施工总承包管理.docx

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1、施工总承包管理施工总承包管理 1 施工总承包管理概念 建设工程：土木工程、建筑工程、线路管道工程、设备安装工程、装饰装修工程。 建筑工程，常称为房屋建筑工程，包括房屋建筑物+附属设施+配套的线路、管道、设备的安装工程。 房屋建筑物：人类活动的基本空间，包括建筑结构、建筑节能、建筑防水和建筑装饰等； 附属工程：包括大门、围墙、自市政道路到建筑物的道路、停车场、室外活动及休闲设施、水塔或水池、配电房、化粪池、排水沟等。 配套的线路、管道、设备的安装工程：包括与房屋建筑及其附属设施相配套的电气(高低压、动力、照明、防雷、景观等)、给排水、通风与空调(通风除尘、采暖空调、热交换、防排烟及油烟处理等)、

2、建筑智能化(通讯网络、办公自动化、设备监控、火灾报警及消防联动、安防、综合布线、智能化集成、电源接地和环境等)、燃气、电梯等。 施工总承包管理：就是在核定的资源占用或消耗条件下，对完成建筑工程建造所需的施工活动进行统筹安排，协调各项施工活动所需资源配臵，确保各项施工活动有条不紊地开展，并实现既定目标的系统行为。 随着社会进步和国家经济发展，造型新颖、结构复杂、功能齐备、装饰高档的建筑工程越来越多，施工总承包管理的要求越来越高、难度越来越大、风险越来越高。 2 施工总承包管理的误区或问题 不能正确地处理总包与分包的关系； 常将分包视为下属，或将两者关系视为父子，只要求分包做这、做那，缺少服务、不

3、履行或少履行义务。甚至将分包方视为对立的敌方，无服务、无管控，只有欺骗和刁难。 实际上，总包与分包两者的关系是搭伙求财的伙伴关系。 将管理等同于协调； 管理不等同于协调，协调只是管理采用的一种方法。 对于管理，首先要理，理清范围和内容、理清对方的诉求、理清思路和方法、理清重点和难点，然后制订并实施针对性的管控行为。 要实施总承包管理，公司要给我配备总承包管理人才，认为学机电工程的人适合搞总承包管理，总承包管理是总承包管理员的事； 缺管理意识，或不愿管或不敢管或以包代管； 不正确地作为，高高在上、盲目自信、瞎管、不管分包死活； 被动地作为，被专业工程分包单位牵着鼻子走，总、分包倒臵； 项目部设总

4、包管理部，配备几个学暖通或给排水或装饰的人或几个能说会道的人。 3 施工总承包管理的基本要求 要有相匹配的管理机构； 总承包项目经理部，作为总承包施工企业履行该项目建设工程施工总承包合同的主体，负责对所有分包单位进行管理。 首先，把所有专业工程的施工单位定位为分包单位。基于职责清晰的考虑，总包单位负责自行施工部分的管理团队也应以分包单位的身份与总承包项目部签订分包合同，地位等同于本项目的其它分包单位。对于发包人指定分包和独立分包单位，也应纳入同一层级，进行管理。 在构建组织机构时，必须厘清总、分包管理的界限，充分做到层级清晰、岗位精简、职责明确、关系简洁、接口闭合。 根据项目部的组织机构图及管

5、理层级关系和工作关系，明确各自的岗位职责及工作量清单,作为绩效考核的依据。 总承包项目经理部对专业分包单位管控的强度应大致相当。 总承包项目经理部的管理人员至少应熟悉各专业工程的专业知识，并精通某一专业。 要有总承包的意识，要有系统的思维，有纵观全局、运筹帷幄能力和行为； 总承包公司不总承包，首先是缺意识。 公司的项目管理人员，专业结构极不合理，学建筑工程这个专业及相关专业的人员占比至少95%。 自己的孩子是最可爱的，别人的老婆是最有味的，自己的工作最受累的，别人的工作是最愉快的。 以自我为中心，想自己的事、干自己的事，以自己专业的视野看待问题、处理问题，是普遍存在并难以克服的毛病。项目管理人

6、员缺乏换位思考的习惯、缺乏全局一盘棋的观念、缺乏总承包管理的意识。 对于大型、复杂、超高的民用建筑工程，如航站楼、客运站房、会展中心、购物中心、超高层的写字楼及酒店等，不仅涉及复杂的钢筋混凝土结构工程，还涉及体量较大的钢结构工程、复杂的机电安装工程、高档的装饰装修工程，且工程量的占比高，而这些专业工程必须在较短时间内完成，必然存在高度集中地交叉作业，需要站在全局的位臵对各专业工程的施工及其资源保障做出周全、细致安排。 而对于购物中心、超高层的写字楼及酒店，常常地处繁华的城区、施工场地狭窄，即便是地处城郊结合部的航站楼、客运站房、会展中心，也因工程体量巨大、所需建筑材料、设备多，需要站在全局的位

