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1、店长的工作职店长的工作流程 1、营业前的准备情况 1、 店员的报到 每天应提前15分钟到店，做店员的签到和考勤，查看交接记录及营业状况，待人员到齐召开店员会议。 2、 晨会 早会由店长主持，所有店员必须参加。 检查仪容仪表。 总结前一天的销售状况和工作。 介绍今天的销售计划，提出当日的销售目标。 提出当日的工作要求、服务要求、纪律要求、卫生标准、顾客的反馈意见。 注意每位店员的情绪，调节好他们的工作状态。 针对新员工进行工作的安排。 传达上级的工作要求。 鼓励表扬优秀店员。 指导清理店内的卫生，分区进行。 指导收银员准备工作。 店长带领店员喊企业口号，迎宾气氛一定要活跃，表情自然亲切。 2、营
2、业中 1、 巡视卖场，检查清洁工作，带领员工向顾客打招呼，并检查补货。 2、 注意整个卖场的气氛。 3、 每隔一定的时间到收银处察看营业状况，对照以往进行分析，并及时提醒鼓励店员。 4、 注意店员的休息，工作状态，切勿同进同出或同时休息或频繁休息。 5、 空闲时间可请店员介绍商品价格特点材料等基础知识。 6、 指导店员及时的整理货物、清洁卫生。 3、营业后 1、 当天的销售状况总结，核对是否完成今天的目标。 2、 分析并解决相关的问题，提出相应的策略。 3、 方便顾客购物跟踪反馈信息。 4、 完成各种报表。 5、 货物的清点和补充。 6、 清洁货场和安全检查。 店长的定义： 店长是店铺的最高管
3、理者，其工作的内容-既是店铺的总指挥，既要按规章制度指挥各部分，还要协调全体成员做好店内的营业工作。赋予店铺生命力，不断的提高店铺的经营业绩。 店长的使命： 1、 贯彻落实企业的营运目标，创造优异的销售业绩为顾客提供良好的服务。 2、 领导布置门店各成员的日常工作，激发店员的积极性和创造性，营造一个愉快的工作环境。 3、 企业文化，政策的最基层的执行者和捍卫者，最大可能的为企业和集体利益和长远利益服务。 4、 店长如何作好店员的管理： 1、 对店员的领导能力。 领导是感性的，具有一定的感情色彩在里面，也就是现在人们常说的人性化管理。 2、 对店员的管理。 管理是理性的，必须按照公司的规章制度来
4、办事，也就是说在制度面前人人平等。 领导包括： 以身作则，鼓励代替责备 公私、赏罚分明 己所不能，勿求与人 管理包括： 人员组织化 管理制度化 命令明确化 进度数字化 店长的工作职责： 1、 执行企业的各项政策与指标。 2、 负责店铺的日常经营和管理。 3、 店员的管理。 4、 财务的管理。 5商品的管理。 5、 信息的管理。 6、 顾客关系的管理。 7、 异常情况的处理。 店长的工作态度： 1、 做店员的好榜样。 2、 赢得店员的尊敬与信赖。 3、 善于与店员沟通交流。 4、 善于改善工作方法。 5、 经常的自我反省。 如何成为一个合格的店长： 1、 无形的影响力。 言行举止成为店员的效仿对
5、象。 2、 巨大的感召力。 领出则行、领禁则止、一呼百应、接受领导的人所占比重大，且指挥灵敏度高。 3、 向心凝聚力。 店员以归属的心态围绕在你的身边，心甘情愿的接受以你为核心的领导组织。 4、 磁石般的亲和力。 如何激发店员的工作意愿； 店员的管理目标是让店员愿意为店铺尽力，也就是说愿意在店长的领导下工作，因此店长要坚持与店员沟通，倾听店员的意见维持店员之间的紧密合作，解决店员的矛盾，激发店员的士气。！主要有以下的几点工作； 1、 店员的工作安排。 解决店员做什么的问题，确保店员明白工作的具体要求，并在工作之前提供指导和帮助。 2、 工作的执行。 解决店员如何做好的问题，确保店员的正确的按照
6、要求执行任务，解决工作效率低下的因素，并在工作过程中提供支持，评估和结论，激励店员提高工作技术和能力。 3、 职业的发展。 解决店员以后的工作发展去向的问题，识别职业发展中店员的潜力，选择时机，向店员提供有用的职业发展建议，支持他们达成的职业发展阶段的要求。 4、 对店员的个人生活。 了解并能够理解店员的感情需要，清楚所提供的支持界限，能够从店员 的角度来考虑店员所面对的问题。 5、 店员的工作满足感。 工作满足程度取决于店员对工作及回报的期望值和实际值的差异，要经常的给员工的工作给予肯定的评价，并指定更高的目标。 6、 其他。 让店员明白团队合作的重要性。 维持店员之间融洽的工作及相处气氛。
