某集团公司非人力资源经理的人力资源管理培训课程课件.ppt

《某集团公司非人力资源经理的人力资源管理培训课程课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某集团公司非人力资源经理的人力资源管理培训课程课件.ppt（74页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、1,Document number,非人力资源经理的人力资源管理,2,Document number,第一篇 人力资源管理的基本理念和演变第二篇 组织管理第三篇 岗位评估与薪酬管理第四篇 招聘管理第五篇 培训管理第六篇 劳工关系第七篇 绩效管理,3,Document number,人力资源体系与管理体系的一致人力资源管理基本理念以及人力资源管理的趋势人力资源管理对公司业务的影响人力资源部门及其定位人力资源管理的效率员工和公司关系,第一篇 人力资源管理的基本理念和演变,4,Document number,成功的企业，其管理手段应该与企业的发展规模相适应，其管理方式必须与企业的发展阶段相匹配，过于

2、滞后或超前都将导致企业不同程度上的危机。,A、人力资源体系与管理体系的一致,5,Document number,6,Document number,7,Document number,8,Document number,9,Document number,企业全程生涯理论图示,10,Document number,你的企业行走在哪个阶段？,中国企业以“勤劳”对冲“制度成本”促使经济增长的资本包括自然实物资本、人力资本和制度资本。即使一国（一个企业）的制度资本欠缺，但如果人力资本或自然资源出奇地丰富，那么这两种资本可在一定范围内弥补制度资本的不足。也就是说，人力资本和制度资本有一定的相互替代性。

3、在给定的人力资本与自然资本的情况下，如果想挖掘其最大潜力并使市场达到最深化的地步，那么制度资本则会是决定性因素。,11,Document number,系统化地解决问题,一个人的概念,另一个人的概念,另一个人的行为,一个概念,一系列流程,群体的行为,经验管理,科学管理,12,Document number,人力资源系统设计原则：有效的人力资源战略和系统始自公司的业务战略，同时必须是业绩导向和各系统之间存在合理的内在逻辑,内在逻辑合理的系统,支持公司战略和组织,绩效管理导向,有效的人力资源战略和系统,1,2,3,13,Document number,专业化管理需要的是5个部分：,专业态度+专业化

4、技能+专业管理流程+专业合作+系统化思考+文化,归根结底是：,绩效,专业化的个人+专业化的部门+专业化的组织,案例：专业化管理,14,Document number,案例：一个过于复杂的流程,思考：当家分公司和个专业管理部门共同运作时,15,Document number,案例:流程,16,Document number,案例,流程与岗位说明书之间的关系人力资源地图,17,Document number,职业化的管理技能：职业化的管理工具及流程,1、目标管理2、绩效管理3、岗位评估4、会议管理5、报告制度6、个人管理风格,MEMO包括会议基本的背景资料和是否指定发言、发言主题致欢迎词、介绍参会

5、人以及在会议中的角色、介绍会议主题和类型、主要议题会议时间、发言顺序。总结：未决事项的下一次会议可能时间minutes包括人、时间、任务、责任、资源、配合。或非常简单的明确观点。越正式的会议Minutes越快用例会取代临时性会议，固定讨论内容。让公司的管理规律起来。会议纪律3条。联想的例子。,管理者在科学管理阶段的重点是：学会使用管理工具和尊重制度。,例如：第一次：品质会议。第二次：邀请海外女董事参会，市场促销第三次:要求领导开会协调部门问题-自我了断。问题不上缴。第四次：“不要想法要作法”/对付“推诿扯皮的办法”,18,Document number,-某公司的人力资源制度建设,案例,19,

6、Document number,传统人事管理与现代人力资源管理,理 念,内 容,管理方式,档案关系、人事关系、劳动保护等简单的事物性工作,工作涉及到人力规划、录用整合、奖酬、调控和开发,人事管理是人事部门的管理，忽略了高层经理与直线人员的人事管理职责,全员参与的人力资源管理,人力资源是一种成本的消耗人事管理的任务是控制这种成本,人力资源是企业最重要的资源，使企业获取竞争优势的工具和源泉,20,Document number,B.人力资源管理理念及人力资源管理趋势,21,Document number,位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键.,资金培训技术外包,研究表明企业实现高成长的十项

