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1、战略地图有什么作用如何绘制战略地图什么是战略地图？哈佛大学教授卡普兰和诺顿继提出了平衡计分卡之后，又研究出了一套基于BSC的战略管理工具，这个工具就是战略地图。战略地图可以单独使用，也可以结合BSC来使用。战略地图是一套非常有用、好用的，用来解释公司战略的工具，可以把系统而又复杂的战略，解释为一系列相关的主题活动。B、战略地图有什么用？战略地图最大的作用有两个，其一是用直观的描述来解释公司的战略，让“高深”的战略转化为企业里各个部门都能够理解的语言；其二是将实现公司战略常用途径划分为四个基本的模板，也可以称之为基本的战略实现路径/侧重点。因为任何一家企业，其资源都是有限的，没有任何一家企业可以
2、面面俱到，只能将有限的资源和精力聚焦到某个领域中，但是，要清晰的描绘出从战略目标到企业的经营管理重心之间的逻辑关系，是一件很困难的事情，直到战略地图的出现，才解决了这个棘手的问题。所以，从这个意义上讲，战略地图其本质是一套战略管理工具，但是却可以很好的应用于绩效管理。战略地图将战略转化为企业的经营管理导向，并将其分解为一系列的、与各部门相关的主题，这相当于在公司与战略目标之间绘制了一条基本的路线图，让企业的各项经营管理活动直指目标，而不至于“跑偏”或疲于奔命。经过长期研究与摸索，卡普兰和诺顿总结了四种模板的战略地图，分别为总体成本领先、产品领先、全面解决方案、系统锁定。采取总体成本领先这种基本
3、战略的企业，所有的经营管理重心都围绕着如何控制成本而展开，对这类企业而言，创新、研发、售后服务等，都是不那么重要的，保持基本的、能够符合客户最基本要求的即可，因为提高这些方面的能力会增加成本；采取总体成本领先战略的企业之典型有DELL和格兰仕。采取产品领先这种基本战略的企业，所有的经营管理都围绕着产品性能和技术含量的最优而展开，对这类企业而言，创新、研发、技术、品质是重点，成本反而不那么重要，而由于这类企业的产品足够领先，其较高的溢价水平足以覆盖其高昂的研发和生产成本；采取产品领先的企业主要集中在奢侈品或高档产品行业，例如APPLE和ROLLS ROYCE。采取全面解决方案这种基本战略的企业，
4、有些类似于工程领域的“交钥匙”工程，即客户购买的不是单一的产品或服务，而是系统的解决方案；对这类企业而言，更强调系统组合的最优，而非局部最优；采取全面解决方案的企业之主要集中在企业软件和大型工程领域，以及家装领域。采取系统锁定这种基本战略的企业，所有的经营管理都围绕着如何提高客户粘度、增加竞争对手的准入门槛、提高竞争品的替代成本等方面，而系统锁定这种基本战略，操作起来比较复杂，会对研发设计、售后服务、客户体验等方面有诸多较高的要求，因此，能够真正适合这种战略的企业很少，个中的典范有MICROSOFT、APPLE等。无论采取何种基本的战略，企业都需要首先完成其KSF的确定即，明确企业之所以能够获
5、得当下之地位和成就，以及要实现未来的战略目标，最关键的驱动因素是什么？只有确定了KSF之后再去选择战略地图，才是最符合企业实际也是最可行的战略。此外，这四种模板不是一成不变的，企业可以及时调整自己的战略，以更好的适应竞争环境的变化。C、如何绘制战略地图？卡普兰和诺顿提出的四种基本的战略地图模板，基本上已经涵盖了战略定位的四种基本导向，事实上，绝大多数企业所采取的战略定位，都是这四种基本战略的延展或组合。由于格式原因，在此很难用图形表格的直观方式去回答“如何绘制战略地图”的问题，只能告诉读者，要绘制战略地图，需要遵循一个原则、四个步骤，如下：一个原则：即全员参与原则。战略的定位事关企业未来，不能
6、只是老板或CEO一个人的工作，最好是有所有的领导成员共同参与到战略地图的绘制定过程战略地图的绘制过程不等于战略定位的确定过程，两者有着本质上的区别。篇幅所限，在此不细表。四个步骤：第一步：确定公司的KSF。这是最关键的第一步，如前所述，企业之所以能获得当前的地位或成就，必然有其可取之处，那么，这个可取之处是否能够支撑企业继续成功？如果不是，要实现未来的战略/目标，企业应该具备哪些要素或禀赋？KSF的提取并不麻烦，但需要高层的深度、广泛的研讨。第二步：预选基本的战略地图模板。在确定了KSF之后，选择基本的战略地图模板的准确率就很高，通常只要KSF确定无误，战略地图模板很少选错。而我们都知道，仅有
7、战略定位是无法驱动公司战略的实现的，还需要将战略转化为具体的行动。但是，在战略定位和行动之间，还缺少一样东西，这就是战略主题也称之为具体的经营管理侧重点。战略主题的确定，首先需要依照BSC的思路先绘制财务维度、客户维度、内部运作维度与学习发展维度的基本主题，例如财务维度里的基本主题有利润总额、销售收入等；客户维度里的基本主题有客户总数、客户满意度等；内部运作维度里的基本主题有产品交付时间、人均劳动生产率、质量合格率等；学习发展维度里有员工技能水平、平均受训时间等。简言之，在预选完战略地图模板之后，还需要使用BSC来罗列出四个维度里的基本主题。第三步：勾画连接线。如前所述，企业的资源永远都是有限
8、的，没有任何一家企业可以面面俱到，同时兼顾各个方面，企业的资源只能投入到关键的业务活动中。那么，哪些业务活动才是关键呢？各种业务活动之间是否存在、存在多大程度上的因果关系？因此，在第三步当中，企业需要慎重思考、积极讨论、充分论证各项业务活动与基本主题之间的驱动关系，只有明确了强相关的各个要素之后并将其绘制连接线，才能将各项分散、不相关的主题连成串，形成一个闭环。第四步：分解成绩效指标。完成上述三个步骤之后，企业就已经完成了其战略定位的路径选择过程，但仅有这个过程还不够，还需要对实现这一过程的各项业务活动分解成绩效指标，才能够真正确保将战略转化为行动，并对行动进行评价。分解绩效指标许多企业都会做，但更多是依赖历史经验来进行指标的提取，而非依据公司战略，尽管这种简化了的方式同样也能起到评价员工业绩的作用，但由于与公司战略/目标之间的关联性会存在相关性弱的弊端，所以很可能会出现一种结果：绩效考核指标很全面，员工的各项得分也不错，但最终结果却不完全是/不是企业想要的，问题就出在企业忽略了指标的提取和设计与公司战略/目标脱节上。我们建议，有能力绘制战略地图的企业，最好在设定绩效考核指标之前，先行对公司战略进行深度解读，明确公司实现其战略定位的基本路径，并找出KSF，最后再分解和提取绩效指标，这样针对性极强，不仅可以避免无效考核的问题，还能够强化战略执行的效果。
