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1、OEC,管理,郭,鹏,TTT,国际职业培训师,香港泛恩国际集团高级讲师,海尔发展状况简介,海尔战略发展的三个阶段,海尔管理发展的三个阶段,OEC,管理概述,OEC,管理的目标体系,OEC,管理的日清体系,OEC,管理的激励机制,如何用,OEC,管理解决具体问题,OEC,管理的推行,保持,OEC,管理的有效手段,OEC,体系认证,OEC,管理的实施效果,主要内容,发,展,状,况,1/18,2001,年海尔实现全球营业额实现,602,亿元,.,是,84,年创业时的,17000,多倍,.17,年来保持了平均,78%,的高速稳定增,长。,目前集团共有,86,大门类,13000,个品种的产品群。,从,1
2、998,年到,2000,年，海尔集团出口创汇以每年翻番的速度增长,.2001,年实现,4.2,亿美元,同比增长,50%,，中国品,牌家电出口，海尔位居第一。,0,100,200,300,400,500,600,84,87,90,93,96,99,01,连,续,1,7,年,保,持,高,速,稳,定,增,长,406,亿元,348,万元,00,8,602,亿元,(73,亿美元,),平均增长,空调,25.5%,31.2%,冰箱,国内市场地位,：,据国家统计局中怡康公司,2001,年中国城乡,多级市场家电商情咨讯统计。,洗衣机,30.5%,冷柜,41.8%,全球市场地位,：,海尔冰箱,冷柜,:,全球第二,
3、海尔洗衣机,:,全球第三,海尔空调,:,全球第三,(,据,2001,年,Euromonitor,欧洲透视统计,),268,162,108,62,43,25.6,海,尔,发,展,状,况,海,尔,国,际,声,誉,据美国福布斯杂志,2001,年,8,月号刊登的资料表明，海尔集团已,经在全球十大白色家电制造商中排名第六。,从创业时的濒临破产到今天的全球白色家电排名第六,全球,10,大白色家电制造商,销售数量（千台）,市场分额,公司,1999,2000,1999,2000,惠尔浦,32,104,34,085,11.3%,11.3%,丽都,23,113,24,782,8.1%,8.2%,GE,14,523
4、,14,952,5.1%,4.9%,博世,-,西门子,12,344,13,506,4.3%,4.5%,三星电子,7,277,8,593,2.6%,2.8%,海尔,7,986,8,346,2.8%,2.8%,Private Label,6,107,7,391,2.2%,2.4%,LG,5,556,7,243,2.0%,2.4%,松下电器,6,184,6,287,2.2%,2.1%,夏普电子,6,080,6,234,2.1%,2.1%,信息来源,:Euromonitor(,欧洲透视,),海尔战略发展的三个阶段,1984.12-1991.12(7,年）,名,牌,战,略,阶,段,1991.12-199
5、8.12(7,年）,多元化战略阶段,1998.12-,国际化战略阶段,很抓质量,创名牌,多元化,增强竞争力,市场全球化,多干多赚,数量第一,单一发展,独生子,只局限于,国内市场,只做冰箱,有了坚实的管理基础,引进消化吸收,三全的质量体系,从冰箱延伸到其它家电,东方亮了再亮西方,吃休克鱼，以海尔文化低,成本扩张,先难后易创名牌,从海尔的国际化到,国际化的海尔,海尔管理发展的三个阶段,TQM,名牌战略阶段,OEC,多元化战略阶段,SST,国际化战略阶段,OEC,管理的思想基础,OEC,管理的地位和作用,OEC,管理的定义,OEC,管理的含义,OEC,管理的核心,OEC,管理的三个构成体系,OEC,
6、管理的三个基本原则,OEC,管理的九个控制要素,OEC,管理概述,OEC,管理的思想基础,斜坡球体论,企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有止动力,（基础管理），防止下滑；还需要有上升力（目标的提,升），使其不断向上发展。,止动力是,基础管理,上升力,是创新,海尔市场链流程图,海尔文化,OEC,管理,定单信息流,物流,资金流,采购,配送,设计,制造,营销,服务,全球,采购,配送,网络,全球,供应,链资,源,物流本部,JIT,定单加速流,创造定单,产品本部,全球商流,产品事业部,执行定单,商流海外推,全球,用户,资源,全球,营销,网络,OEC,管理的地位和作用,OEC,管理的定义,?,OEC
7、,管理法，又称为“日清管理法”，是海尔,多年的经验总结出来的一套系统、科学、规范,的管理方法，是海尔保持高速、稳定发展的基,石。,1995,年获“国家级企业管理现代化创新成果”,一等奖，受到党和国家领导人的高度评价并在,全国推广。,?,“千里之行，始于足下；世界名牌，始于日清”,-,海尔集团,CEO,张瑞敏,OEC,管理的含义,?,OEC,管理的含义：,OEC,管理法,-,英文,Overall,Every Control and Clear,的缩写。,?,“OEC”内容：,?,O,-Overall,全方位,E,-Everyone,每人,Everyday,每天,Everything,每件事,C,
