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1、提高IT部门在公司中的作用前些日子，在与一个兄弟QQ的时候，兄弟说，“老大，能否再给我们加点工资”.“尽量多争取点！”；我只能说，“那是当然！”. 如何留住你的IT人才，这是每一个CIO都必须考虑而且慎重对待的问题。这个事情不是在员工提出辞职的时候再做，而是应该从平常做起，防微杜渐。 一、现状分析 1、IT部门的一般职能定义 在很多企业里面，IT部门基本上从事的是：硬件/网络新增/维护/维修、网络安全管理、操作系统/应用软件维护、系统权限控制、数据库维护、协助某些部门进行电脑类操作，实施了ERP系统的IT部可能会参与流程定义及一部分基础资料的维护这些，或者技术更高一点的IT部会从事一些软件的二
2、次开发属于“明哲保身”、但求无过的IT部门呢，会把这些都推给软件公司。 根据IT部门从事的工作，企业中一般都把它定位为一个费用部门，为各部门提供IT类的专业技术支持的服务类部门。虽然各公司都没有将各部门按重要性进行排序；但是，多数人都会从心理上把销售、生产、技术、供应这些业务部门排为I类；财务、行管这些排为II类，IT部门则会排在行管之后；好像仅比机修、电工这些部门高一些。哪怕业内把ERP说得多么好、多么神秘、技术多么复杂、IT人才多么重要；但是，IT部在许多企业中的现实状况的确是不尽如人意。因此，要留住企业的IT人才就存在许多威胁。 2、留住IT人才面临的威胁 威胁主要来自于专业的IT公司；
3、根据马斯洛的需求层次，我把面临的威胁做了这样几个归类： A、待遇的提升 在企业里面，分配制度肯定会向主要的业务部门倾斜；所以，做为辅助的费用部门收入肯定会低。同时，做为公司的IT部门肯定是不能与运作得好的专业IT公司相比。高的待遇也会成为一种比较大的吸引力；当然，专业IT公司的其他一切资源也会向IT人才倾斜。 B、专业能力的提升 ERP系统建成以后，IT部人员基本上都是在进行硬件/网络基础问题的解决、应用软件的指导，每天不是这里去处理一下开不了机的问题、鼠标不动的问题，就是那里去给说一下软件如果登录以及调整一下打印格式这些问题.如此按部就班、周而复始的简单工作，总会让人觉得是在消磨时间，意志也
4、会消沉下来。如果有专业公司或者有新的公司或新的业务，在新的机遇和挑战下，能提升自己的专业能力，这必然会是一个比较大的吸引力。 C、自我实现的满足 企业的经营业绩，基本会认定为是业务部门的功劳，很难认识到其中做为一个服务类部门的IT部的功劳，IT部注定是幕后英雄；IT部因此也就会有碌碌无为的感觉，没有成就感，不能实现自身的价值。在这个时候，专业的IT公司就会说，提供了这样一个平台，让你尽情地展示。在现在这样一个不担心失业、不担心温饱问题的年代，自我实现的满足对IT人才也具有很大的吸引力。 二、解决方法 方法一：转业务，在新领域发展 所谓转业务，就是将本系统的员工转到集团其他部门或其他子公司的业务
5、岗位上去。熟悉ERP系统，经过对公司的调研、业务流程确定、软件实施和软件维护之后，对企业的生产流程及各项基础业务都已经基本了解，从专业素质上来讲，只要再对具体的业务进行了解和学习，要胜任具体的业务岗位工作应该是不成问题的，当然也有要求持证上岗的岗位除外。 从本系统转出去的员工，都有已经成长为子公司物控部部长以及生产副总之类的了；前段时间又转了一名员工到制造部做生产计划助理。 虽然看起来是本部门的IT人才少了，自己又要培养新人，好似IT部成了“黄浦军校”，但是却充实了其他岗位；再换个角度来想，从ERP系统出去的人，肯定第一时间想到的就是如何利用ERP系统来更好地开展工作。因此，还怕不会将ERP进
6、行到底吗？ 说到培训，其实对于各部门新入职的员工来讲，进行ERP培训已经成为入职培训的一部分了。 通过这两种方法，各业务岗位的人都在ERP上开展工作，是不是有点像“农村包围城市”的做法来推行ERP？事实证明是这样的，集团所有的管理人员到新公司去，首先想到的就是要ERP系统配合工作、加强企业管理 通过转业务，给IT人才一个新的发展方向，只要在业务领域有所成就，就消除了上述的几种威胁。 方法二：增加职能，转变部门性质 企业信息化的目标是为企业经营目标的实现而服务，同时也是为了挖掘企业的核心竞争力、并保持这种竞争力而服务，例如：如何实现企业的工作流程最优、工作最有效率、设计成本最低、采购成本最低、制
