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1、xx集团年度经营计划编制指引,2,计划是什么？,计划,目标,目标达成的路径,+,依据,行动,目标管理（监督的成分少，而控制目标实现的能力却很强）,过程管理,计划实质上是一种提供依据的方法和技巧。,3,如何在不确定的环境下制定计划？,概率最高的情况,可能性大的不测事态的情况,正式计划,备用计划,环境预测业绩预测,把概率最高的情况作为正式计划的依据。同时应根据决策树中的分枝制定相应的计划。一般情况下，依据中等概率的情况制定备用计划，概率低的就不制定计划。,方案一制定备用计划,方案二实施滚动计划,制定好组织在一个时期的行动计划后，在执行过程中根据组织内外条件的变化定期加以修改，使计划期不断延伸，滚动
2、向前。,4,本次计划工作的特点,充分考虑部门间计划的协调一致,采用上下结合的方式形成，更有可操作性,第一次编制宜简化；同时要勇于“突破”,本次计划工作的特点,基于战略,计划后要求严格按照计划管理,5,xx应当编制哪些计划？,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,这里重点研究的问题,6,xx2004年年度经营计划的编制程序,集团下达经营计划纲要,集团各中心编制年度计划初稿,子公司各部门编制年度经营计划初稿,对各中心计划初稿的评估、协调和内部质询,对子公司各部门计划初稿的评估、协调和子公司内部质询,子公司年度经营计划初步形成,集团与子公司间的年度经营计划质询会，集
3、团公司各中心，各子公司/部门年度经营计划确定,xx集团年度经营计划形成,各子公司内部的编制流程,集团公司内部的编制流程,母子公司间的质询活动,说明：以上计划形成的前提条件是：母子公司间、各公司内部各部门间的责权关系是清晰的，而且应当为编制计划的主体所知道。,7,集团下达的经营计划纲要的主要内容,一、2004年xx集团总体目标财务性目标：营业收入：万元；净利润：万元；非财务性目标：a.完成战略宣导，战略思想深入人心；b.初步建立起良性的战略性客户开发管理体制；c.战略性客户开发取得突破；d.初步建立起良性的研发管理体制；c.完成人才的补缺工作；e.做好高级人才的引进;f.做好员工培训和人才梯队建
4、设,续见下页,8,集团下达的经营计划纲要（续）,二、对各子公司2004年工作重点的指引光学公司2004年的工作重点：仪器公司2004年的工作重点：科技公司2004年的工作重点：,9,xx与华彩在2004年计划编制工作中的角色,舜 宇,华 彩,集团总裁/副总裁：负责对本项目进行管理；战略集团战略与投资中心：指导整个集团的计划编制工作；对集团公司内各中心的初步计划进行汇总、协调、质询；组织集团与子公司的计划质询会子公司总经理：负责领导本公司内的计划编制工作；子公司行政办公室：负责本公司各部门初步预算的汇总、协调、质询；编制本公司计划,对计划编制活动进行宣导；提供xx经营计划管理制度建议稿；提供xx
5、集团经营计划编制的操作步骤指引；提供公司级和部门级的计划提纲模板；针对xx集团2004年的三件大事，协助xx集团进行目标设定和目标分解,10,xx集团2004年的三件大事与部门级计划的关系,战略性客户的开发和管理,重点产品的研究开发,人才建设,xx集团2004年的三件大事：,集团拟实现的目标：,机制面：建立起良性的战略性客户开发管理体制；效果面：与 家战略性客户建立联盟关系；对老客户的销售额增长率,机制面：建立起良性的研究开发项目管理体制；效果面：项目 实现 预算,机制面：初步建立具备良好“选、用、育、留”机制的人力资源管理体制效果面：完成人才的补缺工作；做好高级人才的引进；做好员工培训和人才