8、-Control,控制,Clear,清理,OEC,管理的含义,其含义是全方位对每人、每天所做的每件事进行,控制和清理，并要求每天都要有所提高，做到“日事,日毕、日清日高”。具体地讲：就是企业每天所有的,事情都要有人管，做到管理不漏项；所有的人均有管,理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，,按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、,总结、纠偏，达到对事物发展过程日控、事事控制的,目的，确保事物向预定目标发展。可以概括为：,总帐,不漏项；事事有人管，人人都管事；管事凭效果，管,人凭考核。,OEC,管理的核心,“市场不变的法则是永远在变”，,所有的工作必须围绕最终的市场，有明,确的市
9、场终极目标，根据永远在变的市,场，并瞄准国际最先进的水平，不断提,高工作的目标。,OEC,管理的三个构成体系,?,目标体系,日清体系,激励机制,?,首先确立目标；,?,日清是完成目标的基础；,?,日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。,OEC,管理的三个基本原则,?,闭环原则：,凡事要善始善终，都必须有,PDCA,循环原则，而且要螺旋上升。,?,比较分析的原则：,纵向与自己的过去比，横,向与同行业比，没有比较就没有发展。,?,不断优化的原则：,根据木桶理论，找出薄弱,项，并及时整改，提高全系统水平。,OEC,管理的九个控制要素,干什么工作都要考虑,5W3H1S,?,5W,-,Why,目的,Wha
10、t,标准,Where,地点,Who,责任人,When,进度,?,3H,-,How,方法,How much,数量,How much cost,成本,?,1S,-,Safety,安全,OEC,管理的目标体系,目标的制定,目标的分解,目标的执行与控制,目标建立与分解的特征,目标的制定,制定程序：,?,自下而上：各事业部先制定下一年目标,?,自上而下：集团各职能部门进行审核，提出修改意见,?,反复沟通：事业部与集团职能部门反复沟通,?,充分论证：各事业部方针目标的论证会,制定依据：,?,企业现状分析及上年度企业方针目标诊断中遗留问题,?,企业的各种中长期规划及事业部长任期目标,?,集团、产品本部方针目
11、标,?,国内外市场信息、市场调查和预测,目标的分解,分解方式：,集团,本部,事业部,职能部,处室,个人,分解手段：,方针目标一览表、方针目标展开实施对策表,年度方针目标展开及实施对策表,一、工作方针：,二、经营目标及工作目标：,序号,项目,目标,先进,水平,去年,同期,现状及,问题点,实施,对策,实施进度,责任,人,见证性,资料,1,2,3,编制：,审核：,批准,目标的执行与控制,?,月度工作计划,?,月度,OEC,控制台帐,?,日清,?,半年和全年诊断和总结,部门,月份工作计划表,项目,前期水平,年度,目标,本月,目标,重点实施措施,责任人,期限,编制：,审核：,批准：,月份,OEC,控制台
12、帐,部门：,岗位：,责任人：,类别,项目,目标,考核标准,实施进度,1,2,3,4,主项,工作,辅项,工作,临时,工作,领导,复审,签字：,日期：,目标建立与分解的特征,?,指标具体，可以度量,?,目标分解时坚持责任到人的原则,?,做到管理不漏项,OEC,管理的日清体系,日清的原则,日清的操作形式,日清的程序,日清体系的两个方面,日事日毕,?,当日工作必须当日完成,?,找出存在的问题并按三不放过处理,（原因、责任人、解决措施）,?,明确第二天工作重点,日清日高,?,每天的工作必须有提高，今天要比昨,天有提高，明天的目标要比今天高。,日清的操作形式,按日清管理程序和日清表进行清理。分为两种形,式
13、：,自评,（自我日清）,?,两书一表（岗位职责书、业务指导书、日清表）,?,3E,卡,复审,?,职能部门：领导复审,?,生产现场：日清栏（质量、工艺、设备、物耗、,生产计划、文明生产、劳动纪律）,岗位职责书,岗位名称,岗位代码,一、岗位概述：,二、主要岗位工作职责：,工作项目,工作内容,达到标准,频次,依据,备注,四、转任或升迁,编制：,审核：,批准：,业务指导书,序,号,工作,项目,工作,流程,工作,内容,达到,标准,依据,文件,频次,见证性,资料,编制：,审核：,批准：,日清表,姓名：,部门：,年,月,日,计划工作项目,月度,目标,当日,计划,当日,实际,差异分析,解决措施,责任人,期,限
14、,临时工作项目,目标,当日,计划,当日,实际,差异分析,解决措施,责任人,期,限,呈报问题,明日重点,自评,?,A,?,B?,C,复审意见：,?,A,?,B?,C 签字：,3E,卡,班组：,工种：,姓名：,Haier,月份,3E,卡,表号：,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,生产,质量,设备,自计,日薪,审核,现场日清管理的工作流程,P,?,制定现场日清操作,平台,?,明确各相关方职责,C,按照,SST,机制对现,场日清管理情况进,行检查、纠正,A,根据检查情况对现,场日清管理绩效进,行综合评价，找出,不足，纠正提高,D,按照各自工作职能,开展现场日清工作,日事日毕,日清日高,?
