工程项目管理复习重点整理.docx

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1、工程项目管理复习重点整理工程项目管理 项目：指在一定约束条件下，具有特定目标的一次性事物。 项目管理：就是项目管理者，在有限的组员约束下，通过项目经理和项目组织的合作，运用系统的观点、方法和理论，对项目设计的全部工作进行有效的管理。 工程项目建设程序：工程项目建设程序是指一项工程从摄像、提出到决策，经过设计师国道投产使用的全部过程的各个阶段、各环节一级各主要工作内容之间必须遵循的先后顺序。 界面：项目系统分解是将一个项目分解成各自独立的项目单元，各类项目单元之间存在着复杂的关系，即他们之间存在着界面。 工程项目策划：指在建设领域内项目策划人员根据建设业主总的目标要求，从不同的角度出发，通过对建

2、设项目进行系统分析，对建设活动的总体战略进行运筹规划，对建设活动的全过程作预先的考虑和设想，以便在建设活动的时间、空间、结构三维关系中选择最佳的结合点重组资源和展开项目运作，为保证项目在完成后获得满意可靠的经济效益、环境效益和社会效益而提供科学的依据。 项目可行性研究：指对工程项目在作出是否投资的决策之前，先对该项目相关的技术、经济、社会、环境等所有方面进行调查研究，对项目各种可能的拟建方案认真的进行技术经济分析论证，研究项目在技术的先进适用性，在经济上的合理有利性和建设上的可能行，对项目建成后的经济效益、社会效益、环境效益等进行科学的预测和评价，据此提出该项目是否应该投资建设，以及选定最佳投

3、资方案等结论性意见，为项目投资决策提供依据。 项目建议书：项目建议书(又称立项申请书)是项目单位就新建、扩建事项向发改委项目管理部门申报的书面申请文件 。 满足什么样条件的项目才能称得上是成功的项目？ 满足预定的使用功能要求，达到预定是生产能力或使用效果，能经济、安全、高效率地运行，并提高较好的运行条件。 在预算费用范围内完成，尽可能地降低费用消耗，减少资金占用，保证项目的经济要求。 早预定的时间内完成项目的建设，不拖延，及时地实现投资目的，到达预定的项目总目标和要求。 能为使用者接受、认可，同时又照顾到社会各方面及各参加者的利益，使得各方面都感到满意。 与环境协调。 项目能合理、充分、有效的

4、利用各种资源，具有可持续发展的能力和前景。 项目实施按计划、有持续的进行，变更较少，没有发生事故或其他损失，较好地解决项目过程中出现的风险、困难和干扰。 可行性研究的主要内容和重要作用 工程项目范围：指在项目的可交付成果中将要摆阔的性质和功能，是指项目的对象系统的范围。 WBS：WBS工作分解结构指把工作对象作为一个系统，把它按一定的目的分解为相互独立、相互制约和互相联系的活动。 工程项目结构分解的方法和基本原则 方法： 1.对技术系统的结构分解。对技术系统的分解是指，假设对已经建成的工程进行分解。 (1)按功能区间的分解。 功能是工程建成后应具有的作用，工程不同的区位有不同的作用，项目的运行

5、是工程所属的各个功能的综合作用的结果。 (2)按要素进行分解。 要素是指功能面上有专业特征的组成部分。要素一般不能独立存在，它们必须通过有机组合构成功能。 2按实施过程分解。 整个工程、每一个功能作为一个相对独立的部分，必然经过项目的实施的全过程。只有按实施过程进行分解才能得到项目的实施活动。 基本原则： 1确保各项目单元内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。 2项目结构分解是线性的，一个项目单元 Ji只能从属于某一个上层单元 J，不能同时交叉属于两个上层单元 J和I。 3由一个上层单元J分解得到的几个下层项目单元J1、 J2Jn 应有相同的性质。或同为功能，或同为要素，或同为实施过程。

6、4项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性，单元之间的工作责任、界面应尽可能小而明确。 5工程项目工作分解结构图与承包方式、合同结构之间相互影响，应予以充分注意。 6系统分解的合理性还应注意以下方面: 1)能方便的应用工期、质量、成本、合同、信息等管理方法和手段，符合计划、项目目标跟踪控制的要求。 2)应注意物流、工作流、资金流、信息流等的效率和质量。 3)注意功能间的有机组合和实施工作任务的合理归属。 4)最低层次的工作单元上的单位成本不要太大，工期不要太长。 7、项目分解结构应有一定的弹性，应能方便地扩展项目的范围、内容和变更项目的结构。 8、在一个结构图内不

7、要有过多层次，通常4-6层为宜。如果层次太少，则单元上的信息量太大，失去了分解的意义：如果层次太多，则分解过细，结构便失去了弹性，调整余地小，工作量大量增加，效果却很差。 项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别 项目结构图:是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务；是用来描述工作对象之间的关系。项目结构图描述的是工作对象之间的关系。项目组织结构图反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。 组织结构图:对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成

8、项目组织结构图，或称项目管理组织结构图。组织结构图反映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。 合同结构图:映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些，或将有哪些合同，以及了解项目各参与方的合同组织关系。 项目管理规划大纲和项目管理实施规划是什么？两者有何不同？ 项目管理规划大纲: 企业管理层在投标之前编制的，旨在作为投标依据，满足招标文件要求及签订合同要求的文件。 项目管理实施规划:在开工之前由项目经理主持编制的，旨在指导施工项目实施阶段管理文件。 工程项目全生

