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1、无领导小组讨论策划方案无领导小组讨论策划方案 一、 无领导小组讨论测试的设计 如家酒店集团为纳斯达克上市企业，经济型酒店领先品牌，全球自主拥有酒店第五名，全国30个省200座城市1000多家酒店，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务。近期，该企业决定招聘人力资源部门管理人员，所以董事会决定用无领导小组讨论的方式来招聘有能力的人力资源部长，并邀请人力资源方面的专家同本企业的人力资源部门、总经理一同参与组成本次无领导小组讨论的测试小组的成员，并初步确定人员参加选拔经过结构化面试后，20人进入无领导小组讨论。 1、测试设计 人力资源部长胜任力要素确立 1、经营知识 所谓“经营知识”一词，我们
2、并非指管理所有这些业务职能的能力，而是指理解这些业务功能的能力，即理解公司的组织架构、业务特长、组织愿景、文化特色和业务流程等；关注业务发展变化趋势，知晓组织经营企划的框架，了解财务报表的构成；懂得竞争者优势劣势的分析、市场营销知识和网络信息交流；熟悉公司的产品和服务，能系统思考公司的整体运作等。只有懂得公司的财务、战略、技术以及组织能力，人力资源专业人员才能在各种战略讨论中起着有价值的作用。掌握了行业、员工以及人际关系知识的人力资源专业人员，能完全胜任自己领域的工作，但是仍未能掌握公司所在的竞争环境的经营本质特征。比如，一些人力资源专业人员知道如何运用全方位绩效评估系统等人力资源管理技术，但
3、是他们不知道如何根据具体的、不断变化的商业环境来做调整。一些公司现在通过网络做绩效评估工作，在这个评估过程中，包括客户、供应商、监管者、同事和下属工作人员参加评估。如果没有实际运作经验，商业敏锐性则要求具有诸如市场、融资、战略、技术、营销和人力资源等功能领域方面的知识。人力资源管理人员应该把握好人力资源传导机制和经营，战略问题之间的关系。简而言之，要想成为有价值的商业伙伴，相比直线管理人员需要理解人力资源的程度来说，人力资源专业人员更应该更多地了解和理解经营与业务。 2、人力资源实践活动的传导 即能设计人力资源管理的相关制度，如薪酬制度、绩效管理制度、培训发展制度、招聘选拔制度等；善于和相关部
4、门沟通、协调，尤其是人力资源改革方案的宣导、解释和执行过程的跟踪、落实；精于激励的诸多方法，有良好的领导艺术，长于吸收别人的建议，合作精神好。就像任何其他专业人员一样，人力资源专业人员至少都应该是所从事专业的专家。如果人力资源经理懂得这一点，并且能够巧妙地、艺术地、创新地传输人力资源管理实践，就能帮助他们在组织里建立起个人诚信，并且赢得公司里其他部门员工的尊敬。这是培育人力资源职业特征的必要条件。然而，就像我们在本书前面章节里已经论及的那样，此种专业性知识和技术的范围会随着时间的推移而发生巨大的变化。因此，人力资源专业人员必须投入大量的时间，持续不断地跟踪人力资源理论中可能出现的新内容，并且要
5、有足够的灵敏性，把它灵活地运用到工作实践中去。 3、管理变革 管理变革能力包括积极参与组织创新、变革的活动，有较强的展示演讲才能，有专业咨询的修养，能快速理解创新的关键环节和推动程序；有组织团队、激励员工的技巧和能力，善于平衡、协调、处理不同意见和改革中的矛盾；能预测变革的趋势、可能存在的问题和相关利益的得失，并将这些变数结合管理变革的进程加以考虑，有前瞻性。管理变革的能力是作为商业伙伴的人力资源管理地位不断提高的另一个实例。也许大多数首席执行官所面对的最具有挑战性的工作，就是必须关注组织与新的战略方向保持一致。倘若人力资源专业人员对此也早有准备的话，那么他们同样也处于推动变革的位置。如果人力