15、,分厂技术科长负责每日对生产过程中出,现的质量问题及时分析原因，制订解决,措施，处理完毕后填写在质量日清栏,中。,?,检验处现场管理员对问题的处理进行审,核、确认，发现处理不当或其它问题及,时反馈、处理。,?,频次为两小时一次。,质量日清,Haier,质量日清栏,表号：,版本：,生效期：,时间,主要质量问题,及缺陷数量,原因,分析,责任人,解决措施,及建议,审核,签字,备注,昨日,17:00-,今日,9:00,9:00-,11:00,11:00-,13:00,13:00-,15:00,填表人：,审核人：,月,日,?,生产计划日清栏由分厂生产科长,每,2,小时一次进行填写，将每一阶段的,生产计划
16、及实际情况进行分析，对欠,产原因进行分析，找出有效解决措施，,确保在下一个时间段内不重复发生，,对造成欠产的责任落实到位。,?,生产厂长进行审核、确认。,?,频次为两小时一次。,生产计划日清,填表人：,审核人：,月,日,Haier,生产计划日清栏,表号：,版本：,生效期：,时间,工,序,计划,实际,欠产,原因,责任,人,解决措施,及建议,审核,签字,本,期,累,计,本,期,累,计,9:00-,11:00,11:00-,13:00,13:00-,15:00,?,由分厂工艺员每日对生产现场的工艺,执行情况进行巡检，填写工艺纪律,日清栏。,?,质管处区域工艺员进行审核、确认。,?,频次为两小时一次。
17、,工艺纪律日清,Haier,工艺纪律日清栏,表号：,版本：,生效期：,时间,问题点,责任人,纠偏措施及,效果复审,审核签字,备注,昨日,17:00-,今日,9:00,9:00-,11:00,11:00-,13:00,13:00-,15:00,填表人：,审核人：,月,日,?,由设备管理员每日对管辖内运行的设备,进行巡检，填写设备日清栏。,?,设备科长进行审核。,?,频次为两小时一次。,设备日清,填表人：,审核人：,月,日,Haier,设备日清栏,表号：,版本：,生效期：,时间,例行巡检及,润滑情况,故障现象,及时间,原因及责,任分析,纠正预,防措施,审核,签字,备注,昨日,17:00-,今日,9
18、:00,9:00-,11:00,11:00-,13:00,13:00-,15:00,?,由分厂核算员每日上午,10,点前，将昨日退库,废品按质量、设备、模具、原材料等分类落,实内、外责任，填写材料物耗日清栏。,?,财务处每日到现场巡检，对物耗情况进行监,控，对超耗情况及时制订整改措施并监督责,任人整改到位。,?,每月底由核算员将本月物耗情况进行汇总、,统计分析，报财务处，作为下月重点监控项,目。,材料物耗日清,Haier,材料物耗日清栏,表号：,版本：,生效期：,材料,名称,数量,原因分析,审核,签字,备,注,操作,设备模具,外协件,其它,填表人：,审核人：,月,日,?,劳动纪律日清栏由分厂现
19、场管理,员负责填写，对生产过程中违反劳动,纪律的所有现象和人员必须及时给予,处理并记录。,?,人力办负责审核确认。,劳动纪律日清,Haier,劳动纪律日清栏,表号：,版本：,生效期：,时间,违纪人员,违纪现象,处理,审核签字,备注,填表人：,审核人：,月,日,?,文明生产日清栏由分厂现场管理,员负责填写，对定置管理、物品放置、,工位器具存放等情况进行检查，发现,问题，对责任人给予处理并对效果进,行复审。,?,技术科长审核确认。,?,频次为两小时一次。,文明生产日清,Haier,文明生产日清栏,表号：,版本：,生效期：,时间,问题点,责任人,纠偏措施及,效果复审,审核签字,备注,昨日,17:00
