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1、有效授权的要点和技巧有效授权的要点和技巧 一、授权的要点 1.良好心态的自我调试 以良好的心态对待人才，要求管理者做到随时准备重用有才能的人，并让所有人知道这一点。 发现、吸引人才 战国时，燕昭王想招募贤才，就封了一个才能并不十分出众的人做燕国的大官，以此表明自己求贤若渴、惟才是用。这果然使得他贤名远扬，郭槐、乐毅等贤能之士纷纷慕名而来，从而使燕国实力大增，打败了对手齐国。 这个历史典故足以让每一个管理者引以为戒，有求贤之心并将它表现出来是发现和吸引人才的良好开始。很多时候之所以发现不了人才，并不是因为人才太少，而是有才能的人不知道到哪儿表现自己的才干，不知道谁才是真正的明主。一旦知道有求贤若
2、渴的明主，他们自会毛遂自荐。 2.克服“周围没有好的人才”的想法 很多管理者都认为好的人才都不在自己身边，自己身边的人都不堪重用。对于这样的心理应该采取如下解决方式： 审视求贤之心 很多管理者只是迫于组织的压力或市场经济的潮流，而不得不采取一些姿态来表现自己在寻找人才，其实他根本没有真正想发现人才、任用人才，甚至会担心新人才的到来会遮住自己的光辉，夺取自己的权力，威胁自己的利益，打击自己的自信心。 正确的找寻方向 一般来讲，组织可以到三个地方寻找有用之才：一是组织内部，二是其它组织，三是专业人才培训机构。许多管理学研究者都赞同组织应首先从内部选拔人才的观点。究其原因，组织内部的人才比较熟悉组织
3、情况，容易投入工作，还可以起到激励组织成员的作用。 确立人才评价标准 选拔人才必须要有标准可循，才能正确衡量一个人的能力。组织的人才选拔标准通常能决定组织是否能找到人才，找到什么样的人才，但是组织在制定标准时，也会经常陷入妨碍人才选拔的误区，导致找不到好的人才。 第一，不坚持完美主义。有 些组织在寻找人才时，总是有完美主义倾向，往往想要找到“全才”，结果妨碍组织发更多的人才。正所谓“人无完人”，招聘全才很有难度，而且需要支付的代价 过高。在现代社会分工高度发展、知识专业化的情况下，组织制定的选人标准也必须体现专业和分工要求，因此招聘人才的标准要适度。 第二，不委曲求全。标准定得太低，就走进了选
4、拔人才的委曲求全误区。标准太低等于不定标准，符合条件的人数太多，组织就无法找到真正合适的人才，这个标准本身也就显得毫无价值。 第三，不急功近利。很多招聘都有这样的要求：某职位，应聘者应具备某学历，有多年相关工作经验，职业资格证书，有一定的客户基础。这样的广告一打出，职场上就变成了少数人的天下。 要点提示 企业选拔人才的标准： 不坚持完美主义； 不委曲求全； 不急功近利。 所谓人才招聘其实只不过是各公司互挖人才的大比拼，而不是发现人才、培养人才，许多有能力的人都因为一些硬性限制不 得不知难而退，人才的选择面也因此越来越窄，最后各个组织只能感叹“找个人才真难”。其实，除非特殊需要，选拔人才大可不必
5、把学历、工作经验、资格证书， 尤其是客户资源等作为硬性标准，因为这些未必能代表能力。相反，如果能详细考察候选人的思维习惯、心理状态、行事风格、决断能力等潜在素质，所选的人才才 是真正优秀的。 二、“反授权” 在实际工作中，经常会出现下级给上级布置工作任务，不但布置工作任务，还会定期地对上级进行追踪和检查，把实际的工作程序颠倒过来的现象，这一现象称为“反授权”。 1.“等待工作”的下属 上级每天扮演着“救火队员”的角色，忙得不可开交。究其原因，很多下级把在工作中遇到的问题连绵不断地输送给上级，结果下属没有任何压力和负担，所有的结论都等待上级审批，总是处于“等待工作”中。 2.解决“问题猴子” 下