7、关键要素中，有六项是与人力资源系统直接相关的,战略承诺能力,位居前10位的成功要素,可以考核的行动执行力吸引人才销售/市场战略承诺新产品广泛的主动行为保留人才成长计划文化创新,成长的基础,成长曲线,专业化的人力资源建设要靠专业部门来负责：招选用育留,22,Document number,中国企业今天的成功主要依赖于资源和资本，而未来的成功将主要取决于其技术和人力资源的开发,资源消费的生产流程简单低附加值生产,资本投入大规模生产劳动密集型/资本密集型生产资本附加值,技术领先专利保护研究开发费用投入技术更新技术密集型生产技术附加值,持续创新有创造力的想法具有客户针对性的服务个性化的产品知识管理智力

8、附加值学习型组织团队合作,人力资源的竞争,技术资源的竞争,资本资源的竞争,资源的竞争,今天的中国企业（2003）,未来的中国企业（2012）,当今市场竞争根本上说是对人力资源的竞争,举例,23,Document number,经理人最关心的几个问题：人的问题。先有人还是现有战略摩托罗拉、郭士纳的定义。企业的核心竞争能力：归根结底是人的能力。为什么中国的民营企业作不强做不大？人事管理靠权谋是根本的致命点。兵法管理。对人力资源管理科学的蔑视,人力资源管理的作用和重要性？,24,Document number,人力资源管理理论，是全球的几代经理人和管理学家实践和智慧的结晶。但是，理论的东西是一种通用

9、的、共性的东西，它较少考虑企业自身个性化的东西，比如说企业的发展阶段、企业经理人的素质水平。每一个企业都是一个非常有个性的企业，对于今天讲的理论的东西，大家要批评地去听，对于自己认准的优秀的东西，要坚持自己的想法。管理害怕左右摇摆。管理只有选择，没有对错。很多时候，殊途同归。,人力资源管理的作用和重要性？,25,Document number,基本概念,人力资源 人力资源（Human Resources）：管理学上是指企业员工所拥有的体力、知识和技能以及价值观等精神存量。人力资本 人力资本（Human Capital）：指人们花在人力保健、教育、培训等方面的开支所形成的资本。即人力资源作为一种

10、活的资本，可以在经济活动中给经济实体（如企业）带来剩余价值或利润收益。,26,Document number,人力资源管理的关键问题可以概况为三个方面：识别，发展管理和保留人才,人力资源管理关键问题,人力资源管理,外部,内部,人力资源有效性管理,绩效评估和职业设计,培训&教育,营造工作氛围,团队管理,内部培训中心,公司雇主形象宣传,薪酬和福利,保留人才,发展和管理人才,识别人才,人力资源质量保证系统,互联网,招聘活动,外包人力资源管理任务,差异性管理&趋同性管理,学习发展机会,人力资源的战略一致性管理,27,Document number,一个新的等式已经出现:人力资源管理在企业中必须担任内部

11、咨询师的职能,人力资源管理新角色,人力资源管理,内部咨询师,人事行政支持,“最有效地在任何时间任何地方将对企业有价值的员工有机整合到一起.,技能发展和评估增加增值活动确定需要的新技能确定员工发展领域,法律/日常行政管理日常运营活动维持组织竞争力同时能降低成本通过标准化/外包而减少不增值活动,=,+,28,Document number,人力资源新角色的诞生要求这个重要的支持性部门的根本性的转变,人力资源管理转变的理念,转变步骤:流程再造流程改进组织重新定位,转变途径:设计人力资源战略发展流程人力资源服务价值分析减员和外包分析建立记分卡度量系统机构转化,时间,洞察力/战略影响,人力资源管理活动构

12、成现状,行政活动,增值活动,理想的人力资源管理活动构成,行政活动,增值活动,29,Document number,人力资源职能的转变要从四个方面考虑,人力资源转化理念,战略层面,运营层面,流程层面,人的层面,人力资源 组织 和 定位如何组织人力资源部门才能获得规模经济，并使业务达到一定的广度，使技能不断的发展?,人力资源对公司业务的影响员工如何才能使业务增值?,一流的效率如何将有限的资源实现最大化的利用?,社会契约如何与员工建立新的“契约”关系?,30,Document number,举手表决？人力资源非常非常重要吗？举手表决：人力资源部门真的非常非常重要吗？,31,Document numb