7、 定期召开小组列会，让店员清楚总部的方针及自己的工作计划安排。 分析总结店铺的营业状况，调动店员努力实现计划目标。 分析店铺繁忙及非繁忙时间，适当的调配人手，公平的管理店员。 合理分工、安排、必要的调动、吃饭、休息等。 注意店员的精神状态和工作情况，以便提出改进意见并以身作则。 对新员工安排熟练的人手去照应，保持店内的人际关系的良好，避免店员被冷落。 听取店员的意见，及时改进自己的工作方式及方法，提高效率。 如何发挥团队的最佳效应： 团队如果失去目标后，团队成员就会失去方向，团队的存在价值就会大打折扣，所以目标的拟定是团队的第一大要素。 1、 目标 团队必须有一个既定目标。 团队的目标必须可以
8、细分成小目标，具体到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同目标。 目标应有效向大众传播，让团队成员都知道这些目标，以此激励所有成员为这个目标去奋斗。 2、 人 目标必须通过人员具体来实现，如果有人进行总体规划，有人制定计划，有人实施执行，有人组织协调有人监督考核才能最终实现目标。 人是构成团队最核心的力量，不同的成员通过分工来共同完成团队的目标，所以人员选择时要慎重考虑人员的能力、技能、经验等。 3、 定位 团队定位，团队在企业中所处的什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队的最终应对谁负责，团队应采取什么方式来激励下属，个体的定位 4、 权限 整个团队在组织中拥有什么样的决定权。 如何分配团
9、队中每个人的权限/ 每个人必须有权限去完成某个独立的工作 主管店长要学会授权和分权 5、 计划 行动的执行方案，目标的最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以理解成目标实现的工作程序。 按计划实施，提前按计划进行可以保证团队的进度顺利，只有在计划的操纵下，团队才会一步一步贴近目标从而最终实现目标。 综上所述门店每天的工作必须作好5个“本” 1、 工作计划本 2、 商品缺活本 3、 长来顾客和老顾客登记送货记录本 4、 顾客意见本 5、 目标任务完成未完成原因分析本 市场信息收集的主要内容： 1、 本地区消费者的购买能力。 2、 本地区消费者实际购买状况。 3、 本地区消费者购买行为的主要特征
10、。 4、 本地区市场季节性变动的特点。 5、 本地区竞争对手的情况。 如何准确的了解竞争对手： 一、 商品力 1、 商品的组合如何？有那些商品类别？ 2、 各类别主力商品是什么？辅助商品和关联性商品是什么？在店铺中如何配置？分配比例是多少？ 3、 与自己店竞争的商品有那些？那些要素上竞争 二、 商品的展示陈列 1、 商品的展示主题是什么？ 2、 商品的分类是否易看、易卖？其分类方法如何？ 3、 商品陈列的关联性如何？ 4、 主打商品的配置与面积如何？ 5、 主通道、副通道的宽度与位置如何？是否畅通？ 6、 商品的陈列是否有穿透性？是否有阻隔？ 7、 观察对手活用死角及值得借鉴的地方。 8、 如
11、若顾客集中在某个地方或区域观察其原因何在？商品是否有特殊的地方？ 9、 收银台位置是否合适？ 三、 促销 1、 广告宣传的内容如何？广告的位置是否明显？ 2、 商店门口是否具有吸引过路客的效果？ 3、 是否举办具有吸引力的主题活动？ 4、 特价时期商品的种类、组合、及气氛如何？ 5、 是否有叫卖或限时抢购的方式？效果如何？对商品的形象是否有不良的影响？ 四、 营业额 1、 依收银机发票序号估算实际购买顾客数。 2、 依商圈内消费市场占有率推算。 3、 依收银机的开机数及人员数推算。 4、 了解补货频率与数量。 五、 顾客服务 1、 店员闲时作什么事情，忙时态度如何？应对得体吗？ 2、 店员的商