6、属怀着很虔诚、尊敬的态度把原本自己的工作职责推给上级来做，并以吹捧之词获得领导的帮助，因而造成了领导有忙不完的事情，这是很常见的“问题猴子反授权”，不是领导交给下属任务，实际上是下属给上级派发工作任务。 上级 面对这种反授权的时候，领导需要让下属做的三件事： 第一，思考、讨论； 第二，做三个以上的方案； 第三，对三个方案有很好的比较和评估。 下级 作为下级，不要让你的上级做“选择题”，不要让他们做“判断题”，更不能给他们做“简答题”。而作为上级，不要为下级起草稿件，不要替他主动提议，不要帮助收集材料，不要自动提供协助。 三、授权的态度 拥有正确的授权态度是成功授权的必要条件，是工作中取得下属支
7、持的保证。 一般而言，授权的态度主要体现在四个方面： 1.尽量放手 授权者要尽量放手，减少不必要的干预，提升勇气，敢冒风险，静等奇迹。 2.显示信任 首先，授权者要显示出对下属充分信任，这样才能促使下属全力以赴；其次，在出错时不推卸责任，维护下属的合法利益。 3.永远支持 即使下属犯错，甚至是造成了严重的后果，授权者也要支持并把责任承担下来，同时尽快找出错误的原因并及时更正。 4.取得承诺 将任务、权力和资源都委托给下属是对下属的信任，下属也应该对任务、权力和资源负责。所以授权时要取得下属的承诺，而且必须是书面承诺，或称之为责任书，明确规定各种情形的处理办法。 四、授权与激励 授权离不开激励，
8、但也需要注意激励的方式。想要使激励得到有效的作用结合马斯洛与赫茨伯格的理论，提出以下适用于授权的激励方法。 1.因人而异 要想有效地激发一个人的工作热情与潜力，最好的方法就是提供他最迫切需要的东西或满足他最急切追求的目标，这是所有激励理论的共识。每个人的需要和追求不同，并且有明显的层次性差别。处在越低的需要层次，对物质性的利益追求越多；越往高层，对抽象的人格性价值追求越多。 管理者在对员工实施激励之前，首先要对员工的生活状况及心理状态有一些基本了解。生活窘迫而理想不高的人，工资奖金 或福利待遇的提升就可起到激励作用。对于生活并不窘迫，且怀有较高才能、胸有大志的人，所在乎的并不是能挣多少钱，他们
9、需要的是地位、荣誉、独立性、成就 感以及他人的尊重，这些就构成了激励他们的因素。不要对所有人都采用同样的激励手段，对一些人起到作用的激励，对另一些人可能会荒唐而可笑。 2.提供信息支持 最基本的激励就是让员工切实感受到正在为他们的工作提供帮助，并且投入了相当程度的关注。当员工需要资金和资源时慷 慨相助，时刻让员工感受到上级正在为他们搜集情报信息，时刻准备为他们献计献策，这会对员工的心理造成极大的触动，从而使员工更加愿意为了完成授权的工作 而努力，从而增加工作激情。管理者的帮助不一定能够对工作进展起到决定性的作用，然而却能对员工树立良好的工作心态起到至关重要的作用。 授权本身就是一种双向互动关系
10、，管理者采取积极的姿态，能够让受权者感受到自己工作的价值及受到的尊重，这就是激励的本质所在。 3.让下属了解工作的挑战性 下属如果是一个有着长远目标追求的人，管理者在授权于他时，应该让他明白授权工作所具有的挑战性及其对于组织整体的 影响。必须让下属了解他可以通过授权工作学到什么，得到什么；明白这次授权可能是为以后承担更有挑战性的工作提前所做的准备，接受这次任务将为他们的进一 步成长提供更多的机遇。 要点提示 授权与激励的方法： 因人而异； 提供信息支持； 让下属了解工作的挑战性； 让员工参与决策； 及时肯定和表扬。 4.让员工参与决策 参与管理之所以被认为是一种有效的激励方法，在于它能够让员工
11、感受到自己在组织中的地位和影响力，以及在组织中的重要性。 组织中人为划分出来的管理层级差别必然会造成个人心理上的等级观念，处于被管理地位的员工往往会觉得自己比上司低一个等级，在组织中处于无关紧要的地位。所以他们难免有自卑感和消极情绪。 通过参与管理让员工进入管理决策层，与他们的上司平等对话，共同做出决策，则可以淡化这种等级观念，使他们明显感受到自己的地位和影响力的提高，从而受到激励。 5.及时肯定和表扬 下属犯了错误，最好不要张扬，在私下里解决，这样会给下属带来安心的感觉。而如果下属取得了巨大成绩，则一定要及时并公开地表扬，使下属感到欣慰和鼓舞。人都渴望能得到别人的肯定与赞赏，对下属成就的公开