9、命周期包括哪些阶段？如何在全生命周期内进行项目组织的选择？ 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段。 工程项目的组织结构形式有哪几种？各种组织结构的优缺点。 直线制 各种职位均按直线垂直排列，项目经理直接进行单线垂直领导。 优点：结构简单、权力集中、易于统一指挥、隶属关系明确、职责分明、决策迅速。 缺点：要求领导者通晓各种业务，成为“全能式”人才。无法实现管理工作专业化，不利于项目管理水平的提高。 职能制 在各管理层次之间设置职能部门，各职能部门分别从职能角度对下级执行者进行业务管理。在职能制组织机构中，各级领导不直接指挥下级，而是指挥职能部门。各职能部门可以在上级领导

10、的授权范围内，就其所辖业务范围向下级执行者发布命令和指示。 优点：强调管理业务的专门化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用。易于提高工作质量，同时可以减轻领导者的负担。 缺点：没有处理好管理层次和管理部门的关系，形成多头领导，使下级执行者接受多方指令，容易造成职责不清。 直线职能制 在各管理层次之间设置职能部门，但职能部门只作为本层次领导的参谋，在其所辖业务范围内从事管理工作，不直接指挥下级，和下一层次的职能部门构成业务指导关系。职能部门的指令，必须经过同层次领导的批准才能下达。各管理层次之间按直线制的原理构成直接上下级关系。 优点：既保持了直线制统一指挥的特点，又满足了职能制对管理工作专业化

11、分工的要求。其主要优点是集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。 缺点：各职能部门之间的横向联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥部门之间容易产生矛盾。 矩阵制 按职能划分的部门和按工程项目设立的管理机构，依照矩阵方式有机地结合起来的一种组织机构形式。 优点：能根据工程任务的实际情况灵活地组建与之相适应的管理机构，具有较大的机动性和灵活性。它实现了集权与分权的最优结合，有利于调动各类人员的工作积极性，使工程项目管理工作顺利地进行。 缺点:矩阵制组织机构经常变动，稳定型差，尤其是业务人员的工作岗位频繁调动。此外，矩阵中的每一个成员都受项目经理和职能部门经理的双重领导，如果处理不当，会造成矛盾，产

12、生扯皮现象。 建设项目承发包模式及特点？ 承发包方式主要包括： 分阶段分专业平行承包； 1.管理工作量大，应有较强的项目管理能力 2.必须协调承包商间的矛盾，并承担责任 3.计划和设计必须准确、细致，否则极易混乱 4.业主可分阶段招标，加强对工程的管理,但是管理费用高 总承包(DB、DM和EPC总承包)； 1.国际工程承包中，这种方式采用较多 2.管理工作少、承包商少、责任小、管理费用低 3.利于承包商将项目管理形成一个统一的系统、避免多头领导，方便协调和控制，有利于现场管理，缩短工期 4.项目的责任体系完备，总包单位负责协调和承担责任，工程整体效益高 5.业主必须加强宏观控制，选择资信好、实

13、力强、适应全方位工作的EPC承包商 总分包模式； 1项目组成和参与单位复杂，变更灵活性要求较高的项目 2周期长，工期紧，不能等到设计全完成后再招标的项目 非代理型CM承包方式； 该模式的特点是业主一般不与施工单位签订工程合同，有时只与少量施工单位和材料供应单位签订合同，而CM单位与施工单位和材料、设备供应单位签订合同，CM单位需要对施工的最高合同总价负责，并承担风险。 风险型PMC模式 工程项目管理的模式有哪些？ S曲线挣值相关概念及计算 S曲线：即按照对应时间点给出的累计的成本、工时或其他数值的图形。S 曲线一般用来表示项目的进度或成本随时间的变化曲线。由于项目一般具有在初期投入的资源少，然

14、后逐渐增多到了中期投入最多，而在后期资源又在逐渐减少的特点，导致项目进度或成本随时间变化的曲线呈反S形状。 挣值：指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用。BCWP的计算公式为：BCWP=已经完成工作量预算定额。 动态控制原理PDCA循环、动态控制的纠偏措施 组织措施 组织措施分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应 的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等 管理措施 管理措施分析是由于管理的原因而影响项目目标实现 的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等。 经济措施 经

15、济措施分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应 的措施，如落实加快工程施工进度所需资金等。 技术措施 技术措施分析由于技术的原因而影响项目目 标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。 目标管理的概念及目标管理的实施步骤，三大目标之间的关系 概念：是以目标为向导，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。 制定目标 步骤： 确定任务，分解目标，落实责任 展开实施，进行控制 三大目标之间的关系： 三者共同构成项目管理的目标系统，互相联系、互相影响。 这三个目标在项目的策划、设计、计划过程中经历有总体到具体，由概念到实施，由简单到详细的过程。 项目管理必须保证三者结构关系的均衡性和合理性，任何强调最短工期、最高质量、最低成本都是片面的。 工程项目管理风险管理:程项目风险管理是指通过风险识别、风险分析、和风险评价、去认识工程项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法、技术和手段对项目的风险实行有效地控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。 质量成本概念: 质量成本是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准，不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。 达到目标，诊断评价