13、er,人力资源是第一考虑因素之一，但是人力资源部门一般来讲是个二线部门。为什么？因为有经理人的存在，日常90的工作已经由经理承担了部门主管是人力资源第一主管。董事长和总经理是人力资源第一经理。一个企业的人力资源水平，不是它的HR部门的专业水平，而主要是他的经理人阶层在日常工作中所表现出来的水平日常工作的行为。是在刻意和不刻意之间表现出来的行为，主要是不刻意中体现的管理功力。HR部门是技术处理和服务部门。,32,Document number,直线经理是人力资源第一主管,JOHN STOREY 人力资源角色模型,战略的,战术的,参与的,不参与的,仆人,流程制定者,顾问与伙伴,变革者,33,Doc

14、ument number,人力资源管理职能的有效转变将导致企业更加有效和高效的运营,人力资源涉及的问题,人力资源对公司业务的影响,人力资源组织和定位,一流的效率,社会契约,人力资源如何对公司业务增值?,如何组织人力资源部门才能获得规模经济，并使业务达到一定的广度，使技能不断地发展?,如何将有限的资源实现最大化的利用?,如何与员工建立新的“契约”关系?,我们应该提供哪些人力资源的服务?我们应该如何支持企业战略?我们如何决定哪些服务在我们能力提供的范围内?,人力资源服务是否应该由中央集权的部门提供?我们应该如何管理人力资源团队?人力资源部门应该给予业务部门人事方面多大的自主权?,我们如何才能迅速的

15、识别出并删除掉多余的工作?我们如何将低附加值的工作减少到最小化?如何在人力资源的配置上取得一致意见?,优秀员工的特征是什么?我们如何才能吸引，保留，发展和激励员工?我们应该怎样促进企业文化的变革?,34,Document number,人员管理即通俗所说的选人、育人、用人、留人的工作。具体包括招聘、培训发展、绩效管理、任用、薪酬福利等。这一工作占去了人力资源部门大部分的精力。组织管理的具体工作包括组织评估、组织设计、流程重整等。它的难点在于与战略的联系、各项组织系统之间的有机平衡，以及迅速实施。,文化管理的具体工作包括文化设计与内化、文化评估、文化变革、心理契约管理等。他对于企业做长极为关键，

16、因为它最难被复制和改变。人员管理、组织管理、文化管理需要有机结合。例如，人员管理在做到一定程度之后，如果不进行有效的组织和文化管理，则其只能是事倍功半，边际效益水平极底。,业务结果,优秀的个人,优 秀 的 组 织,优 秀 的 文 化,人 员 管 理,组 织 管 理,文 化 管 理,做 大,做 强,做 长,人力资源管理定位：人力资源管理要确保企业有优秀的个人、组织和文化,35,Document number,人力资源管理理念,平等诚信尊重双赢关怀法制,对公司的要求,对员工的要求,人格平等，不高高在上；不搞愚民政策任何情况下尊重员工人格考虑大多数员工的利益政策倾向于弱势群体不做违法的事,公心不搞阳

17、奉阴违任何情况下尊重公司的声誉考虑公司的长远利益关爱身边的人不做违背制度的事,企业文化的层面：VIBIRuleMISubconscious,36,Document number,人力资源管理的工作职能,战略工具,管理工具,人力资源规划,职业生涯规划人力资本管理人力资源战略,团队分析成本价值分析专业测试素质测评企业职责检测人力资源诊断员工调查组织评估,绩效评估,奖惩管理出差管理休假管理福利管理保险管理员工离职勤物管理招聘甄选,流程处理,薪酬管理制度政策管理劳动合同管理人员信息管理职务职能管理,培训开发管理岗位设计岗位评估,信息处理,37,Document number,人力资源的工作职能,事务管