12、表扬能起到非同一般的激励效果。 激励员工是一门博大精深的学问，管理者需要多学习一些激励方法，多了解员工的需要，灵活运用各种激励手段，使激励员工的努力能得到员工的反响和共鸣，切实起到激发员工工作热情的作用。 五、授权与团队 1.充分授权 授权可以培养团队的自我管理，团队自我管理是指没有绝对的行政管理人，不需要等待行政命令而采取行动，而是有很多方式。 每一场战争都要等待长官的指令，而特种兵小分队在执行任务时时不需要等待长官的指令，而是对各种情形都会做一个料 想，因此分别会有几套方案，在执行具体问题的重点问题时，也不一定等待上级的指令，而是服从自己的抉择。最终形成了自我管理、自我达成、人人负责的方式
13、。 每一种方式下所授的权力的大小均有不同，控制的宽严程度不同，需要达到的目标状态不同。因而不同的授权方式会产生不同的结果，充分授权，顾名思义，就是授 权事项充分明确，授受双方的关系严格限定，是大多数授权工作采取的方式。良好的团队管理，应从学会如何进行充分授权开始。 充分授权要求授受双方就授权事项所需的各种条件全面约定，主要体现在以下几个方面： 任务与成果明确 授权事项中，最重要的内容就是执行什么任务、希望实现的成果或想要达到的目标。绝绝大部分的授权工作都可以预定一个目标状态，这就是授权所要达到的成果。 只有预期成果明确，目标确定，授权关系中的其他事项才能真正做到明确。所以，任务与成果的明确是充
14、分授权的基本条件，是明确其他授权内容的前提，是使授权变得充分的保障。 权力划分与责任分担 充分授权是下属拥有支配授权工作的充分权力，这个权力不但可以确保下属调动充分的资源开展工作，也能保证下属有力量抗拒上级管理者不正当、不合理的干预。下属只有获得充分的权力，才能够获得最大范围的自由决策空间，展开创造性的思考和行动，使授权工作得以顺利进行。 管理者充分授权并不意味着彻底地放弃了干预和控制的权力，否则就是弃权而不是授权。授予下属充分的权力以便下属能顺 利开展工作，但授出的并不是全部权力，管理者必须保留对授权工作的监督、控制权力，必须能够以自己的权力约束下属的行为，纠正下属的过错，否则下属在一种 不
15、受制约的环境中恣意妄为，会导致事情恶化而不能实现授权意图。 规定明确的期限 没有期限限制，责任就无法确定和落实，授受双方的互相约束也就成为虚无。充分授权必须明确规定期限。 期限的规定有多种方式，管理者可以根据实际需要选择一种。例如，规定在一个期间内任意时间完成任务，也可以规定必须 在指定的时间点达到授权目的。在生产性企业中，时间观念更强，如产品交货时间必须严格按照合同执行，太早完成任务，可能造成产品积压，太晚了则有违反合同 约定的风险，所以对时间限制比较死。而对科研成果，则不宜限制太死，如规定哪一天必须拿出成果是不可能的，只能规定一段大致的时间，或三五个月，或一两 年。 2.做到程序化、标准化
16、 要使被授权者获得真正意义上的权力与责任，最好的途径就是将授权中的各项工作程序化，各种评价与检查依据标准化进行。 工作过程程序化 为授权工作制订详细的计划，根据计划安排进程，使所有的工作阶段及工作方式都能程序化、固定化，能将意外情况降至最低并大大提高工作效率。 评估检查程序化 不论是由管理者做出评估，还是受权者自我评估，都应有固定的程序，按部就班，既能达到评估效果，又不干扰工作的正常开展。 同样，管理者要检查成果或错误，也要遵循一定的程序，减少下属接待和应酬的时间，减少对下属工作的干扰，让下属安心用权。 要点提示 做到程序化、标准化要求： 工作过程程序化； 评估检查程序化； 控制过程程序化；