20、-,今日,9:00,9:00-,11:00,11:00-,13:00,13:00-,15:00,填表人：,审核人：,月,日,Haier,日清栏考评意见,表号：,版本：,生效期：,栏目,负,责,人,是否,按时,填写,是否,符合,实际,是否落,实到责,任人,措施,是否,彻底,综合评,价,（,ABC,）,考,核,人,复审,人,质量日清,工艺日清,设备日清,生产计划,对职能部,门的建议,及意见,填表人：,审核人：,月,日,日清的程序,?,自下而上的报审,?,自上而下的复查,激励机制,原则：,?,公开、公平、公正,?,合理的计算依据,方法：,?,每日激励,?,月度考评,?,红黄券激励,?,“三工并存、动
21、态转换”,?,“,6,S”,大脚印,?,绿色工位认证,?,班组升级制度,?,合理化建议,如何用,OEC,管理解决具体问题,不同层次人员的工作重点,OEC,管理解决问题工作的思路,解决系统中老大难问题,解决问题的三步曲,不同层次人员的工作重点,类别,基层,中层,高层,例行工作,70%,20%,10%,遵守规定,对例行工作的验收,检查终端的符,合性,问题工作,20%,60%,20%,发现，并报告,分析、查找根源，,提出解决方案及需,要的资源,批准方案，提,供资源,创新工作,10%,20%,70%,在新的例行工作,中创新方法,不走样的复制创新,工作，并转化为可,操作的程序,新的思路、方,向、路线，否
22、,定自己过去，,并试验,OEC,管理法解决问题工作思路,先有数：,通过数据的比较分析，找出差,异，差距最大的数就是有问题的事,后有事：,不是事有问题，而是做事的人,有问题,再找人：,一个人的问题，必然是一类人,的问题。要通过案例剖析来解决一,类人的问题而不是一个人的问题。,教育人：,用造成损失的数来教育做错事,的人。,解决系统中老大难问题,老大难问题的确定,对老大难问题的具体分析,对老大难问题中人的问题分析,老大难问题的确定,?,主要目标差异较大的,?,多次发生，重复出现，且以前用多种方,法一直未能解决,对老大难问题的具体分析,?,用分析工具找出所有的具体问题,?,问题要分解到不可再分解的程度
23、,?,找出最突出的问题,?,这一问题具体到人、数、地点,?,对数据来源的真实性进行核实,对老大难问题中人的问题分析,1,）目标方面的问题,?,目标是什么,?,制定目标的依据,?,目标是否可考核,?,目标考核的计算办法,?,目标是否与直接责任人沟通过,对老大难问题中人的问题分析,2,）日清方面的问题,?,是否进行了日清,?,日清目标是否清楚,?,日清是否与目标挂钩,?,日清是否能清出问题来,?,日清是否能体现出每日提高,1%,对老大难问题中人的问题分析,3,）激励方面的问题,?,是否有激励标准,?,激励标准是否具有正确导向,?,责任人是否清楚激励的标准,4,）兑现方面的问题,?,激励是否兑现了,
24、?,兑现的是否合理,对老大难问题中人的问题分析,5,）资源配置方面的问题,?,配置的资源是否明确,?,实际配置资源是否存在差距,?,资源配置是否合理,?,需配置的资源是否与责任人沟通过,对老大难问题中人的问题分析,6,）人员素质与工作标准方面的问题,?,岗位是否有岗位职责书和业务指导书,?,操作平台是否清楚,?,操作规程是否可行或能避免有意出错,?,责任人是否清楚这些规程,?,责任人是否受到过相应的培训,?,责任人是否有资格上岗,解决问题的三步曲,现场,试点,方案,解决问题的三步曲,现场：,亲自到现场发现问题，查出问题,发生的环节及责任人。,方案：,找出解决问题的思路（老办法、,成功的案例、可
25、借的力、可借的办法）。,试点：,再回到发生问题的现场研究方案,是否可行。,OEC,管理的推行,?,现状调查：,了解公司目前的目标设定与控制的办法，员工,每日工作的评价和考核情况等。,?,OEC,管理培训：,通过对,OEC,管理的含义、基本内容和原则,方法的培训，使全体员工对,OEC,管理有一个系统、全面的,认识，便于下一步的推行。,?,OEC,体系的建立：,方针目标管理程序、日清管理程序、现,场质量日清、工艺日清、设备日清、物耗日清、生产计划,日清、文明生产日清、劳动纪律日清操作平台的建立及各,种实施表格（年度方针目标展开实施对策表、月度,OEC,控,制台帐、岗位职责书、业务指导书、日清表、,