12、品知识如何，能快速成交吗？ 3、 处理顾客退换货抱怨是否恰当？ 4、 商品包装速度及质量如何/ 5、 收款方式方法正确否？ 6、 卖场的清洁如何/ 7、 能通过推荐和陈列技术提高商品和服务的价值感吗？ 商品陈列的原则 1、 相关连的原则： 商品一般都有他的关联性，尽量把相关连的商品陈列在一起或陈列在附近的这种方法旧叫相关连陈列。如：牙刷和牙膏陈列在一起，当顾客买完牙刷时可能会联想到牙膏也用完了，顺便也就把牙膏买回去了。 2、 集中陈列的原则： 同类型的商品尽可能的集中在一起陈列，以便顾客的挑选和对比。如可口可乐、百事可乐都属于碳酸类饮料，把它们陈列在一起。那么顾客在购买的时候就会根据自己的喜好
13、挑选适合自己的商品。 3、 防满陈列的原则： 商品的陈列要根据货架的最大上货量来进行陈列，俗话说货买堆山，当货架商品特别丰满时会引起顾客的新鲜感，从而增加他们的购买欲望，来达到我们的销售目的。 4、 伸手可取的原则： 商品的陈列最佳位置是人眼睛高度的货架上的陈列，这样顾客会毫不费力的拿到他所想要得商品，并且商品的陈列一定要有安全感，不要给顾客一种一动就会掉下来的感觉，有的顾客就会因此而放弃购买此商品，所以商品的陈列必须方便顾客的取拿作到伸手可取。 5、 显而易见的原则 商品都有他各自的特征和用途，所以我们在商品陈列的时候，每个商品都应该有它独特的固定的陈列面让顾客可以毫不费力的找到他所需要的商
14、品。 6、 区域陈列的原则： 我们在超市内会根据商品的属性划分若干区域，每个区域都有他的特性以方便顾客的找寻，因此我们在商品陈列的时候也要根据商品的不同属性来把商品陈列陈列在不同的区域，这种陈列的原则叫区域陈列原则。 7、 整齐陈列的原则： 商品的陈列讲究有一定的美感和艺术性，所以商品不可以杂乱无章的堆放在货架上，必须按要求把它陈列在固定的位置，并且要保证顾客从哪个角度来看都有一种整齐的感觉，从而来提高顾客的购买欲望。 8、 前置陈列的原则： 所有商品在货加上的陈列都必须保证陈列在货架的最前段，从而保证作到商品的先进先出。 超市的管理 管理者角色定位观念变革之一：管理者必须具备执行力“执行力”
15、是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是管理者必须具备执行力。如果某一管理者认为从事管理工作不需要执行力，所谓执行就是下达命令后由下属去实施的话，那么说明这个管理者角色定位有问题。企业执行力的培养不能只停留在管理者知识和技能层面上，更应着重于管理者角色定位的观念变革。企业要培养执行力，应把工作重点放在各层管理者身上。管理者的执行力能够弥补策略的不足，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。在这个意义上，我们可以说执行力是企业管理成败的关键。为了更好地实现企业经营目标，我们就必须反思管理者的角色定位?管理者应该不仅仅制
16、定策略，还应该具备相当的执行力。管理者角色定位观念变革之二：管理者需要一手抓策略，一手抓执行力再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。因此，作为管理者必须既要重视策略又要重视执行力，做到一手抓策略，一手抓执行力，两手都要硬！策略和执行力对于企业的成功来说，缺一不可，二者是辩证统一的关系。策略是企业未来发展的指南，由策略再去导出各式各样的执行方案。管理者不应将执行力和策略割裂，把它们看成完全对立的部分。一方面，管理者制定策略时应该考虑这是否是一个能够切实得到“执行”的策略。无法执行的策略形成以后只能束之高阁，没有什么实际的价值。另一方面，管理者需要用策略的眼光诠释“执行”， 也就是说不要陷
17、入“执行”的泥潭，执行是需要策略来指导的。因此管理者在制定策略的时候必须考虑执行力问题。好的策略应该是与企业的执行能力匹配的。管理者角色定位观念变革之三：管理者是策略执行最重要的主体许多人认为管理者就是制定策略，而执行属于细节事务的层次，不值得管理者费神。这些管理者认为自己的角色定位就在于描绘企业远景，定好策略，至于执行嘛，那是下属的事情，作为管理者只需要授权就行。这个观念是绝对错误的。相反地，执行应该是管理者最重要的工作。实际上，真正优秀的管理者必须脚踏实地，深知自己所处的大环境、认清真正问题所在，然后不畏冲突勇敢面对。“知易行难”这应该是大家都知道的道理吧！管理者制定策略之后需要自身也参与