7、臵对施工现场的平面布臵做出系统的规划。 工程开工前，总承包方必须站在全局的高度，根据各专业工程施工的特点，系统地、前瞻地进行施工组织、平面布臵、设备选用、进度安排等工作。 施工现场布臵时，要考虑分包工程施工单位的进出场道路、材料堆放场地、加工制作场地、设备安放位臵、用水用电接驳位臵等方面的事项，既要满足分包单位量的需求，还要满足整个现场文明施工的要求、安全的要求、避免二次运输的要求。 垂直运输设备选用时，优先考虑自己使用的同时，还要考虑分包单位对垂直运输设备的需求，必要时，提前制订运能应急预案。 如有大型设备吊装、钢结构吊装，应组织并会同分包单位编制、会审专项吊装方案，并依据确定的专项方案修建

8、临时道路、场地，或留设吊装洞口等。 对于大型、复杂、超高的民用建筑工程，肯定存在专业工程交叉作业、不同专业工程管线交叉的情形。对于前者，要做好施工组织工作，对于后者，要做好深化设计和综合作业图的绘制工作。 要有精通本专业、熟知相关专业的本领； 外行领导内行，是要付出代价的 要有公正、客观，尊重科学规律的行政能力； 没有公正、客观，不尊重科学规律，是不能服众的。 要有强有力的执行力； 人人都应具备与岗位相匹配的总包管理能力； 事实上，绝大多数的人都有过总包管理的经验，如自己的新房装修、组织一次活动如婚礼、旅游、聚会等。 实现：统一思想和认识、规范行为和程序、协同工作并形成合力、夯实共同赢利的基础

9、、打造客户满意产品。 4 施工总承包管理的思路 1）以分包合同为纽带 总包与分包是通过专业工程分包合同建立搭伙求财的伙伴关系的，欲圆满实现搭伙求财的目标，签谈分包工程分包合同时，各自的权利、义务必须表述清晰无误、无歧义、无前后矛盾、无扯皮空间。对可能出现的意外，有充分的预估及明确的分担细则。 任何完备的合同都不可能将所有专业分包工程的分包风险予以化解，也没有哪个分包单位愿意只承担义务不主张权利的，也不可能将所有的分歧消除殆尽的。处理合同纠纷、处理签证索赔一般应遵循法、理、情的原则。 2）以进度计划为主线 首先要确定各项施工活动的先后顺序，明确各项施工活动应在什么时候开始、在什么时候完成，编制涵

10、盖施工总承包范围及内容的施工总控计划。 在确定各项施工活动先后顺序时，一定要遵循实事求是的原则，尊重科学规律，实现“安排巧、做得到、做得好”的基本要求。 安排巧，一是满足工期目标要求，二是各项施工活动的作业时段适宜且张弛度有度，三是资源需求相对均衡，四是进度、质量、安全、成本平衡满足。 做得到，一是要求计划有可操作性，二是发包人提交的条件、资源能满足，三是总包单位提供的作业条件、资源能满足，四是分包单位技术装备能力、资源保障能力、作业人员的技能能满足。 做得好，就是该计划实施，一是进度质量安全均有保障，二是资源占用或消耗量少、经济合理，三是各方利益合理满足。 3）以专业技术为支撑 项目管理人员

11、应精通本专业、熟知相关专业。这是做好施工总承包的基础。 在进行现场平面规划、施工临水临电布臵、垂直运输设备选用与布臵、施工进度计划编制、施工组织安排等工作时，不仅要考虑房屋建筑工程施工的需要，还要考虑附属工程、配套工程，尤其是配套工程施工的需要。 对于学建筑工程专业的管理人员来说，不考虑附属工程、配套工程施工的需要，说明他缺乏总包意识，考虑不周或不正确，说明他缺乏相关专业的知识。 而缺乏相关专业的知识的人，在考虑问题时，往往忽视相关专业的问题，即便不忽视，也会考虑不周全，或者看不到关键的问题或抓住问题的关键，造成构成系统或全局的某个环节或部位出现故障，导致系统崩溃。 总承包单位应组织并参与专业

12、工程施工技术方案的评审，如总包方管理人员缺乏相关专业的知识，方案评审流于形式，不正确的方案导致不正确结果在所难免。 总承包单位应对专业工程的施工过程进行管控，对其质量进行验收、对其施工与验收记录进行核查，如总包方管理人员缺乏相关专业的知识，所有的管控、验收、核查就是外行看热闹，总包管理等于没有管理。 所以，总包管理必须以专业技术为支撑，只有具备了相关专业工程的专业知识，方可把握专业工程施工的重点、识别专业工程施工的难点、关注专业工程施工的弱点，有的放矢、对症下药，促进专业工程施工的顺利进行。 4）以规范管理为手段 没有规矩不成方圆，实施施工总承包，必须制订相应的管理规定、工作流程，并以此规范管

13、理。 项目部应根据总承包的范围、内容，编制施工总承包管理方案。 施工总承包管理方案应在专业分包单位确定前编制完成，并作为专业工程分包招标的附件。避免分包单位进场后发生权利、义务不清及索赔扯皮事件发生。 5）以考核奖罚为杠杆 明确目标与责任，实施考核奖罚，是提升施工总承包管理水平并持续改进的保证措施。 5如何实施总承包管理 1）管理范围界定 目的：明白要管什么，避免重叠或遗漏。 建议采用表格形式清楚界定各专业分包工程的范围、工作内容。如： 专业分包工程 分包工程范围 分包工程工作内容 分包工程量 分包属性 自行专业分甲方指定分甲方平行分包 包 包 2）对专业分包工程的预期 目的：明白要实现什么结