7、造成本最低、生产周期最短、管理成本最低、产品销售渠道最好、客户关系最好.等等，这些都是企业核心竞争力不可或缺的组成要素；IT部门则要在每个环节充当好自己的角色。 如果只是为计算机化、为信息化而信息化，或者等着其他部门或其他人员说有问题了，IT部才出现，出现了也只是解决IT技术层面的问题；那么，这就是IT部自己把自己当成了一个“机修”部门。 这就要求IT部门既要掌握IT技术，又必须与企业业务高度融合、避免信息部门与企业业务发展的脱节，更要帮助企业提升各环节的业务与管理水平。 1、加强对业务监控，体现管理职能 通过公司争取到必要的权限，定期检查企业的各类业务是否符合公司要求。比如，技术资料准备是否
8、如期完成？采购价格是否超过均价、最低价或内部控制价？物控部备料是否及时？车间有无提前汇报工序完工或零件完工？车间材料消耗是否超过定额？技术漏项有多少？成品部发货是否及时？整个公司的投产、产值、销售收入、资金占用、帐龄等是否与集团公司的考核指标相吻合？从物流、生产、财务、人力资源等几条线分别对子公司进行管控当然，有些内容可能与集团财务或其他相关部门的职能有重复，这取决于内部授权的详细规定。 加强对各类业务的监控，既对各条线的业务起到督促作用，又对企业目标及业务数据了然于胸；通过数据反馈，可以参与到企业的经营决策及改革发展活动中来，充分体现管理的职能。 2、争取绩效考核，树立部门权威 所谓“不怕管
9、官，就怕管”；而在企业中，管什么最重要？管收入就最重要。 有了公司的授权，IT部可以根据公司事先制定的指标，搜集考核信息、统计考核结果，根据相关制度及数据编制考核报告，对相关公司或部门进行考核。只有将ERP系统的数据用于考核，大家才会非常重视它，甚至会每天第一时间去看ERP系统的数据。考核最重要的就是有罚就要有赏，并且赏罚应分明；制度必须健全且合理。考核的范围大致可以归为如下几类：时间进度考核、收入考核、成本费用考核。 通过考核职能，将IT部门推到一个权威部门的位置。 3、改善企业管理问题，可持续建设ERP 企业在经营过程中，特别是上了ERP系统之后，原来不可见的许多问题就会因为信息化而“水落
10、石出”，通过信息化就有如“拔云见日”一般找出问题并找到问题的真相。多数企业的部门都会有“官本位”思想，即各人打扫门前雪，如财务部门管好自己的核算就不会去理会管理的问题了，行管部不熟悉业务，只看领导的脸色、管好自己的日常锁事就可以了；因此，多数ERP系统上了以后，基本上只解决部分效率的问题，而并没有真正深挖管理的问题。IT部门该如何处之？ IT部门首先就应认识到，上ERP不是终点，而是起点；ERP上线后，真正的事情才开始。对于挖掘出来的问题，多数都如上所述，属于“几不管”的“真空”地带；IT部要独立解决这些问题也绝非易事。所谓“得道多助，失道寡助”，就是说需要找相关的部门或人员配合；此处的“道”
11、，我理解为找出配合方的“痛”点及利益点，使其紧密地配合IT部的改善工作当然，如果实在找不到配合分的利益点，IT部就得想办法争取或分出本应属于自己的名利。 像这类的改进工作，包括：企业的成本精细核算、预算成本及成本控制、物料消耗考核、车间费用考核、存货资金占用考核、应收帐款计息考核等等，一步一步地会有许多地方值得去改进。 IT部在主导或参与各类企业管理的持续改进后，已成为企业流程设计、机构设置与调整，甚至改革与发展中不可缺少的影响力。 通过增加IT部门的职能，使IT部由原来的服务类部门，转变为一个非常权威的管理类部门；即，原来是为各部门提供服务，现在却成为可以考核各部门的机构，部门位置自然就得到
12、了提升，收入自然也会提升。通过各种职能的增加，让IT部的员工可以从公司目标的全局来理解自己日常的工作角色，也会面临更多的业务问题、提升业务水平和管理水平、实现在企业管理中的价值。 我也对IT部门职能重新做了修订：通过先进的信息技术手段，实现企业的信息资源共享、改进工作流程、提高工作效率、加强内部控制，为培养/挖掘企业核心竞争力、实现企业的经营目标而服务。 方法三：转变部门核算模式 如宝信公司、一汽启明公司等等。这个时候就是以一个综合性的运营公司来组织所有的IT人才了，业务涉及管理咨询、软件开发、系统维护等范围；甚至还有对外进行业务合作的项目；这样就彻底地变费用中心为利润中心当然，有一种非独立法人模拟独立核算的方式来实现IT部的利润中心。 但是，只要集团不把这一块做为一个产业来发展，IT部门仍然要分清主辅，遵循集团的统一管理、与集团的整体目标相协调。 当然，让IT人才认识到企业的稳定性、发展前景以及自身工作环境的稳定性等，都是辅助的办法。 上述内容有部分也是我的想法，正在努力实施过程之中。关于如何留住IT人才的方法，具体到各公司中来，客观环境千差万别，本文只能提供如此参考；同时也希望做抛砖引玉之举，得到更好的建议。