18、理 流程管理 战略管理,人力资源战略：人力资源规划 招选用育留：招聘、选拔、岗位设计分析评估、考核、任用、职业发展、培训、薪酬福利、劳资关系 员工奖惩、出差、休假、考勤、加班、保险福利、入企、离职、解聘、内部调配、人事信息、劳动合同、内勤,分析：组织机构设计、员工满意度调查、人力资源诊断、素质测评、成本价值分析、企业文化分析、团队作业效率比较,38,Document number,目标,现状,人力资源管理现状和目标的差距,人力资源审计表明某公司人力资源管理现状和员工理想的人力资源管理之间存在明显差距，包括员工职业发展、薪酬体系公平、员工培训等,除职务升迁外,也有专为技术人,员设计的发展通道,有

19、员工事业发展计划和明确的,晋升要求,对员工进行定期的考核评估,公平合理的工资奖金福利体系,定期的员工意见调查,对员工绩效的考核公平合理,对员工系统的培训和教育,系统科学的员工招聘政策,公司对管理人员进行定期的绩,效考核,可以公开地发表建设性的批评,意见而不用顾忌职位高低,_,重视基层员工的合理化建议,明显差距,举例,39,Document number,人员管理：基本人员管理体系之间的内在逻辑关系,工作分析和素质模型是人员管理体系的两个缺一不可的基础工作。没有素质模型，整个人员管理体系也可以做到逻辑严密但竞争力不强。岗位评估只能产生岗位等体系但不能产生职业等级体系。,人员管理体系设计必须以企业

20、战略为出发点。人力资源组织保障不能仅靠人力资源部门，组织中各个层级的人员都有各自不同的责任。人力资源信息系统可以先于其他人员管理体系事先储备但不能妄图以引入人力资源信息系统来带动整个人员管理水平的提升。,人 力 资 源 管 理 信 息 系 统,工作分析1、岗位描述2、岗位评估3、岗位序列及等级,素质模型：1、核心通过素质2、职业序列素质3、职能序列素4、关键岗位素质,人力资源组织保障,公司战略规划,企业文化,组织结构,人力资源策略,招聘及人员配置1、招聘及配置策略2、人员编制体系3、招聘流程及方法,培训与发展体系1、职业序列及职业等级2、晋升轮岗体系3、培训体系,绩效管理1、绩效管理理念及流程

21、2、关键绩效指标3、素质能力考评,全面薪酬体系1、全面薪酬策略2、全面薪酬结构3、高管薪酬福利4、长期激励保留,逻辑顺序,0,3,1,2,4,5,6,6,6,7,8,9,40,Document number,人力资源战略规划,部门设置与部门职责,工作分析 1.职位描述 2.职位评估 3.岗位职级,业绩管理 1.目标设定 2.流程设定,薪酬激励 1.薪酬结构设计 2.激励机制设计 3.福利体系设计,核心能力开发,招聘与选拔 1.人才测评方案 2.招聘流程设计,学习与发展1.培训需求分析2.培训流程与体系建立,职业发展规划 1.晋升渠道 2.梯队建设,人力资源管理体系,人 力 资 源 管 理 信

22、息 系 统,以核心能力为基础的人力资源管理模型,公司战略规划,41,Document number,目标,现状,管理人员的专业水平和能力的评价,人力资源审计表明某集团现有管理人员水平和能力与理想目标差距很大；比较明显的差距包括领导魄力、正值诚信、主动性、创新能力等,领导魄力,应变能力,创新能力(现状）,主动性,专业知识和技术,应对压力,正直诚信,确立工作重点,团队建设能力,解决冲突的能力,沟通能力,质量意识,亲和力,成为员工的表率,明显差距,举例,42,Document number,职位说明书,确定工作目标,岗位评估,绩效考评,薪酬政策,培训及人力资源开发,招聘甄选,人力资源管理模式,43,

23、Document number,人力资源管理体系中内部各子系统之间的内在联系,人力资源管理体系,技能模型,职位要求的技能员工目前具有的技能,招聘,5,员工关系管理,4,员工培训,3,绩效管理,岗位职责描述职位评估关键业绩指标,角色模型,职业发展,薪酬管理,1,2a,2b,公司的成功要素,人力资源部,0,44,Document number,素质模型：素质模型的引入和应用是人力资源管理与人事管理的根本区别之一,45,Document number,C.人力资源对公司业务的影响,46,Document number,公司人力资源的核心问题是如何将人力资源管理与公司发展战略有机结合起来,从业务和战略