6、资源专业人员能够很好地管理变革，则他们体现出下面的能力：诊断问题的能力，与客户建立关系，明白无误地表达观点，设立领导工作议程表，解决问题，以及实施目标的能力。这些胜任力还包括有关变革过程的知识，变革代言人的能力，以及促进组织中转变“人”的传输变革的才能。 4、管理文化 管理文化能力是指在组织中，注重组织规章的制定、宣导和执行，有完善的组织管理制度的书面成果。如组织的合理化建议制度的设计、推广；组织奖励制度的修改、完善。参与组织重大管理制度的起草、沟通和关系协调。如薪酬制度的改革起草，薪酬方案的沟通、宣导和执行。主动了解客户需求，并提供相应的技术服务，完善对客户的服务流程，建立良好的客户关系。善
7、于与员工合作，易于和大家知识共享。管理研究人员约翰科特(John Kotter)和詹姆士赫斯科特(JamesHeskett)发现，文化气氛浓厚(通过员工对公司价值理念的共享程度来进行测量)的公司往住取得较高绩效。此系统所产生的员工行为会逐渐地被编织到公司的文化中去，并成为公司文化的组成部分。从这种意义上来说，高绩效的人力资源战略就是高绩效文化的第一位的指标。人力资源专业人员必须明白他们是“文化的守护者”，他们的影响远远超过他们的业务领域。 5、个人诚信 如果说以上四个领域可以被看作是人力资源胜任力的四大支柱的话，那么个人诚信则可以被认为是支撑着这四大支柱的地基。密歇根研究项目发现，无论是在业务
8、工作中，还是在工作之外，成功的人力资源专业人员都被认为是值得信赖的人，但是“个人诚信”是什么意思呢?我们认为，个人诚信包括三个方面。 首先，它要求人力资源专业人员“生活在”公司的价值观念之中。当然，他们应该是始终如一的“文化守护者”。常常让人力资源主管人员挠头的公司价值有：思想开放、坦白直率、担任团队角色的能力、对他人的尊重程度、流程执行以及对自己和同事坚决主张的最高绩效。如果人力资源专业人员在其工作中不具备这些价值观的话，那么他很难期望同事给予自己较高的信任。 其次，倘若人力资源专业人员和同事之间的关系已经建立了可信任的基础，人力资源专业人员就建立了可信度。如果人力资源专业人员在管理团队中担
9、当起了有价值的伙伴角色；如果人力资源专业人员能和管理小组融为一体，则无须借助权力就能和团队成员很好地合作以及影响团队成员。如果人力资源专业人员对公司的经营目标给予非常积极的支持，那么人力资源专业人员与其他人员的信任关系就能良好地建立起来。 第三，如果人力资源专业人员依“一种态度”行事时，就能赢得其同事们的尊重。我们所指的“一种态度”，意思是对如何赢得业务有自己的见解，支持论证有充分的观点，提出创新、主动的想法和解决方案，鼓励对关键问题进行争论等等。 测评指标的体系确定 1、 测评指标的确定 沟通能力 沟通对于企业的重要性是不言而喻的，可以说，沟通成本是企业最大的成本。没有沟通的效率，就没有企业
10、运营的效率。没有沟通的质量就没有企业运营的质量。没有良好的沟通，企业就没有凝聚力。没有良好的沟通，企业也没有战斗力。尤其是管理者的沟通能力，是提高企业管理水平的重要途径。所以，沟通能力对于人力资源部长来说是必不可少的。 口头表达清晰，流畅清楚； 善于运用语言、语调、目光和手势等； 敢于主动打破僵局； 能够倾听他人的合理意见； 遇到冲突保持冷静，并能够想出缓解的办法。 组织协调能力 组织协调能力是指根据工作任务，对资源进行分配，同时控制、激励和协调群体活动过程，使之相互融合，从而实现组织目标的能力。一般认为组织协调能力要包括：组织能力；授权能力；冲突处理能力；激励下属能力。所以，组织协调能力也是