18、执行，只有在执行过程中才能够准确及时地发现执行是否能够实现策略，原来策略有哪些应该调整，根据执行的情况随时调整策略，这样的策略才是应变环境的良方。如果管理者角色定位错把忽视执行当成必要的授权，等到发觉策略不能执行，这时候再修改调整策略，可能已经晚矣。关于管理者需要相当的执行力问题，也许有人会忍不住大呼:“我的天啊!这不是要我事必躬亲吗？我的时间可是要用来擘划高瞻远瞩的策略!”更何况三国时代的诸葛亮就是事必躬亲最后积劳成疾不幸早死一直以来就成为管理者笑谈的对象么？就执行力而言，管理者不妨静心自问:“有谁比自己更了解企业的人员、营运以及企业所面临的内外在环境？”唯有管理者所居的位置才能对以上问题有
19、全盘性的了解。也只有管理者能对企业提出一针见血的高难度问题，促使各项计划不浮夸，植于现实而执行，并于每个阶段实现预定目标。管理者角色定位观念变革之四：管理者重视部属执行力的培养我们说管理者是策略执行最重要的主体并非说管理者大凡小事务必躬亲，管理者角色观念变革很重要一点就是在重视自身执行能力加强的同时，作为管理者必须重视对部署执行力的培养。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而不只是少数管理者的专利。但管理者在其中所起的作用非常巨大，他就像一个火车头，有意识地对企业进行引导，从而使“执行”成为一个企业的核心元素。管理者如何提升个人执行力并培养部属执行力，是企业总体执行力提升的关键。管理者角色
20、定位观念变革之五：管理者应致力于营造企业执行力文化执行力的关键在于透过企业文化影响企业所有员工的行为，因此管理者角色很重要的定位就在于营造企业执行力文化。如果企业里的每一个员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，那么，管理者的策略自然能够彻底地执行。如何让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好呢？关键就在企业是否拥有良好的执行力文化。企业要有执行的文化，但很多企业充满了thinkers，对于策略的执行不是打折扣，就是找理由说大困难了，达不到。要不就是不仔细用心去考虑如何照顾细节，随便交差了事。执行力文化良好的企业，员工一定用心去做事情，讲究速度、质量、细节和纪律
21、。有执行力的企业一定有追根究源的文化。企业问题层出不穷，一些人躲避问题，等到问题更大时再来解决；一些人只是简单地解决表面问题；而最好的做法是找出问题的根源，然后依次解决。为了要培养执行力的文化，管理者要亲身参与企业的运作，对于企业的营运细节要了解得愈多愈好，优秀而卓越企业的管理者无一不是对本身业务知之甚详。管理者要营造企业“执行”的文化。企业是由不同的部门和员工所构成，所以，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的“分力”最终成为一股推动企业前进的“合力”，只有依靠企业文化，“执行”也不例外。在做咨询的过程中，我发现优秀的企业，其内部都有一种强烈的“执行文化”，它们注重承诺、责任心，强调结果导向，这一切都是“执行文化”的具体表现。作为管理者，重塑执行的观念有助于制定更健全的策略。事实上，要制定有价值的策略，管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行任务，包括人力资源的考虑。在具有执行文化的企业中，管理者拟定的策略就像能总揽全局的地图，而不是厚厚的计划书中被奉为圣旨的金科玉律。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。在执行的过程中，一切都会变得明确起来。企业执行力文化比任何管理措施或经营哲学都管用。以执行为导向的企业，策略的实施能力会优于同业，因此它们会更优秀更出色。