24、需要出发建立人力资源组织和系统,未来业务发展需要回答的问题,人力资源需要回答的问题,我们从事的是什么业务？,我们的业务需要什么样的人？,我们的发展方向是什么？,为了实现这一方向我们需要怎样的组织？,我们的优势与不足，机遇与挑战分别是什么？,这些优势/不足在多大程度上与人力资源能力相关联？我们拥有怎样的机会来发展和激励我们的员工？在例如员工技能缺乏、士气低落等问题上，我们的挑战是什么,公司业务面临的主要的战略性问题是什么？,这些问题的解决在多大程度上需要组织和人力资源系统的支持？,实现我们业务目标的关键的成功因素是什么？,我们员工的素质，奉献程度与态度在多大程度上帮助或阻碍了我们业务成功？,47

25、,Document number,人力资源管理职能转变的起点是真正理解公司愿景和发展战略,公司愿景和战略,战略创意,低风险,中等风险,高风险,地缘市场,产品/服务,分销渠道,客户,价值创新战略,市场进入战略,有效运营战略,通过对高层管理人员的访谈来深入了解公司愿景和战略，并以此作为人力资源系统规划的第一步,举例,48,Document number,公司在战略设计过程中也要充分考虑人力资源方面的问题,人力资源问题与公司战略相一致的战略图谱,1999,2001,2003,2005,Year,组建交叉功能团队学习倾向,选择资源技能再培训,能力评估激励机制,压缩成本构成优化核心流程,创造新的突破性的

26、流程,快速措施,改变公司文化与雇员心态,使组织具有流动性,确定行动的基础,联盟,获得巨大的市场份额,创造新业务,寻找全球的机遇,保留现存业务,行业典范的转换,竞争对手的跟踪,行业的变革,改变“游戏规则”,目前状态,成长愿景,流程,竞争,销售/市场份额,文化,人员,举例,49,Document number,财务目标,在促进公司财务成功的方面，人力资源的目标是什么?,客户目标,我们如何才能满足内部员工和股东的需求?,流程目标,对于人力资源工作流程的有效性来说，哪些是最重要的目标?,员工目标,我们如何吸引，激励，保留和发展员工?,人力资源,远景,通过使用平衡记分卡，人力资源的远景规划可以被转变为人

27、力资源的目标,定义人力资源目标,四个维度的目标体系维护着所有各方的利益,50,Document number,成本降低,提高增值人力资源服务方面的份额,信息沟通,流程改进,生产效率的提高,激励员工,发展员工,清晰的目标为人力资源指明了发展方向，并为设计人力资源战略打下了基础,人力资源 平衡记分卡(简化版),成本下降,生产效率,客户服务,服务提供,客户导向,员工激励,职业机会,授权,培训,财务目标,客户目标,流程目标,员工目标,提高客户服务技能,确定服务水平,举例,51,Document number,公司愿景,领导与战略,人力资源战略,有效的人力资源战略建立在严格确立的经营指标与经营目标的联系

28、的基础上,人力资源战略制定,业务结果,流程审核,系统,系统,驱动力,驱动力,奖励与认同,人力资源信息与支持系统,激励、认同，行动,人力资源转换,员工的发展与评估,发展技能,招聘高质量的员工,环境与组织的现实,获得客户与竞争对手相比获得的客户的满意客户的保留获得市场份额资产回报,产品或服务的质量生产能力提高浪废的减少/消除成本增加相对利润增长,流程,52,Document number,人力资源管理的流程设计要充分考虑人力资源的战略，并与业务目标相一致,人力资源管理流程,企业远景和经营战略,发展和调整 人力资源战略,招聘,人员使用,发展,转变,创造可持续的竞争优势,核心价值组织结构业务战略环境分

29、析对组织中的问题进行定义由上至下，中层，及由下至上的人力资源战略发展,在组织中存在不同的技能和级别的员工 应聘者背景多样性 对员工所需掌握的技能进行定义，以便其能实现长期和短期战略 高质量筛选过程,职位的详细介绍多元化问题团队类型合理安排全职和兼职的员工专家系统和数据库关键任务的资格能力介绍和新的合伙人相联系,在组织内部进行横向和纵向的职业设计 业务指标:了解基本的表现财务状况的指标 业绩管理方法与薪酬相关：企业对不同的业绩付不同的薪酬,提升，辞退和新职介绍过程的转变 辞职率 对整个网络提供的信息,鼓动宣传强调沟通培训项目评估和正在进行的战略演变跟进实施进程,举例,53,Document nu