6、梯队建设,为实现目标要完成的活动：,相关组织的目标和实现目标的行动计划：,11,xx集团2004年三件大事的目标分解（简化）,两个关键点：确定针对这三大问题的集团年度目标；集团年度目标在母子公司相关部门间的分解,基本战略/发展战略,集团年度针对某件事的工作目标,提出要求,支持,SWOT分析,集团公司相关部门的工作目标,子公司相关部门的工作目标,分解,分解,集团公司与子公司相关部门间工作目标的分解，应参考xx集团母子公司管控体系框架中母子公司间职能划分的原则。但由于新的管理框架刚刚运行，相对于新方案所要求的部门功能，人才（尤其是集团公司）缺口较大，因此2004年作为过渡期，集团公司的主要定位为“
7、为子公司的业务开展提供指导、支持和服务”。以下将按照此原则对三件大事进行简化的目标分解。谨供参考！,12,战略性客户的开发和管理,1.确定集团战略性客户开发和管理目标的前提战略性客户划分标准的确定,客户吸引力,相对优势,低,高,低,高,战略性客户,客户分类应当从考虑两类因素：客户吸引力因素和相对优势因素。前者是研究“怎样的客户对xx最有意义”，而后者是研究“客户最看中供应商哪些因素”。,13,战略性客户的开发和管理（续）,2.xx集团2004年战略性客户开发和管理目标,建立战略性客户开发管理流程、建立起一支战略性客户开发管理队伍；完成客户调研，确定战略性客户（或：潜在的）名单，并完成客户计划；
8、2004年与 家战略性客户建立初步关系（发生了30万USD以内的业务），与 家战略性客户建立商务关系（发生了30万USD以上的业务）；新增战略性客户带来的营业额为：万元；老客户的销售额增长率,14,战略性客户的开发和管理（续）,3.战略性客户开发和管理目标的分解（这里仅考虑营销部门）,集团营销中心,子公司营销管理部,组织设计战略性客户开发管理流程，指导各子公司建立相应的战略性客户开发管理组织；确定战略性客户识别和分类标准；为子公司的战略性客户开发管理活动提供有力的支持（每季度提供一份光电产业的企业报告；每年组织参加3次以上的国际展览，组织拜访,建立战略性客户开发管理组织；完成客户调研，确定本公
9、司的战略性客户名单；编制适当客户计划；2004年与 家战略性客户建立初步关系（发生了30万USD以内的业务），与 家战略性客户建立商务关系（发生了30万USD以上的业务）；新增战略性客户带来的营业额为：万元；老客户的销售额增长率,15,重点产品的研究开发,1.建议采取的选项标准,构成发展“瓶颈”的关键技术；预期有助于满足大客户产品需求的技术；预期有较好的应用前景，且开发风险并不高的项目,2.xx集团2004年重点产品的研究开发目标,建立健全xx集团研发管理体制；研发成果：,16,重点产品的研究开发（续）,3.重点产品的研究开发目标的分解（这里仅考虑研发部门）,集团公司工程技术中心,xx光学产品
10、研发部,xx科技产品研发部,xx仪器产品研发部,建立健全xx集团研发项目规划、项目立项、可行性研究和项目过程管理体制；做好集团整体项目规划；项目审查；项目监督；完成具体的研发项目：,17,人才建设,1.xx集团2004年人才建设目标,根据集团发展需要，重点做好集团本年度人力资源规划，并制定未来2-3年中期人力资源规划；配合组织变革，对人员存量进行重新配置，通过人员增补弥补人员缺口；通过招聘获得必要的紧缺人才：高级商务人才、高级技术人才、高级管理人才和关键岗位的特殊人才；做好人才的培养；做好梯队建设,18,人才建设（续）,2.人才建设目标的分解（这里仅考虑人力资源管理部门）,集团公司人力资源部,子公司人力资源部,根据集团发展需要，重点做好集团本年度人力资源规划，并制定未来2-3年中期人力资源规划；集团内人力资源存量配置的决策、指导实施；完成集团公司内部相关部门的人员增补；做好集团公司内部的高级人才招聘工作；子公司高级人才的招聘 集团公司的人才培养和梯队建设；对整个集团的人才培养和梯队建设进行统一指导,完成本公司的人力资源规划；配合集团公司完成本公司高级人才的招聘；开展本公司的人才培养和梯队建设,19,附件一：xx集团经营计划管理工作制度附件二：公司级年度工作计划提纲、部门级年度工作计划提纲附件三：xx集团2004年经营计划制定纲要（新）附件四：如何做好2004年的三件大事,