11、人力资源管理者必不可少的能力。 应变能力 应变能力是当代人应当具有的基本能力之一。在当今社会中，每天都要面对比过去成倍增长的信息，如何迅速地分析这些信息，是把握时代脉搏、跟上时代潮流的关键。这种能力可以帮助人力资源管理者快速的分析、掌握一些信息。 遇到压力和矛盾时积极寻求解决方法； 情境发生变化时能够调整自己的行为方式； 在遇到挫折时仍然积极面对； 在难题面前能够从多角度考虑问题。 分析能力 分析能力是指把一件事情、一种现象、一个概念分成较简单的组成部分，找出这些部分的本质属性和彼此之间的关系单独进行剖析、分辨、观察和研究的一种能力。这种能力可以让人力资源管理者在思考问题的时候把问题简单化、规
12、律化，从而轻松、顺畅的把问题解答出来。 理解问题的本质； 解决问题的思路清楚，角度新颖； 能够综合不同的信息，深化自己的认识； 有悟性，理会问题的速度会。 团队精神 很快融入到小组讨论中； 为小组的整体利益着想； 有独立的意见，但必要时会妥协； 为他人提供帮助； 尊重他人，善于倾听他人意见。 个人影响力 个人影响力可以说是一个人的人格魅力，也就是说在信利义勇智等方面达到的某种程度。 观点得到小组成员的认可； 小组成员愿意按照其建议行事； 不靠命令方式压制他人； 善于把大家的意见引向一致； 积极发言，敢于发表不同的意见； 强调自己观点时有说服力。 2、指标权重的确定 根据德尔菲法计算得出： 指标
13、 沟通能力 组织协调应变能力 分析能力 团队精神 个人影响能力 力 权重 20% 20% 15% 20% 15% 10% 题目设计 题目设计分以下几个阶段： 1、收集材料 尽可能多的收集能测试出应试者胜任能力相关的材料。 2、材料筛选 在收集的题目中选取最能反映应试者胜任能力、相关性最强的材料。 3、设计讨论题目 根据筛选出来的材料讨论并编制出合理的题目。 4、测试与修正阶段 进行模拟测试，证实可行后，作为最终的测试题目。 经以上4个步骤后，最终确定了本次无领导小组讨论的题目如下： 指导语： 现在大家要进行的测试是由我们主持设计的一项能力测评活动。在这个测试活动中，我们要求大家作为一个小组，就
14、给定的材料及所提出的问题进行自由讨论，我们会根据大家在讨论中的表现对大家的能力进行评分。 本次讨论的背景材料： 在9月下旬的某一天，你所乘坐的巨型客轮正在太平洋上航行，突然遇到特大风暴，迫不得已采取紧急的救生措施。你和另外7名乘客漂流到一个荒岛上，你们8人来自不同的国家，所使用的语言有汉语、日语、英语和法语，但每个人都或多或少地会讲些英语。现在你们并不知道你们所处的位置在哪里，对岛上的情况也不了解，也不知道何时会有船只经过，何时才会有人来救你们。现在你们每人有一件救生衣、一条小毛巾，随身都携带了些钱及钥匙，每人都身穿比较簿的轻便衣服。此外，你们还共同拥有下列东西： * 一个打火机 * 一把瑞士
15、军刀 * 一本航海地图册 * 一个指南针 * 一台电子字典 * 一部手机） * 一块手表 * 一面镜子 * 一瓶盐 * 一块大塑料布 * 每人平均两公斤的水 * 6袋饼干 * 1瓶52的白酒 * 一些粗绳子 * 几件厚外套 本次讨论大家要解决的任务是：根据这共同拥有的15件东西对你们求生的重要性对它们进行排序并说明理由。 讨论中，请大家遵守以下规则： 在讨论之前，你们可以用3分钟的时间阅读材料并准备讨论，3分钟之后请你们以小组为单位通过讨论来解决任务； 总的讨论时间为50分钟； 欢迎个人表述不同见解，个人见解越新颖、深刻，个人得分就可能越高，但最后必须就主题达成一致意见，即得出一个小组成员共同
