层建筑与其他区域的建筑形成一个整体，难以采用简单的区域划分方式单独分割。如首层大堂、机房、配电室、功能用房、健身房均不在超高层自身的建筑区域内；机电工程更是一个整体性很强的工程，不可能随建筑的自然划分而划分，比如在地下室、裙房部位，机电工程无法按照150米塔楼的建筑垂直投影而切断管道、设备的连续性、整体性。 超高层单独分割不但破坏了项目整体性，而且在成本、销售、质量、进度、验收、对外协调等问题上会引起不必要的不利因素： 一
2、、 支出开发成本加大 1、 一个总包，两个项目部，总包方和分包方人员、临建、设施增多，相应投标报价增加；我公司需要提供的租赁用地增加。 2、 工程量拆分后，不利于投标单位的成本降低，在商务谈判阶段无法做出较大的优惠让利，直接导致我公司的建安成本支出增大。 二、 项目局部质量降低、责任不易明确 1、两个项目部管理施工，在地下室等公共部分产品标准、施工顺序、时间容易出现不统一，土建类会产生色差、成品破坏、交界面质量不达标等问题，机电类容易出现系统故障，无法继续验收、开通工作。 2、在划分的交接部位容易出现责任不清、相互推诿、工程不交圈现象。例如外墙防水在交界面出现渗漏等严重质量后，不易确定责任方；
3、机电安装工程整体性强，在两家施工单位完成各自的安装部分后，后期整体调试中出现的各种故障，均不易或需要较长时间明确责任方。 三、 项目管理协调难度加大、施工周期延长 1、 如第二条所述，在如地下室等公共部位，产品标准、施工顺序、机电交接点、价款商谈等均需要参建单位大量的协商统一工作； 2、 参加单位大量时间和人力耗费在相互协调、确定标准、价款中，必定影响质量、进度管理的时间和深度； 3、 某一个具体事项上因对协商各方产生的影响面不同，容易出现影响较小或无影响一方不积极推进的情况。 以上均加大了协调难度和导致施工周期加长。 四、 验收难度加大、时间加长 1、 一个整体工程拆分为两个管理团队和多家施
4、工单位，在对外办理各种验收，尤其市政配套、竣工备案、环保、人防、规划、消防等整体性的验收，参建各方需要配合统一的事项多，例如施工资料一项就可能出现全部重新更换参建单位名称、施工时间前后不吻合等情况。 2、 实际办理验收中，因为各自承建和管理的工程部位不同，部分单位会出现配合不力的情况。 五、 不利销售 1、150米塔中有办公部分，*片区销售在产品标准、对外发布产品信息、客户现场考察、价格审批、实际交付、办理产权证、后期维保等均需要和*事业部的大量沟通工作，延长了工作周期。 2、如果150米塔纳入*事业部销售，项目销售无法统一策划，50米塔的客户和150米塔的潜在客户会比较两个产品，做为谈判的一
5、个砝码。即使销售在内部统一协商后对外，出于各自业绩的考虑，对两个产品的销售还是有不利因素。 六、 外部协调事项增多，责任不易明确 1、对外协调工作存在重复劳动现象，协调成本增加。本项目涉及到质监站、安监站、市政、园林、城管等需要进行对外协调工作，各个现场施工管理部门均需参与其中，不可避免的会出现重复劳动现象，从而导致公司在该方面的投入增大。 2、因为参建工程不同，施工、验收阶段施工单位对外的协调配合力度也不同，不利于整体项目的对外统一协调。 结构、外立面、市政配套统一施工，酒店的装修和机电单独划分出来： 150米超高层从结构开始划分，类似于一个完整产品从骨干开始拆分为两个单位生产再组合为一个整
6、体，中间需要的“胶合”难度大、工作量大、时间长，质量也不高。若酒店的装修工程做为分部工程单独拆分施工，纳入一个总包项目部管理，对项目整体性影响相比之下小很多，类似于一个产品最后的饰面工艺交由下一个流水线完成，二者比较之下有以下好处： 一、施工界面明确，参建单位责任明确，有利于项目整体统筹管理和经营目标实现： 1、充分发挥超高层的核心和对项目的带动作用。超高层施工区域划分时，充分考虑其配套设施和功能用房的位置，将其自身位置与配套位置同意考虑，将更加有利于施工组织、安排和施工资源的充分利用，同时也能巩固其在本工程的核心地位，充分发挥其对整个项目的带动作用。 2、统一管理有利于项目整体施工统筹规划。
7、本项目作为一个有机的整体，超高层与其他区域施工组织与管理统筹规划更加有益于项目各项目标的制定、落实、推进，包括项目建设过程中质量、进度、成本、安全、合同管理、信息管理、协调管理。 3、统一管理有利于项目现场问题处理的及时性、有效性，保证工程工期目标的实现。对本项目设置一个部门统一管理现场施工，现场出现的问题处理环节、参与部门、参与人减少，问题处理过程更加直接、责任人明确，能有效避免部门之间的推诿扯皮，增加问题处理的及时性和有效性，为实现工期目标奠定坚实的基础。 4、信息的完整性、全面性有保证。一个部门负责管理现场施工，部门内部沟通、交流的便捷与管理人员数量的精简有利于工程信息掌握的完整性、全面
8、性、及时性。 5、有利于总包单位执行力落实。单一的现场施工管理机构负责项目施工管理，给总包单位下达指令更加明确、口径统一，便于总包落实，同时也避免总包将执行不力责任推脱到业主方人员身上，有效降低承包方推诿、扯皮现象的产生。 二、甲方、设计、监理协调工作量减小，有利于管理效率提高，对整体质量提升、施工周期紧凑有利。 三、项目整体成本降低，包括施工方、甲方的支出成本均可得到明显降低。 四、利于销售整体策划安排、减少内部不良竞争，最大化实现项目销售目标。 五、利于项目整体验收办理，利于对外关系统一协调: 一个部门进行现场施工管理，对位协调、验收组织责任人明确，部门职责分工不重复，可有效避免重复劳动。 六、*事业部提供酒店的图纸后，由丰台片区统一安排总包预留预埋，总包按时间按要求质量完成后，提交出酒店的装修工作面。不符合要求的，由总包在要求的时间内，整改完成。*事业部可以派驻1-2名工程、设计人员或定期现场检查，对酒店的图纸修改及时在现场施工中得到体现。