17、各种评价依据标准化。 控制过程程序化 如果授权工作出了问题，需要对之进行调整和控制，那么对于控制的方式、决定及途径都应该有详尽的规范，最好能做到程序化。 各种评价依据标准化 检查与评估都是依据一定的理论或标准的，在这个过程中，授受双方应该尽可能运用统一的理论或标准。 充分授权是内容详尽全面、规定严格的广泛运用的授权方式。管理者只有在掌握了充分授权的意义，并能熟练运用授权技巧时，才能真正进入管理角色，成为一名成功的管理者。 六、授权的定律 领导向下属授权也要掌握相应的定律，概括起来是：信任、适当的平衡点、责任、权力、支持、投入以及管理预期。 在授权中不应该做的事情：第一，威胁下属，摆出恩赐和赏赐
18、的态度；第二，只讲答案不讲理由的示范；第三，对问题过于敏感；第四，在他人面前批评；第五，私下表扬。 员工喜欢的事情：喜欢自己想做的事情，希望高回报、带来竞争、发挥特长、丰富多变以及自我学习和发展。企业多给员工进行培训，实际上都是对员工的福利。 补充知识 在“三R”式授权中，资源的提供不但被认为对完成工作有着直接的决定性作用，更是体现了管理者对受权者的尊重。然而在一个存在着部门与职能划分的组织中，部门利益不同而资源却是有限的、共享的，各部门之间难免会出现资源分配上的争端和纠纷。 管理者相对能更容易获得资源。为受权者提供资源，不仅能体现管理者对受权者工作的支持，更能体现管理者对受权者的激励和关怀。
19、 1.做一个让受权者信赖的资源供应者 管理者在自己的职权范围之内就可以调动许多资源，而这些资源很有可能就是受权者需要的。一般而言，管理者能为受权者的工作提供绝大部分的资源。 关键问题不是提供些什么，而是用什么方式提供以达到激励效果。西方管理学家为资源提供者设计了一个四句式问话，目的就是使下属感受到来自管理者的关怀： 您的工作需要什么资源？您将您所需要的东西详细列出一个清单交给我。我这里有些什么资源？我这里有您需要的您可以随时调用。 最重要的是不要让下属觉得在向管理者乞求资源，而是管理者在尽一切努力主动满足下属需要，在主动配合下属的工作。 2.做一个利益协调者 如果授权工作比较重要而复杂，则所需
20、要的资源很有可能超出管理者权力范围，需要其他的部门帮助解决。这个时候，受权 者自己出面向其他部门要资源是不合理的，他们没有这个权力或资格。只有管理者自己出面，凭借自己所掌握的正式权力，依据组织的规则来协调部门利益，要求其 他部门提供资源支持自己所授权的人的工作。 管理者应该向其他部门出具所需资源的清单及理由，并与他们协调各种资源的配置先后顺序及数额，以利于组织整体发展。 3.做下属科学利用资源的建议者 提供资源的同时，还须向下属传授配置和使用资源的方法。管理者相对于下属来说，应该更具有资源配置和使用的经验，并且因为他们所处的位置比受权者更了解组织的总体目标和要求及对资源配置的安排，所以能够更合
21、理地利用各种资源。 帮助下属安排各种资源的使用，给他们提出资源合理配置的建议，使他们能以更少的资源完成更多的工作，这是提高授权工作的效率和效益的一种有效途径。 许多管理者对于下属要求的资源从不拒绝，对于他们怎样用这些资源从不过问，这表面上看起来是对下属的尊重，实际上是对组织的不负责任。干预资源配置只要是在合理的范围内进行，不但不是对下属授权工作的扰乱，反而是一种帮助。 4.做下属的权力维护者 当下属掌握了授权工作所需的资源之后，下属对这些资源享有的支配与使用权还是难免会受到来自各方面包括管理者自身的 干扰。下属很难对抗其他人对资源的要求，特别是比他所处层级高的人提出的要求。因为下属的权力是非正式的、临时的，当出现资源支配权受到干扰的情况时，下 属只能寄希望于自己的上司庇护他们，以正式的权力来维护他们的权力。 拥有了稳定而充足的资源，授权工作就成功了一半。 管理者要想让下属充分发挥自己的聪明才智，取得创造性工作成果，就必须做下属的资源提供者和权力维护者，并且为下属使用资源献计献策。这不但是对下属的支持，更是对组织的负责。