30、mber,D.人力资源组织和计划,54,Document number,在详细说明人力资源管理流程后，还必需考虑建立起权力集中分散适度的人力资源部门以执行这些流程,组织人力资源管理方式的几种可能性,完全集权,分权但有统一政策,分权,外包,高,低,集中度,55,Document number,集权,分权,权力下放可以增加客户服务意识，并增加授权后带来的责任感,集权和分权各自的优势,对于集权还是分权，最关键的是要找到它们之间的平衡点,控制力强有助于实现规模经济有效贯彻各项政策企业内部容易协同,实现以客户服务为中心根据不断变化的需求，增加各业务部门的灵活性促进企业家的思想和活动精通部门知识和技能决策

31、和实施相连贯，不会脱节对成本的敏感性,56,Document number,有一些标准可以帮助我们作出正确的集权/分权的决策,集权/分权决策的依据,集中化趋势,建议集权,分散化趋势,建议分权,高,低,高,低,部门的战略性影响,规模经济复杂性有效率知识技能,57,Document number,根据人力资源的不同功能组合，人力资源管理可以扮演不同的角色,人力资源管理中的功能和角色,管理,行政角色,专家角色,战略角色,管理角色,高,低,高,低,人力资源 部门开展业务的频率,分权程度,高,低,高,低,分权程度,行政:工资单,行政:员工福利,裁员,招聘,发展计划,领导能力的发展,薪酬体系,执行计划,业

32、绩评估,薪酬:薪水调整,人力资源部门开展业务的频率,58,Document number,人力资源担任的角色也会受到以功能还是以流程为导向的问题的影响,人力资源未来担当的角色,在专家和杂家之间找到一个平衡点，是对人力资源部门的挑战,未来,现状,杂家,专家,功能导向,流程和客户导向,人力资源角色的发展,综合的人力资源咨询服务个人责任感社交能力和人际关系的技能得到重视在人力资源价值链上各技能的增强客户导向团队合作,59,Document number,适用于人力资源部门的不同的模型,人力资源部门的模型(一般性),没有适用于任何情形的人力资源组织结构，每一个模型都必须根据人力资源部门的战略和目标来调

33、整,分权,集权,流程,功能,结合,重点,人力资源负责人,人力资源业务单元 1,人力资源业务单元2,人力资源业务单元3,业务单元 1,市场,人力资源,销售,人力资源负责人,薪酬管理,员工发展,招聘,业务单元 1,市场,人力资源,销售,薪水管理,发展,招聘,薪酬,举例,60,Document number,E.人力资源的效率,61,Document number,许多工具可以用来帮助提高人力资源管理的效率,从运营为核心到以战略为核心,人员成本降低大约 25%,提高价值创造/投资回报的比率,人力资源高表现标杆比较 vs.企业目标,创造开放，信任，灵活和风险承担的企业文化(共同文化),营造努力学习的氛

34、围,促进公司业务变革的价值创造,支持长期的领导能力和管理能力的发展,增强部门之间的团队合作关系,人力资源管理的标杆比较,非战略业务实行外包,使用内部市场准则,分权或集权,发展人力资源的技能和能力,运用信息系统,通过世界一流水平的人力资源 活动来发展可持续竞争优势,发展或建立,扩大或维持,目标消除,整合资源或将资源转移到其它领域,人力资源价值增加活动(有效性),人力资源生产率(效率)激活人力资源组织,利益,变化,62,Document number,在人力资源管理中提高增值服务,激活人力资源组织,未来强调的职能,人力资源 部门传统的职能,增值活动、员工服务50%,10%,战略,规划,70%行政职

35、能,与公司战略相关活动30%,行政职能20%,20%服务和配送,现在的人力资源部门,以行政事务为核心越来越趋向复杂化 秘密的、被动的和控制的特征对精确性的错误认识缺乏和其它计划的结合裁员,理想的人力资源部门,以服务和具体实施为核心流线型，简单化为主开放的，沟通流畅的，一致的授权给业务管理人员报酬差异化 集中于增值活动增强灵活性，外包一些工作,63,Document number,外包人力资源部门中非增值的活动是提高效率的第一步,外包部分管理职能,61%,60%,40%,34%,22%,16%,15%,13%,10%,9%,9%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,退休