16、认可的结论，并能给予充分的理由解释； 到了规定时间，如果还不能得出统一意见的话，则在你们每一个人的成绩上都要减去一定的分数。 讨论结束之前必须选派一名代表来汇报你们的结论 评分标准 受测者参与有效发言次数的多少；是否善于提出新的见解和方案；敢于发表不同的意见，支持或肯定别人的意见，在坚持自己的正确意见基础上根据别人的意见发表自己的观点；是否善于消除紧张气氛，说服别人，调解争议，创造一个使不大开口的人也想发言的气氛，把众人的意见引向一致；看能否倾听别人意见，是否尊重别人，是否侵犯他人发言权；语言表达能力如何，分析能力、概括和归纳总结不同意见的能力如何、看发言的主动性、反应的灵敏性等等。具体而言，
17、包括三个方面。 1.语言方面 包括发言主动性、组织协调能力、口头表达能力、辩论说服能力、论点的正确性等，这些不同的要素应根据职位的不同有不同的权重得分。在具体实施过程中，可根据具体情况，确定测评的要素和各要素的权重，以便和具体的岗位、职位相对应。 无领导小组讨论评分表之一：语言方面 发言的组织协口头表辩论说论点的总分 备注 主动性 调能力 达能力 服能力 正确性 考官的简短评语 考号 姓名 5 5 8 12 10 40 考官签字 年 月 日 测评要素 2.非语言方面 包括面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等。 无领导小组讨论评分表之二：非语言方面 备注 考官的简短评语 考号 姓名 5 3 5
18、 2 5 20 考官签字 年 月 日 3.个性特点 包括自信程度、进取心、责任心、情绪稳定性、反应灵活性等测评要素 无领导小组讨论评分表之三：个性特点 备注 考官的简短评语 考号 姓名 5 10 10 10 5 40 考官签字 年 月 日 二、无领导小组讨论测试的实施 测验准备阶段 1、时间：x月x日上午8：30综合楼A320 测试时间：90分钟 2、场地选择与布置： 测评要素 资信程度 进取心 责任心 情绪稳反应灵定性 活性 总分 测评要素 面部表情 身体姿势 语调 语速 手势 总分 测评对象席位应呈扇形摆放，一方面便于测评对象之间相互交流，另一方面也能保证每一位评委能够观察到每一位测评对象
19、的表现。此时，一定要注意避免将测评对象席摆成“V”字形，因为，这样无形中会出现领导者位置。在测评对象席上摆放标有编号及姓名的席卡、12张白纸，席卡应为双面编号，摆放角度应保证评委能够看清楚，同时还要保证测评对象能看清彼此的编号。评委席与测评对象席间距4米左右；评委席摆放标有 “评委姓名”的席卡；记录员席和非评委观摩席设于评委席后。 3、评价者的选择 评价者由人力资源方面的专家、本企业的人力资源部门成员和直接的领导上级组成。 测验实施阶段 第一步：划分小组 抽签分组，一共20人，分为4组，每组5人。 第二步：分发材料 向被测评者发编号及名牌，白纸，笔，题 向测评者发评分表，记录表 第三步：讨论前
20、指导 由测评者向被测评者阐述无领导小组讨论的注意事项、要求以及要遵守的规则。 第四步：小组正式讨论 由一名主考官宣读指导语及题目。 小组开始真是讨论，成员可以自由发言。 小组成员进行交叉辩论。 小组统一意见，选出一名代表陈述自己小组的意见。 小组成员签名，然后退场。 测试评价阶段 1、观察记录 记录小组成员的基本信息，包括讨论开始的时间，讨论结束的时间，成员的姓名、角色、座次，小组以及个人的行为表现。 时间： 观察员： 整 体 行 为 表 现 C B D E A 2、评分 根据被考评者的现场表现情况，真实的进行打分。 结果反馈阶段 1、评分结束后，召开会议讨论本次的无领导小组讨论的情况。 2、考评者与董事会进行沟通，探讨小组成员的优劣情况。 3、考评者与董事会商讨出一致的意见。 4、给出每个被考评者的综合得分。 5、得出最终的考评结果，并得出报告。