14、果 建议采用表格形式明确各专业工程施工应达成的结果。 注意，千万不要用“合格”“优良”“满足合同要求”“顾客满意”“省优工程标准”等方式描述。建议采用国家或行业或企业的那些具体标准来明确。 专业分包工程 进度 质量 施工安全 文明施工 成本 ）专业分包单位选择 目的：选择合适的队伍，不要求最好的。 资质； 分包方负责人的德性； 类似工程经验； 成功合作的经历； 施工方案及报价 可以充分听取他人的意见，但一定做到我的事情我做主、我负责。 要敢做主、敢负责。 注意：如你到分包单位考察，高规格接待，你一定打问号。 4）对分包单位进场核验 目的：依据核验情况，对分包单位进行定性分析、判断，以便制订针对

15、性的管控措施。 核验主要内容：投入的资源如人、机等是否满足分包工程施工要求。 注意：如分包单位进场见面时，队伍浩浩荡荡、人员齐齐整整、表态总是一流一流，你也得打问号；如问你：图纸出来没有，几时进场，先做哪块，临建搭在何处，请你解决什么什么，估计还可靠些。 5）分包方进场交底 目的：先教后诛，先小人后君子 交底主要内容： 相关方及其核心需求； 项目主要管理制度及工作流程； 分包工程施工要求及施工注意事项； 基本施工条件。 5）临时设施、施工场地、垂直运输设备的统筹安排 目的：先予后取，亲兄弟明算账 建议用图、表说明并明确告知分包方：不同施工阶段，总包向分包提供的资源及资源位臵、数量； 明确：分包

16、方使用总包方提供资源的方式、时间或期限、应遵从的原则或要求或规则等。 特别提示：应告知分包方，使用总包方提供资源可能出现的意外风险，总、分包方各自应采取哪些防范措施。一旦风险发生，责任如何划分或分担。 6）技术管理 目的：技术支持做到匹配 明确分包方应编制的方案、编制深度及格式、报审时间等； 审查分包方报送的方案，组织或参与重大方案的会审、评审、论证； 督查重大方案的实施情况，抽查一般方案的实施情况； 发现技术支持不匹配，责令限期改进，必要时采取应急措施。 7）进度管理 目的：进度受控 向分包方提供施工总控计划； 要求分包报送专业工程施工进度计划及匹配的资源计划和基本作业条件诉求。专业工程施工

17、进度计划必须符合施工总控计划； 审查并批示专业工程施工进度计划、资源计划，并明确告知分包方：总包方将在何时何地提交怎样的作业条件。 及时向分包方提交作业条件，督查分包方的施工准备工作，统筹安排各专业工程的施工作业 督查分包方进度计划执行情况，必要时采取应急措施。 听取分包方意见或建议，并择善而从。 8）质量管理 目的：质量受控 总包应向分包方进行质量管理交底，交底内容： 单位工程质量目标、专业工程质量目标，为实现质量目标，总包单位应做些什么；分包工程的分包单位应做些什么。同时规定上述工作完成、交付或报审、验收或评审的责任主体或责任人员及程序、期限等。对于引发结构安全事故或隐患、降低或影响使用功

18、能的施工过程、环节予以提前警示，并形成书面交底记录。 告知分包单位：总包方质量监督人员及其职权，违章、违规处罚的主要规定。 专业工程质量检查、监督，形成并保存相关记录。 分包方诉求如何回应 针对分包工程施工质量不能满足质量目标的情况，应采取应急措施。 9）安全管理 签订安全协议。 分包工程施工前，安全交底。交底内容： 安全管理目标 为保证施工安全，总包单位应做些什么；分包工程的分包单位应做什么。同时明确上述工作完成、交付或报审、验收或评审的责任主体或责任人员及程序、期限； 明确总包方负责分包工程施工安全监控的责任人及职权。 分包单位向总包提出的合理要求、建议的形式、程序，由谁受理，由谁督促落实

19、； 针对分包工程施工质量不能满足安全管理目标的应急措施。 10）文明施工管理 略 11）资料管理 列表明确分包单位编制并向总包提交哪些资料、采用的样表，应达到怎样的标准，提交的时间等。 12）对外沟通与协调管理 列表明确分包方应负责或参与哪类或哪些对外沟通与协调。 施工单位 总包 基坑支护及土方分包 备注 建设 地勘 设计 监理 质监 安监 公安 城管 渣土 消防 A：组织；B：负责；C：参与；D：协助 识别对外沟通与协调的类别，明确不同类别沟通与协调的不同层级责任人； 分包方如有对外协调和沟通的需求，应通过怎样的程序送达至该类沟通的顶层责任人； 不同类型协调与沟通的顶层责任人如何组织对外的沟通与协调。