26、3E,卡等）的,策划、设计。,?,体系试运行：,选定试点部门，运行前培训，体系试运行。,?,模式推广：,针对体系试运行出现的问题，分析改进，并全,面推广。,OEC,管理实施可能出现的问题,?,观念问题,?,不能持之以恒,?,日清成为日记,保持,OEC,管理的有效手段,OEC,体系认证,什么是,OEC,体系认证,OEC,体系认证的组织,OEC,体系认证的标准要求,OEC,体系认证的分级标准,OEC,体系认证的工作流程,什么是,OEC,体系认证,OEC,体系认证是海尔集团内部对各,单位,OEC,体系所达到的级别，按事先确,定的认证标准进行审核、评定，并将评,价结果与单位负责人的业绩考评挂钩，,从而
27、更好地保持和推进,OEC,管理的一种,管理体系认证。,OEC,体系认证的组织,OEC,体系认证委员会,OEC,体系认证执行部,OEC,体系认证办公室,OEC,体系认证的标准要求,项目,原则,标准要求,分数,目标体系,（,40,）,1.,不断优化,2.,事事有人管,日清体系,（,30,）,1.,日事日毕，日清日高,2.,人人都管事,激励机制,（,30,）,1.,三公原则,2.,市场工资,OEC,体系认证的分级标准,级别,标准,待遇,A,级,90,100,分,1.,总结提炼模式推广,2.,单位及负责人表扬候选名单,B,级,75,90,分,1.,必须有明确的提高目标,2.,连续三次,B,级即降为,C
28、,级,C,级,60,75,分,1.,限期整改,2.,单位及负责人批评候选名单,否决,?,基础太差,?,三大体系中,有一项得分,小于,50%,1.,停产整顿,2.,事业部内部进行培训,3.,单位及负责人批评候选名单,OEC,体系认证的工作流程,按,OEC,体系认,证标准开展工作,自查定级,提交自,查结果,组织认证审核,确认等级,并排序,红黄牌考评,红黄牌评价,结果公布,OEC,管理的实施效果（一）,?,实现基础管理的精细化和零缺陷：,OEC,管理将所有,的物和事进行分解量化到每一个人、每一天、每一,项工作，形成大到机器设备，小到每页玻璃，都清,楚地标明责任人和监督人，有详细的工作内容和考,核标准
29、，实现精细化管理。同时，各项工作均以零,缺陷为追求目标，把管理问题控制、解决在最短时,间、最小范围，使经济损失降到最低。,?,实现基础管理的科学化：,OEC,管理是把质量互变规,律作为基本思想，坚持日事日清，“积沙成塔、积,水成渊”，使员工素养、企业素质与管理水平的提,高寓于每日例行工作中。通过日积月累的管理进步，,实现基础管理的科学化，不增加投入就可以使生产,力获得尽可能提高的效果。,OEC,管理的实施效果（二）,?,实现基础管理的目标化和效率化：,OEC,管理通过对,总目标层层分解落实后的各级子目标或孙目标的执,行进行有效控制，实现了基础管理的目标化，保证,企业每前进一步，其素质和实力也同
30、步提高和增强。,OEC,的基础管理将全公司的企业管理工作的循环周,期缩到了一天，避免了工作缺陷的堆积，提高了基,础管理的效率。,?,实现基础管理的效益化和经济化：,基础管理的效益,化是指在不增加管理成本的基础上，企业的经济效,益有所增长。通过实行,OEC,管理，可以实现在不增,加设备、人员情况下的经济效益的增长。,OEC,管理的实施效果（三）,?,提高了流程的控制能力：,自控能力、互控,能力、专控能力得到提高。,?,培育了一支高素质的员工队伍：,OEC,管理,通过每天进行的整理、整顿、清扫和清理，,使全体员工养成了良好的工作习惯和令行,禁止的工作作风，培养了一支高素质的员,工队伍。,如有任何管理上的问题，请随时,与我们联系。,感,谢,各,位！,