36、金管理,员工健康,异地调动服务,福利管理,管理人员发展项目,技能培训,工资管理,员工多元化项目,福利规划,薪酬,招聘,最经常外包的人力资源服务项目,64,Document number,对每一项人力资源活动，都应正视其对公司成本影响的现状,人力资源活动中使用的资源,战略影响,高,低,人力资源 在此项工作上花去的时间比例,10,20,30,40,薪酬管理,招聘,资格认证系统,2.,培训系统,2.,P.a.,P.a.,1.,圆圈的大小取决于完成此项工作的成本大小,低增值活动,为了获取满足战略需要的必备资源，要进行两方面的改进：1.将低增值的服务外包2.使得实施过程更加有效,举例,65,Docume

37、nt number,内部市场准则的介绍 内部客户需求是每项人力资源服务存在的基础 对服务进行清晰的定义，加强透明度（服务水平和价格）人力资源提供服务的客户也需要学习的过程 持续降低人力资源服务的成本，并使客户也有成本意识 在企业内部建立一种服务文化,举例,英国电信成本大约下降400万美元/年大陆石油公司成本大约下降400万美元/年杜邦 成本大约下降150万美元/年,内部市场概念/原则的引入是提高人力资源服务水平的先决条件,46%,25%,22%,66,Document number,内部市场机制可分为四个阶段进行介绍,内部市场准则的介绍,阶段 4:回顾,确定标杆比较控制,阶段 2:发展,服务的

38、明确定义定价服务协议,计划,领导的承诺战略目标流程服务,阶段 3:实施,确定方向再谈判市场原理的求证执行过程,阶段 1:分析,服务水平分析要求/需求成本分析可供选择的假设方案分析,供给和需求,供给和需求,供给,需求,67,Document number,在人力资源流程设立和提供服务的过程中，使用信息技术是促使成本降低的主要途径,使用信息系统,人力资源自动化的影响,实施先进技术系统的影响(如：自助服务系统),某高科技产品制造商:在人力资源部门，积极采用桌面自助服务由于减少了 45%的人力资源雇员，业绩逐渐提高,某著名零售商:从非自动控制变换到自动控制把24个人力资源服务中心降低到2个减少了80%

39、的现有 人力资源员工,个案研究,个案研究,实施自助服务系统前,实施自助服务系统后,1：30,1：55,人力资源/员工的比率,年度人力资源 开销,降低 40%,在实施人力资源自动化前,在实施人力资源自动化后,575,125,人力资源职员,年度人力资源 开销,降低 75%,68,Document number,惠普公司在人力资源部门中采用新技术后，节约了大量资金,举例：惠普公司交互式员工管理系统的介绍有面向外部申请者的中心地址，能够使全世界的在线申请者的申请在3 天内得到处理 为HP员工开辟国际电子工作市场包含世界各国员工情况的资料库(大约有15 个方面的特征描述)雇员有完善资料库的责任极大提高了

40、员工招聘的效率节约 2400万美元/年以人力资源员工增值行为为核心在3年内人力资源 部门的员工人数减少 30%同时没有降低服务质量节约 5000万美元/年,69,Document number,完全分权化可形成“虚拟”的人力资源组织，能够大幅度减少人力资源职工人数,分权或集权,董事会,采购,销售,IT,市场,人力资源,计划,招聘,薪酬,行政,行政管理,行政管理,计划,招聘,“虚拟 人力资源部门”,“核心能力保持者”的网络结构，可以为虚拟人力资源部门的其他雇员指明发展方向,电子网络系统来保持沟通的流畅,很少有人继续专门只做人力资源部门的工作,行政角色,战略角色,专家角色,管理角色,业务活动的转变

41、,低,高,低,高,分权的程度,人力资源活动的频率,外包,70,Document number,举例：人力资源管理的本质性转变而带来的效率的提高,案例:英国电信企业里人力资源管理方式的根本性转变向内部客户介绍内部市场准则和“服务水平协议”在人力资源和其客户之间重新设计一种新的合作关系实施“员工自助”计划大幅度提高信息技术和自动化的能力(如：业务流程,专家系统,企业内部互联网等)识别外包机会(如：一般性管理,培训,养老金等)，并实现它通过转换人力资源职能，英国电信达到了减少50人力资源成本的目标,71,Document number,F.员工和公司关系,72,Document number,等级森

42、严的组织结构只适合以前范围狭窄的工作和区域经济，今天已经显得越来越不稳定,组织构成要素,现状,未来,组织结构,金字塔式稳定型地域划分型,呈网络状，并承担多方面责任适应力强的全球，地域和本地之间的平衡,工作,说明性以功能为主仅以任务为主,描述性以角色为方向，以流程为推动力灵活，团队合作为主,管理人员,管理和控制计划，组织，授权,教练、培训师，指导者工作带头人,员工,完成业务所必需的成本受控制熟练的技能,智力资本，技能的拥有者被授权，给予挑战自己的机会不断更新新技能,客户,人力资源想象他们的需求愿意得到更好的产品/服务,客户定义的价值预期客户需求，并及时创新以满足他们,股东,未被通知不相关,严格要

43、求的受尊敬的,发展和酬劳,以过去业绩为主阻碍变化强调等级机制以向上提升为核心内容追求内在公平体系,以业务战略和结果为主鼓励变化，快速适应能力支持扁平组织和团队架构功能交互，加强流动性强调市场之间差异性,73,Document number,在可预测和受保护的市场上，传统人力资源可以支持稳定的业务发展,在前信息时代，存在“雇佣协议”在雇主和雇员之间的含蓄的合同 现在许多企业中仍然存在这种合同，但正在迅速消失,旧的员工契约,忠诚工作努力按照要求完成任务仅完成工作任务的狭窄的一部分,感受到的新契约,不会被解雇或不会辞职不但做自己的工作，还做其他人的工作自愿担任重的任务,实际新的契约,发展需要的新技能

44、应用技能获得成功和新价值理念相一致的行为,战略性新契约,能够成为多元化个体，例如掌握多种技能和多种语言，适应多元文化对自己的发展负责利用十种方式中的一种增加或建立有价值的活动,如果 员工,稳定的可靠的工作稳定增加的薪酬提升机会公司支付福利稳定的财政,一份工作 作出关心员工的姿态在利润增加的同时降低人力成本,一份有挑战性的工作环境对员工发展提供投资和支持如果企业获得成功，员工会获得更高的报酬,全员拥有公司股份阐明企业如何赚钱对高表现员工提供高额报酬职位市场的流动性,那么 组织就 会提供,一份耕耘，一份收获,相同的薪水，却承担更多的风险和工作量,分享组织的风险和利润,互惠的合作关系,74,Docu

45、ment number,根据“雇员契约”的确切含义，企业必须为人力资源选择好发展方向,发展人力资源增值活动的四个阶段,人员管理,基础管理,技能管理,能力管理,福利:设计管理人力资源信息系统:发展记录员工服务:退休咨询解雇娱乐异地调动卫生与安全:薪酬职业安全和健康员工健康毒品测试,评估/业绩管理：职位评定业绩评估，跟踪和反馈招聘:筛选招聘面试培训:行政人员培训技能培训薪酬系统:设计管理员工/社区关系:EOE协会员工沟通网络调查,领导能力发展：行政培训团队建立和合作能力巧妙地使用现行代理商信息服务系统职业发展:个人职业生涯设计工作任务指导人力资源战略计划:预测需求设计技能发展项目组织发展和组织重组:改变简化项目工作组标杆比较:流程的标杆比较价值的标杆比较成本的标杆比较,业务战略发展通过展示能力模型是如何影响公司的整体战略来影响战略识别出企业的核心竞争能力体系结构的转变:显示战略目标和企业管理方式是如何融为一体为企业设计转换的途径业务单元间交叉学习的驱动力:确定和设立能增加企业价值的业务单元交叉学习的目标和项目学习系统的设计者确定核心的知识构成框架通过电子媒体，在任何需要知识的地方传播它,公司的人力资源管理已经或应该进入哪个阶段取决于公司的外部业务竞争情况和公司现阶段的战略重点,